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现代企业组织设计 第１讲 企业组织设计概述
【本讲重点】
现代企业组织设计的涵义 现代企业组织设计的主要内容 现代企业组织设计的重要特征 企业一、二、三线比例结构的调整 企业生产经营职能比例结构的调整
现代企业组织设计的内容
现代企业组织设计的涵义
图１－１现代企业组织设计的涵义
１.组织的涵义
所谓组织是指组织结构。所谓组织结构，港台称为组织架构，内地亦称组织体制。但这些措辞并没有本质的区别，可统一称为组织结构。
２.设计的涵义（１）新企业的设计
所谓设计一般指向新企业。比如说对一种新产品或者对一个新企业进行一套设计。（２）老企业的再设计
老企业根据变化了的内部条件和外部环境，也要进行一些组织的变革。这种组织变革实际上也是一种设计，但只是一种在原先设计基础上的再设计。
３.现代的涵义
所谓现代是指在现代组织理论指导下的组织设计，它主要是针对传统组织理论而言的。（１）组织理论
组织理论是管理理论的一个重要组成部分。管理的职能包括计划、组织、控制、领导，组织是其中的一个重要部分。所以组织理论是管理理论的一个重要部分。（２）传统组织理论 传统组织理论又称古典组织理论，是指以泰罗、华约尔为代表的科学管理时代的组织理论。（３）现代组织理论
现代组织理论，是针对传统组织理论而言，指近二三十年发展起来的组织理论，以及在这个理论指导下的新观念、新制度、新方法。
现代企业组织设计的主要内容
１.概述
现代企业组织设计的内容主要包括六个方面。这六个方面又可以分为两组，即结构本身设计和运行制度设计。
图１－２现代企业组织设计的主要内容示意图
２.六项主要内容（１）职能设计
职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。（２）框架设计
框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可表示如下：
图１－３纵向“金字塔”模式
图１－４横向“链条”模式（以管理层为例）
（３）协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。（４）规范设计
规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。
（５）人员设计
人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。（６）激励设计
激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。
３.结构本身设计和运行制度设计的关系
结构本身设计包括职能设计、框架设计和协调设计，其实质是从企业的职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。运行制度设计包括规范设计、人员设计和激励设计，其实质是从结构本身设计出发，设计规章制度、人员的配备和控制。运行制度保证结构本身得以顺利运行。
结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。
现代企业组织设计的重要特征
【问答思考】
问：现代企业组织设计的重要特征是什么？
答：是全过程设计。全过程设计区别于传统的企业设计，具有显著的优点。
１.传统企业设计的缺点
传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计。框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。
现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。
２.全过程设计的优点
（１）在框架设计前增加了职能设计
较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架设计前增加了职能设计，这不但使得框架设计有了科学的依据，而且避免了传统的组织设计就事论事的弊端。
传统的框架设计由于缺少对职能设计的科学研究，往往流于只依凭经验和感觉的误区。例如，有些公司在工作忙不过来时，就扩大机构、增加人员；反之，就缩小机构、减少人员。这种做法仅凭经验感觉，就事论事，无疑是不科学的。
（２）从框架设计中分离出协调设计
传统的组织设计，把协调设计和框架设计结合在一起。从理论上说，分工和协作本身是一个问题的两个方面，是统一的。所以，把协调设计和框架设计作为一个整体来考虑，也具有其理论上的意义。但是，从实践上说，把协调设计和框架设计结合在一起的效果并不理想，往往重视了分工而忽视了协调，协调仅一笔带过。
现代的组织设计在总结经验的基础上，把协调设计从框架设计中剥离出来，单独作为一个步骤来研究。这就要求在研究分工之后，再专门来研究协调方式。分工和协调作为两个步骤，实际上是在分工的基础上强化了协调，达到了分工和协调并重的目的。
【自检】
某领导班子研究结构改革，讨论三个改革方案：一是四部一室（既四个业务部门和一个办公室），二是五部一室，三是六部一室。最后认为：四部一室太先进，六部一室太保守，中间状态最合适。这样，五部一室的分工方案敲定，组织设计结束。结合本节内容，谈谈这种做法的成因和可能导致的后果。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
