经典案例——育人为重_育人经典案例
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经典案例——
育人为重
1、宝钢岗位培训的经验
抓职工培训像抓生产一样列入计划
本世纪初，发达国家国民生产总值的增长，靠科技因素所占比重仅为5%-10%，到六十年代上升为50%左右，到八十年代高达70-80%。因此，搞市场经济，向集约型转变的核心是靠科技进步。许多企业的科技进步主要是采取引进先进技术装备的办法。但只重视先进技术装备引进，而不重视人才引进和培养，必重蹈“引进-落后-再引进-再落后”的覆辙。为什么宝钢引进八十年代初世界先进的技术装备，现在仍保持九十年代的先进水平呢？一条重要经验是：走“引进-消化-跟踪-创新”路。后者与前者的根本区别在于：把引进建立在培养人才基础上，把培训工作当作企业的一种经济行为。宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样，列入了议事日程，及时作出决策。每年的培训计划，同生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划，下达给各部门，并作为考核依据。宝钢一把手，黎明董事长每个季度要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。
企业岗位培训是职工培训的中心
现代科学技术发展日新月异，生产技术与管理知识不断更新，知识生命周期很短，18世纪技术知识生命期为40年，19世纪为30年，近半个世纪为10-15年，目前只5-10年。因此，宝钢认识到，要创世界一流技术经济指标，永久保持先进，要靠一流人才，一流培训来保障。
很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低、成本高，低价销售就要亏损。相反，国内洋货横市，国人购物，以进口原装为上品，畏怕国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外，主要是企业职工素质低，企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。
培训是提高生产率的基本手段
宝钢通过培训，提高和扩大职工操作技能，达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人，无不称赞宝钢通过培训减员，提高效率的经验好。宝钢自1989年起，五年多来对4374名中级工，进行了为期四、五个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。
资三千多万元，又建起一个占地32亩，具有当代水平的培训工场。用275万美元，全套引进美、日、德四家公司的焊接、仪表、电子、液压等四个培训工场，现又正在扩建多功能、综合型、现代化干部培训基地，它包括管理基础培训中心，继续工程教育中心，高级技术培训中心；计算机教学、冶金生产过程仿真、外语、电化教育等四个系统。那些培训场所装备差的企业，影响了培训的效果，延缓了科技进步和向集约型转变。
4.信息与教材。宝钢为了创建一流培训，非常重视国际信息交流和开发教材，每年派出近千人次出国考察。单是培训就先后派出22名骨干教师去美、德、日等国进修。聘请了美、俄、德、日、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作，并与引进了先进教学装备的德国、日本等四家企业建立了三个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订了合作开发教材的协议。还拟在日、韩、美、德和香港等地建立固定的海外基地，加速培养一批国际化的经济管理人才。
2、柯达的内部人才提拔法
【提示】“用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算？”如果只记住这一句话，这篇案例就算没白看。
人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部寻找，不仅发挥了人力管理的潜力，更在生产的第一线，造就了一个人才库。
每当公司内部有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员相当头疼。在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人品头论足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因为他们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要求的个人条件，如判断力、沟通技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的人认为，能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。
这种选才方式似乎荒唐，却是经常发生。纯熟的技术人才确可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟并不能确定能成为好领班，而年龄更是与管理能力毫不相关。所以，唯一确保你的选择是正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。一位忠实、聪明、果断的领班能知人善任，并了解其部门的公司内应扮演的角色，是公司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保有最认真、也最具效率的领班生产队伍。
这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行创造。先以严格的选择评定
请而参加者，另一类是会说‘我希望有这个机会‘的人.”
评估作业通常是在当地旅馆进行，每次有十二位候选人参加。候选人于周日晚到达后，可先行放松并熟悉环境，以等候次日早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去，六名评审则多待一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。
柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，不过库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。这类的评估作业的成本并不便宜，但库克却认为价有所值，“虽然花费很多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而且，用时间和金钱来培养未来的主管，谁说不划算？”
经过对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的“团队管理技巧发展课程”(TMSD)。此一课程分为两阶段，第一阶段包括将近七个星期的课堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。
●理论与实务融合理论与实务的融合可以保证此课程切得要领。例如，课堂上讲授统计学后，柯达公司的专家就会解释如何将它应用到实务上。库克认为当受训者返回工作岗位后，本课程的价值就会体现出来，“将理论转换成实务，是本课程成功的要诀。”在第二个阶段中(约六个月)，受训者将有机会表现他们的领袖才能。而且他们必须认定一个目标，只要在工作岗位上就必须要尽力完成。在第二阶段接近尾声时，由经理人员所组成的小组，将进行最后的评估，以决定受训者是否符合公司的要求。库克针对课程极少失败的例子说到：“我们的目标是要使每个人成功，我们从不想到失败的问题，受训者也不会。积极的态度是成功的要素。”
柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加为期一周的领导才能发展课程，以学习团队合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么？每个人所担心的都不一样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。领导才能培训有其他优点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它也表明每个人或多或少都有些潜力，能对团队的成功贡献一己之力。
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