安利分析稿_安利案例分析

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渠道的转型

“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士正对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列3个方面：

（1保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；

（2）提供了很好的销售渠道：安利既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心。

（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁Bill Payne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会：其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务素质，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从2002年1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制订了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从2002年1月至今，安利（中国）已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从2001年出的13万锐减至7万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格地奖惩制度，安利（中国）共查处各类违规行为2649起，处分营销人员2317人。

3.转型的成功

安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在2002~2003财政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中国）的销售额已超过10亿美元的全球销售额中占据两成。2003年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过每周地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高公司执行副总裁Bill Payne所说：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”总裁黄德荫说：“经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年的历史美国市场，成为安利在全球的最大市场。安利（中国）的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。”在2002年，翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》联合发布的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利（中国）名列榜中。在《财富》（中国版）拼出的“2002年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利（中国）也榜上有名。根据独立市场调查公司于2004年初进行的一项调查，安利（中国）的知名度和美誉度分别达到了93%和75%。

（二）案例启示

1.安利以前采取的是人员直销渠道模式。国际定义中的人员直销渠道模式是以销售人员一对一营销为主，来建立自己强大营销渠道网络的营销渠道方法。人员直销模式尤其适用于日用消费品的营销。原因在于日常消费品消费量足够大，而且消费群体十分广泛，采用人员直销渠道方式可以充分利用销售人员与消费者之间的亲人、朋友、邻里关系，快速达成对企业和产品的信任感，并且以低成本方式逐步占领广大市场，通过不断努力，能够达到极大的市场营销覆盖面。

2.安利的渠道策略：传销思想指导下的直销模式，即“店铺+雇佣推销员” 新渠道——多元化直线模式，本土品牌营销等非传统直销的营销策略。

在国际营销定义中，传销又名“多层次营销”。其基本思想是：让消费者成为销售者，销售

者是体验到产品价值并且对其忠诚的消费者，即传道者。所以，成为销售员的消费者，加上自建的直营门店就构成了安利看似简单却不能被竞争者模仿的渠道策略。

3.在中国，安利的营销模式属于直销，而不是传销。国内法律定义的直销，是直接于消费者家中、工作地点或零售商店以外的地方进行商品或服务供应，通常是由于推销员现场对产品作详细说明或示范。而传销是生产企业不通过店铺销售，而由传销员将本企业产品直接销售给消费者的经营方式。即直销是合法的，而传销是非法的。受国内非法传销影响，安利为了证明不是传销而是直销，满足了法律规定的三个条件：（1）投资额一千万以上；（2）有自己的工厂；（3）有自己的店铺。所以安利开始转型为“店铺+雇佣推销员”新的渠道销售产品。安利的直销就是通过简化、取消中间商来降低产品流通成本，并满足顾客利益最大化需求。

4.据调查，安利的产品有60%通过店铺销售，40%通过销售人员销出。为了防止直销人员为了直销的丰厚利润私下低价倾销，造成市场价格混乱，出现窜货现象，安利直接控制零售终端，并对计酬方式进行了调整，建立科学的内部分区业务管理制度，如定区，定人，定客户，定价格，定占有率，定激励，定监督等。如严格界定销售区域和范围，取消劳务报酬，取消见习营业主任级别，加强公司员工管理，对推销人员进行“属地管规”。经过3个月调整，安利成为第一家直销转型企业，在中国几乎是重新创业逐步摸索出“店铺+雇佣推销员”新模式，形成了庞大的网点资源。安利高效率、低成本的物流配送体系为遍布全国各地的店铺提供的有力的支持。

纽崔莱案例

安利(中国)这几年在保健品市场的神奇表现有目共睹。业界人士在惊异于其一路飚升的销售额的同时，更对其营销策略有着特别的兴趣。笔者认为，其差异化的渠道策略和人文性的大服务特点对市场销售有着不可低估的作用。

差异化选择：

以无店铺经营为特征的渠道策略

安利纽崔莱采取的是全球直销方式。尽管在中国市场上受制于政策性因素，其直销模式受到一定的限制，但安利依然有明修栈道、暗渡陈仓之嫌，其渠道模式是介于直销与店面经营之间的一种形态。

安利纽崔莱选择准直销作为渠道策略是有着非常深刻的原因的。

第一，纽崔莱产品结构如此复杂，单纯的广告传播是不可能完成全部市场信息传递的，因此，需要选择一种“一对一”的营销传播方式来传递比较复杂的产品信息。

第二，纽崔莱是有点类似于OTC的功能性产品，属于营养类保健食品，因此，实施无店

铺的直销，对于传递更加细腻的产品功能类信息有十分重要的作用。

第三，实施无店铺经营能够使消费者、经营者、传播者实现“三位一体”的格局，有利于最大限度地传承企业文化与产品理念，减少在媒体沟通中由于间接性所带来的信息损失。第四，店面经营之外的无店铺经营，有效减少了安利市场运营的直接成本，增加了安利直接获取市场利润的能力。

制胜法宝：

以大服务营销为特征的人文消费

当前，很多本土的医药保健品企业号称已经实施了所谓的服务营销。其实，安利纽崔莱才是真正实施了服务营销战略，其营养师制度使得安利很少采用大众传播但产品却深入人心。以大服务、增值服务为特征构建的人文消费使得安利的市场网络成为了一个与消费者沟通的舞台。很多消费者可能并不喜欢安利的产品，但是，安利的服务营销所带来的文化上的推动力，使得不少消费者基本形成了惯性消费。这也是安利纽崔莱为什么价格坚挺的重要原因。

安利纽崔莱的服务营销是如何做的呢？

首先是营养师制度，实现了每3～5个消费者安排一个营养师的规模。看上去安利为此会要支付一笔不菲的费用去聘请营养师，其实，安利的营养师本身就是安利产品的消费者。所谓的营养师，就是3～5个安利产品的消费者经常性地聚在一起进行经验交流，只不过这个小组有一个组长而已。

其次是定期免费寄赠内刊杂志，解答消费者在消费过程中的疑难问题。安利纽崔莱有一个比较专业的信息处理平台，会将消费安利产品所出现的各种问题分门别类，然后集中进行回答，使得消费者能够不断体验到“一对一”服务所带来的心理享受。其内刊杂志的内容十分广泛，对建立安利的企业文化，培养金牌消费者起到了良好的作用。

第三是组建安利产品消费者俱乐部。产品消费者俱乐部对于安利这样采取直销模式的企业来说是很简单的一件事。在一些做得非常成功的区域，安利产品的营销者甚至像宗教组织中的传教士一样，为了一个非常虚无的文化概念而疯狂地开展业务。安利企业文化的渗透力由此可见一斑。

第四是开展大型的健康咨询活动。安利作为一家在华运营的跨国公司，十分注重服务营销的公众效益，其推出的大型健康活动，不仅让消费者不断感动，更是让媒体热烈追捧，这就是安利十分高明的地方。

平时，不少业内人士感觉到安利是一个十分低调的公司，但安利在面对经营问题时从来就是雷厉风行的。其对价格违规行为的处罚就非常严厉，而在政府公关方面的技巧可以说已到了炉火纯青的地步。安利几乎每年都获得了诸如“在华投资优秀外商企业”、“最佳雇主企业”等称号。这就是安利纽崔莱大服务营销的魅力。