（３）结构本身设计和运行制度设计相结合传统的组织设计也包括规章制度的设计、人员的招聘培训、工资奖励制度，这实际上就是规范设计、人员设计和激励设计。但这种运行制度设计往往和结构本身设计相分离。这就容易导致组织关系不顺的后果。组织关系不顺的原因有两种：一种是结构本身不合理；另一种是结构本身虽然合理，但运行制度不合理，例如人员的素质达不到要求，工资奖励制度不能调动工作的积极性等，运行制度不合理往往就是由运行制度设计和结构本身设计相分离造成的。
因此，组织设计应该把结构本身设计和运行制度设计结合起来，以保证组织设计的顺利实现。这种结合实际上就是全过程设计。
如果把结构本身设计叫做静态设计，那么组织的全过程设计就是动态设计。这种动态设计无疑是科学的。
３.组织与人事的划分
从企业的实际情况看，现代企业组织设计的主要内容往往由两个机构来共同承担，即组织与人事。
图１－５现代企业组织设计内容示意图
【自检】
日本的新热钢铁公司设立了一个重要部门，称为总务部。它不是生活后勤的总务，而是生产和经营的总务，既管机构的设置，又管人员的招聘、培训和工资奖励。试结合组织和人事的分工，以及现代企业组织设计的全过程特征，谈谈你的认识。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
【对“企业组织设计内容”的小结】
现代企业组织设计的概述部分，首先阐述了现代企业组织设计这个概念本身涵义，即企业组织、设计、现代的涵义。
现代企业组织设计包含结构本身设计和运行制度设计两方面的内容，其中结构本身设计包括职能设计、框架设计、协调设计；运行制度设计包括规范设计、人员设计、激励设计。在六项主要内容中，框架设计为主要部分，其纵向“金字塔”模式和横向“链条”模式尤可引为关注。
现代企业组织设计是全过程设计，六项主要内容作为一个整体一同考虑。这较传统企业组织设计而言，具有显著的优势。
企业职能结构的转型
企业一、二、三线比例结构的调整
１企业一、二、三线比例结构的涵义（１）企业一、二、三线的涵义
企业的一线、二线、三线是个通俗的说法。
图１－６企业一、二、三线比例结构涵义示意图
（２）比例结构的涵义
所谓比例结构就是企业里有限的资源、资金、人员在企业里的合理分配。
表１－１企业一、二、三线比例结构表
２．“全能型”
（１）“大而全、小而全”的“三三制”
所谓“三三制”是指企业的一线、二线、三线的结构比例各占三分之一。在这种比例结构中，二线和三线的比重太大，实际上是一种“大而全、小而全”的“全能型”结构。这是一种落后的比例结构，也是我国传统国有企业存在的问题之一。（２）“全能型”的弊端
“全能型”结构的比例显然是落后的，其弊端表现为以下两个方面：①一线高效益、二线低效益、三线负效益。“全能型”的结构比例，一线的比重太小，这将导致整个企业效益低下。
②“全能型”的结构比例导致了企业领导精力的分散。企业的主业是搞生产经营，但“全能型”“大而全、小而全”的格局将使领导无法集中精力于生产经营。这显然对企业是不利的。
３．从“全能型”转向“专业型”
企业一、二、三线的“全能型”比例结构中，二线、三线的比重太大，这将导致整个企业效益低下。因此，必须按照“专业型”的方向进行改革。
（１）专业化、商品化、社会化的“三化”原则
图１－７专业型改革的“三化”原则示意图
（２）职能分离
按照“专业型”改革的“三化”原则，如果二线三线的比重太大，那就要进行职能分离。例如，剥离一些职能，让位于社会上的其他专业公司。
通过对职能的逐步分离，建立合理的比例结构，最终实现企业一、二、三线的比例结构，从“全能型”转向“专业型”。
【自检】 北京中美吉普公司是个汽车制造厂，生产轿车，但却不配备轿车。公务用车通过“打的”和租赁解决，以节省开支。这显然是一种商品化的做法。
试结合本节内容，另举一些符合“三化”原则的事例。
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企业生产经营职能比例结构的调整
１.企业一线生产经营职能比例结构的涵义（１）一线生产经营职能的涵义
图１－８一线生产经营职能涵义示意图
（２）“橄榄型”和“哑铃型”比例结构的区别
“橄榄型”的比例结构是“两头小、中间大”，“哑铃型”的比例结构是“两头大、中间小”。
表１－２“橄榄型”和“哑铃型”比例结构表
２.从“橄榄型”转向“哑铃型”
一线生产经营的开发、生产和营销职能的比例结构必须进行合理的设计。从整体上说，就是要从“橄榄型”发展到“哑铃型”。
“橄榄型”比例结构普遍存在于传统企业里，其具体表现是技术开发能力小，营销能力小，而制造能力却很大。有限的资金和人力，主要用来购买设备、建厂房、找工人，以提高制造加工能力。但这种结构的经济效益比较低，因为产品的加工这个环节投入多而附加值小。反之，产品的开发和营销则投入小、产出大。因而，“哑铃型”较“橄榄型”比例结构更有利于提高企业的经济效益。
【案例】一
阿迪达斯公司投入大量的人力和物力进行产品的开发和营销，而把生产转移到中国。这样，阿迪达斯公司获得了大部分的利润，而生产企业却只得到小部分的加工费。
【案例】二
某民营高新技术企业，把绝大部分资金投入于技术开发，产品生产则采用外包的方式。这种方式就是西方所讲的虚拟结构，企业本身的加工能力非常小或根本没有，但却可以通过开发和营销获取高额利润。
【自检】
试结合上述案例，谈谈“哑铃型”较“橄榄型”比例结构的优势。
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第２讲 关键职能设计
