如何做一名优秀的连锁店店长_如何做一名优秀店长

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做一名优秀的连锁店店长！

2003-07-29 18:40:42.06

4月上旬，集团总部颁布《岗位职务对照表》，在诸多岗位职务标准中，店长岗位职务的调整引人注目，一级店店长的职务标准调整为正经理级，相对于原来店长正部长级的标准整整上调2级！4月中旬，总部又举办了第一期百名店长进修班，来自全国各地的五十多名店长聚集总部共同探讨如何更好的开展店长的工作，这是集团专门举办的一次在职人员岗位进修班。5月中旬，总部又颁发了修订后更加完善细化的店长、店长助理岗位职责。

从集团采取的一项项措施来看，连锁店在集团连锁网络中的地位越来越重要，店长也正在成为一个越来越令人瞩目的岗位，做一个连锁店的店长，做一个优秀的店长以后将成为苏宁内外所有有志者的目标。那么如何做一个合格的、优秀的苏宁连锁店店长呢？

一个合格的连锁店店长首先要明白连锁店在连锁网络体系中的性质、地位与作用。连锁店的基本职能是：现场销售与现场服务，作为苏宁基本作业体系的四大终端之一是连锁网络的重要组成机构，也是最重要的终端。市场宣传部门与营销采购部门前期所有的采购与宣传工作结果最终要在连锁店以销售的形式得以实现，现场销售的成交是关键；同时没有连锁店的现场销售，也就不会有配送中心、售后服务中心、客户服务中心三个后台终端的作业需求与任务。所以说，连锁店是苏宁连锁网络体系中的重要组成部门，是销售实现的关键环节。

其次，要了解连锁店管理四项基本内容：销售管理、服务管理、人员管理与环境管理。

连锁店作为销售终端，销售管理是最主要的职能，具体的内容就是每日以营业员为核心的现场销售、促销执行、价格控制、货源协调与竞争对手调查，店长、督导、柜长都是现场销售的管理人员，承担不同的销售管理职责。

…作为一个服务品牌，服务的地位已经从一种销售的工作手段上升到与销售并重的工作目标层面，这也是苏宁连锁经营与其他竞争对手与众不同且优势明显的一个特点。服务管理的内容庞杂，但是最终的目的却很简单：让顾客满意。我们的口号是：走进苏宁，感受阳光服务。公司也明确提出的连锁店服务管理四原则：三米原则、阳光原则、区域负责制、首位负责制。

人员管理是连锁店日常管理的主要内容，零售业是劳动力密集型行业，也是对一线人员倚赖较高的行业。管事先管人，人员管理的好坏直接关系到销售与服务的质量。苏宁的连锁店人员分为店长、督导、柜长、营业员四个层次。一流的连锁店必然拥有一批一流的营业员，营业员总体素质的高低与管理密不可分，苏宁营业员必备的合格条件可以归纳为四要素：责任态度、商品知识、操作规范与促销技巧。环境管理说的更明确点就是现场物品管理，保安/保洁、赠品/礼品、出样/标签、促销包装、水电物业、展台展架、门头等等都属于环境管理的对象。我们已经明确提出“为顾客创造一个良好的购物环境与氛围”，环境管理的基本目标就是塑造良好的硬件环境。

第三，连锁店店长要明白店长岗位本身的性质与工作职责。店长是连锁店的最高指挥官，基本职责就是全面负责连锁店的各项日常管理工作。连锁店管理内容比较繁多庞杂，店长有时就象一个大管家，大事、小事什么都要管，推脱责任是店长的大忌，店里的所有事情店长都要管。也许做的都是小事，但是恰恰就是一件件小事做好了，连锁店的销售与服务就上来了。

