联想为什么要收购IBM—PC_联想并购ibmpc的原因
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案例分析
1.联想为什么要收购IBM—PC？其战略目标可能是什么？
答：笔者认为联想收购IBM-PC的原因有以下几个：
1）联想需要摆脱经营的困境：
从2001年开始，联想开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢的情势，在竞争中，联想的销售业绩不佳；创新能力也不如人意，开发新产品能力有限，抵御着国内市场竞争对手的冲击。另一方面，其多元化的战略效果堪忧，联想别无选择，将目光转向国外寻求增长。
2）IBM是较优的收购对象，收购IBM可以增强竞争力： a)得到IBM的一些技术，可以弥补联想本身的技术缺陷；如IBM ThinkVantage技术。提高研发能力。
b)可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度
c)联想主要优势是台式机，IBM优势是高端笔记本电脑，产品线互补。d)扩张分销网络：联想通过管理合资企业，介入到IBM公司PC业务的销售渠道当中，拓宽了企业发展空间。
e)除了产品，技术，品牌，渠道，还有管理可以直接获得，从而提高管理水平。
3）IBM也有并购的意向：
第一：IBM卖掉PC部分的业务是IBM原定战略的继续。IBM调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制造部门，硬件业务。出售PC业务，是IBM原定战略的继续。第二：IBM撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，还可以换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持股，是个好的投资。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，对双方都有好处。综上所述，经过分析风险，收益和可行性，联想认为收购将利大于弊。因此实施了收购，其战略的目标可能是实现经营的协同效应，通过收购在一个增长缓慢，竞争激烈的产业内实现发展，提高联想的知名度，产品质量，技术和管理的水平，采取目标集中战略，走专业化路线，在PC市场上获取竞争优势。
2.联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？如果不收购，面对当时的环境和条件，又会遇到哪些风险？
答：联想收购中会遇到的风险主要有以下几个：
1)并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。全球并购中成功的也就占25%-35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM。联想面对众多的质疑和决策风险。
2)并购中资金财务风险，法律风险：
a)财务风险：联想收购付出了137亿的现金流购得IBM53亿的负资产的PC业务，代价很大。并购后能否及时形成足够的现金流入，以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。财务风险主要来自几个方面：筹资的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。
b)法律风险：法律环境的复杂性、合作方(博弈对手)追求利益最大化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨国并购过程中面临更为复杂的法律风险。要表现为：市场准入(政治性)风险，法律专业化操作的风险，工会与劳工组织的风险等 3)并购后经营风险，管理风险，企业文化风险
a)
经营风险：第一 新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM产品的客户是否会流失？业务是否冲突？为了实现经济上的互补性，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。第二，如果并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，这种风险因素的存在必将导致并购的失败。第三 其他的还有企业风险防范机制，法人治理结构、企业知识产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面的风险；
b)管理风险：并购之后管理人员、管理队伍能否的得到满意的安置？员工是否会流失？军心是否稳定？能否找到并采用得当的管理方法和手这些都存在不确定性，都会造成管理风险
c)企业文化风险 ：人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？
d)品牌风险：IBM只允许联想使用其品牌5年，在IBM品牌使用年限内，联想一定要使自己的品牌在PC领域得到应有提升，以确保即使不再使用IBM品牌，联想PC亦能独立良好发展。否则，就有可能是“赔了股份又折市场”。
如果不收购，面对当时的环境和条件，联想可能面临市场份额萎缩的风险，被竞争对手不断蚕食。如果创新能力和多元化都不成功，联想有可能会面临长期亏损的情况。
4、如果你是IT企业的总裁，你认为应当如何才能做好并购计划？
答： 如果是IT企业总裁，我认为做好并购计划至少需要做好以下三个方面：
第一：以企业战略为出发点，分析企业的战略，优势劣势，机会和威胁，企业的核心能力和核心资源，想清楚为什么要收购，是否有能力收购。企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购
第二：作出收购决策后：企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等，以改善并购方所面临的信息不对称。回答目标公司能给企业带来什么？收购企业需要做些什么？找出双方的核心能力和结合点。
第三：需要对风险和整合中可能遇到的问题进行深入的分析和找到应对的方法： 例如：如何尊重被收购方的业务，价值观，如何形成默契高效的管理层？并非高薪就可以留住关键的高管.如何消除障碍，新的组织结构里双方的人员如何配置？等等。
以下是对一些风险应对的建议：
财务风险应对：严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。主动与债权人达成偿还债务协议，采用减少资金支出的灵活的并购方法。
经营风险的控制：企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略
管理风险的控制：并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作，防止人员流失。
企业文化风险的控制：为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被并购方保持文化上的自主，并购方不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的调控。
总之，并购企业要本着战略为原则，从企业的核心竞争力，核心资源，整合文化，经营理念，整合管理等多个角度角度来分析并购，在认真评估并购风险的基础上为并购做计划。笔者认为这样的方式或许能增加并购成功的概率。
