物流中心整合激励方案_物流中心整合方案

物流中心整合激励方案由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“物流中心整合方案”。

物流中心整合现状背景：

目前各店都设有自己的库房，各店都是自行要货，因为各店没有使用统一的物料编码，财务帐也是各自完全独立，没有一个基于总部概念的财务往来帐体系，也就无法形成物料共享机制。也难以整合到一个平台上，进行统一的仓储管理。在这样一个背景下整合物流中心，除了有合适的整合策略，另一个重要因素是各岗位职员的响应程度，本激励方案侧重于让员工在物流中心整合这件事上形成自动自发的工作态度。

整合目标：

物流中心目标：

1、各分店实物库清零，所有销售商品，低值，消耗品统一由物流中心配送供应各店。（目前公司的采购用车基本每天都要在北京各类批发市场采购，可采用每日定点的配送模式，充分利用采购车）

2、建立并优化 分店现场－物流中心 “要货-调拨-配送” 流程。

3、优化用友系统“物流中心”及“分店”存货核算操作，提高成本核算的效率。

4、建立配送中心统一采购操作流程。

各分店保管员整合目标：

1、时间节点前完成对分库库存清零的目标。

2、保障各店物料供应及时，确保各分店现场运营不受影响。

3、确保各分店存货核算相关数据准确，为财务提供准确的数据支持。

激励策略：

物流中心完成第一、第二个目标，全员组织近郊休闲一日游。

各分店保管员完成整合目标，并确保运营正常，分别给予500元/人的激励兑现。

激励的意义：物质激励更多意义上是对员工工作成绩的肯定，给员工带来的更多的是精神层面的升华。

细节要点：

1． 当前模式下，各店将现存的商品，低值，消耗品常备量统计后上报物流中心，物流中心汇总各店的常备量形成物流中心常备量，根据常备量定立最大库存上限和最小库存下限。

2． 根据最大库存上限和最小库存下限进行补货，两种形式：定期常规补货，紧急补货。定期常规补货：每月初补货，补齐最大库存上限。紧急补货：常备量低于最小库存下限，采取紧急补货，3． 要货：各店每下午将所需销售商品，低值，消耗品种类，数量以固定表格的形式发电子邮件到物流中心文员处，文员记录，转物流中心库管员根据各店明细分捡出库，并存放于专用周转箱，封箱。

4． 货物配送：采购车每日将物流中心封箱好的周车箱配送至各店，并确保封箱完好。交接时，各店仓管员只需查验封箱标签是否完好。

关于量化管理在KTV运作中的意义

BOM（Bill of Material）物料清单

之所以提出量化管理的理念，借鉴于制造业中ERP管理系统BOM表的理念，即物料清单。

KTV运作，各个部门需要对维持该部门运营所需的器具，原材料，消耗品，设备有一个全面精确的认知，BOM表可以很好的体现。简言之，新来一位采购员，面对新店开业，可以根据标准化的BOM有步骤的进行采买。

标准化BOM的建立是非常重要的环节，除了要有企业内物料编码，常用名称外。还要有尺寸，颜色，材质，标配数量，照片，生产厂家等。在建立标准化BOM时，需要现场人员全面参与，最主要原因在于现场人员很清楚物料的配备与使用。

从物料延伸到运营管理，现场可以总结出很多的管理BOM。

例：

1． 人员配置（每个店有各岗位多少人，负责那些主项工作）。

2． 具体到基层每个执行岗位工作职能，工作标准。

3． 管理岗位每天，每周，每月对下属的工作检查，下属工作标准核定，下属技能培训计划。

4． 标准用语。全员都要会有通用语言，具体岗位的专用语。

5． 各类突发事件处理预案。明确管理岗位需要熟知的，明确全员都要熟知的。

以上从“人（人员），机（设备），料（物料），法（方式方法），环（管理闭环）”去细分管理细节，管理细节的数量会不断的增加，当管理细节比较完善的时候，量化管理就可以成为管理的主线，量化管理会让管理趋向简单。对于基层员工，由员工先提出自己岗位的工作标准，需要注意那些细节，负责的工作区域，再由上一层的管理者对最初的 标准-细节 进行审定，对工作区域重新调整，确保没有重叠及无人管理的死角。特别是基层的员工知道自己每天，每周，每月要做多少项工作，达到什么样的标准。新入职的员工，要学习和掌握的就是干多少项工作，达到什么样的标准。这样就可以实现由个性化向标准化的转变。并推运了员工的自主管理。

举例说明：一名保洁员的工作如果实现量化管理，他负责的区域每天要清理多少次垃圾筒，（客流量大时多少次，客流量小时多少次），垃圾筒洁净程度到什么标准是很清楚的，形成习惯的工作，远比自发的去“寻找要干的”简单。

管理细节完善了，不代表完美了。所以还要优化。

由基层的执行者先提出自己岗位的工作标准，需要注意那些细节，负责的工作区域，再由上一层的管理者对最初的 标准-细节 进行审定，对工作区域重新调整，确保没有重叠及无人管理的死角。最初制定的“标准-细节-区域‘会随着工作的开展不断的修定，增加相关的细节，需要半年到一年的时间，将所有岗位的工作细节制定并完善。

这个过程，对于基层的执行者（员工）是一个筛选，工作态度认真、热衷于本职工作的基层员工会很积极的投入到自己所在岗位的“标准-细节-区域”的制定过程中，有些员工则会无动于衷，可能还会冷嘲热讽。但是当某个岗位的“标准-细节-区域”被确立为公司的规章制度后，这个岗位上的所有人员就要按要求不折不扣的执行。最初参与制定的“标准-细节-区域”的员工看到自己的想法被公司采纳，是对其工作能力的一种肯定。

当员工的的建议与持续创新成为工作的一部分，成为公司的一种风气，成为员工升职的重要指标，公司的竞争力就得到了充分的发挥。

关于薪酬分配，公司目前执行的是定期考试晋级的方式，干的越久，同种岗位的工资水平也就越高，一直到封顶工资。优势在于工作一年至三年的员工晋级空间已经打开，会较为稳定。