第四，连锁店店长应当具备基本的计划、组织、协调、领导等四项管理能力。店长要学会做连锁店销售计划与费用预算，并且层层分解到品类、品牌；店长要懂得如何根据各个岗位职责分工，将促销计划分解到每个人身上，让每个人都有效承担工作任务；连锁店人员众多、任务复杂，独立的连锁店还要处理外部关系，店长要学会协调顾客与公司、各个品类、各个人员之间的关系与矛盾，让大家统一行动；

店长管事就是在管人，只会指责、批评营业员的店长绝对不是好店长，店长要知道如何团结全体员工，激发大家的积极性，让所有营业人员主动出谋划策，营业员感受到关心，才会关心顾客；营业员主动工作，就可以省掉很多管理的投入。

第五，连锁店店长应当具备“爱店如家”的责任意识、以身作则的工作作风、细心耐心的性格品质、公正处事的道德原则。缺少这四项基本条件，就是能力再强、学历再高也无法管好一个连锁店。西方所谓“情商”的概念其作用与此有点类似。当然“身体是革命的本钱”，没有一个好身体，店长也是干不来的。因为连锁店面的管理工作是一项辛苦的工作，上班时间较长，要求店长要经受得起长期疲劳，承受得了满负荷的紧张工作。

最后，连锁店的店长务必明白，无论管什么，无论怎么管，最终的目的与结果就是销售与服务，具体一点就是考核店长的最终指标就是销售完成与服务满意度，当店长天天忙于具体事务时，这两个目标是不能偏失的。

…倡导的管理是从岗到人，一个的连锁店店长要想做好本职工作，必定是在充分了解自身岗位工作职责的基础上，发挥自身能力与优势，组织调动全体连锁店员工围绕销售与服务的目标，团结一致、共同努力，只有这样才能做好连锁店的各项工作，优秀的店长也只能从优秀的连锁店中产生。现在就请听听参加首届店长培训班的苏宁员工的真实感受吧！

在现代零售业竞争中，服务竞争在一定程度上已经取代价格竞争，成为新一轮市场竞争的焦点。其重要性日益突显。记得零售业巨人沃尔玛的CEO李.斯格特讲过：“当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服，以及能让你们满意并再次光临的微笑”。可见，服务创造的价值。服务是一张王牌。

众所周知，一般消费行为中整个购买的过程包括需求产生与认识、收集产品信息、产品的选择、购买地的选择，购买的过程的完成、产品的使用和信息的反馈。反馈信息影响下一次消费。对零售商来说，关键的是消费购买地的选择和购买过程，该阶段是服务体现最密集的地方。由于服务是产品的延伸，通常意义上的服务多处于终端销售的环节中，如“三米微笑”、“阳光服务”、“换位思考”的理念等，但从整个服务体系来看，售前服务、售后服务理应涵盖其中，即从上游产品人性化设计、制造、消费需求的发现与探知到售后的安装、使用、维修、回访等。

员工是服务的化身，是公司的形象大使。对于公司的服务理念如何在员工中灌输，一方面，可以通过自上而下的专题培训、晨会例会的宣讲学习；另一方面，可以通过自上而下的方式，员工互动交流，进行如“我对服务的认识”、“服务语言艺术”、“如何提供令顾客满意的服务”等讨论会，增强服务观念，改善服务质量。

当然，服务理念理应植根于深厚的企业文化之中，使员工对服务理念有较深层次的认识，并非是为促成单笔交易而为的功利行为。厂商提供何种水准的服务是其决策的重点。所以，服务不仅仅是一种理念、一种思想，更应是有一套程序化、标准化的规范体系。该规范体系应当成为员工日常工作行为的指引者，必须严格参照执行；同时，服务质量的检测、跟踪、评估也应健全，以“顾客是否满意”为唯一的标准。

好的服务就会赢得好的口碑。阳光服务不仅可以展现员工个人风采，提高自身素质，也是提升了公司整体形象，产生无形的效益。在日趋激烈的零售市场竞争中，服务必将是新一轮的竞争焦点。做好服务，手中就会拥有一张王牌。