【本讲重点】
产品经营和资本经营比例结构的调整 关键职能设计的要求 关键职能设计的意义 关键职能设计的类型
产品经营和资本经营比例结构的调整
１.产品经营和资本经营的关系
图２－１产品经营和资本经营的关系示意图
２.资本经营的内容
图２－２资本经营内容示意图
３.从产品经营转向资本经营（１）前提条件
传统企业从产品经营起步，以后企业的规模扩大，企业经营的领域拓宽。这样，企业往往就要向资本经营这个方向发展，其原因在于：
①加快企业发展速度。因为资本经营的方式可以节省时间、资金和精力。②组织企业集团。企业的经营领域扩大以后，不同的业务经营可以分成不同的子公司，以组成企业集团。这样，子公司和母公司就有了分工：把产品经营的内容交给子公司，母公司则集中精力进行资本经营。（２）两种方式
图２－３产品经营和资本经营之间的比例示意图
【自检】
某地为大力发展旅游业，投资近两个亿建设了一个五星级宾馆。但因没有管理经验，效益不佳。香港的香格里拉饭店集团带来一套成熟的管理制度，对其委托经营，在取得效益以后，按一定比例分成。这就是一种委托经营的资本经营方式。试举出其他资本经营方式的实例。①兼并或收购合并
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【对“企业职能结构转型”的小结】
这一部分讲述了现代企业组织职能结构的转型，即包括前讲的企业一、二、三线比例结构的调整、产品经营职能比例结构的调整、企业产经营和资本经营比例结构的调整。这三项主要内容都通过比较的方法，阐述了传统的比例结构的缺点以及现代的比例结构的优点。
企业一、二、三线比例结构的调整和产品经营职能比例结构的调整属于生产经营结构的转型，产品经营和资本经营比例结构的调整则属于资本结构的转型。
关键职能的设计
【提示】 关键职能一般只有一个。
企业的基本职能有很多，关键职能只是其中的一个。
企业的基本职能包括人事、财务、生产等各个方面。关键职能是指对于完成企业的战略目标和任务，起到关键性作用的那个基本职能。
关键职能设计的要求
１.找出关键职能
每个企业的关键职能可能是不同的。根据企业的实际情况，要从其众多的基本职能中确定这个企业的关键职能，亦即要找出企业的关键职能。
２.关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位
所谓中心地位，就是使处于中心的关键职能和其他的基本职能区别开来。这种关键职能和其他基本职能的区别主要表现在三个方面。
（１）关键职能具有更大的权力和责任 ①决策权
一般的管理部门并不具备决策权。因为决策是由上层领导制定的，管理层只负责贯彻决策。但是，处于管理层的关键职能部门却可以参与上层的决策。②指挥权
一般而言，管理部门之间是平行关系，是相互协调、协商的关系，而不是指挥关系。但是，关键职能部门却可以指挥其他的职能部门。③否决权
关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。（２）资源分配向关键职能部门倾斜
由于关键职能部门对企业经营和任务的完成，具有决定性的作用。
所以，资金和人员的分配，首先要保证关键部门的需要。即资源分配重点向关键职能部门倾斜。（３）关键职能部门的负责人兼任企业的上层领导
关键职能设计的意义
１.成功企业的共同特征
美国著名的管理学家德鲁克说：“成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。”这句话准确地概括了这个内容。
２.区别不同管理模式的主要标志
不同的关键职能往往会形成不同的管理模式，不同管理模式的重要区别在于关键职能的不同。
例如，质量管理模式是以质量为中心的管理模式，成本管理模式是以成本为中心的管理模式。这种区别在理论上和实践上都有重要意义。
关键职能设计的类型
１.概述
（１）关键职能设计的六种主要类型
关键职能设计的不同类型也被称为不同的管理模式。不同管理模式的主要区别在于关键职能的不同。
图２－４关键职能设计的类型示意图
（２）动态的特点
一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。随着外部环境和内部条件的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会有调整，关键职能的设计也就随之改变。
【自检】
某公司生产电视机，在２０世纪８０年代确定了以生产为中心的管理模式，此后在９０年代则确立了以质量为中心的管理模式，现在又确立了以成本为中心的管理模式。试结合不同时代的具体情况，谈谈你的认识。
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２.六种主要类型的具体内容 【名言】
张瑞敏说：“质量是海尔的生命，谁砸我的招牌，我就砸他的饭碗。”
（１）质量型
质量型就是以质量管理为中心的管理模式，这是一种最常见的关键职能设计类型。它以质量管理作为关键职能。这种模式常见于机械制造业和家电业。其结构图如下：
图２－５质量型管理模式示意图
如图中所示：
①在总经理领导下，成立了一个质量管理领导小组，这是一个决策型机构，行使决策权。②在质量管理领导小组下，下设ＴＱＣ办公室作为关键职能部门。
它比其他的平行部门如生产处、技术处、营销处等的地位高，对它们的工作有指挥权和否决权。③质量管理领导小组的组长一般由总经理担任，副组长由ＴＱＣ办公室主任担任。（２）开发型
开发型就是以技术开发为中心的管理模式，这也是一种常见的关键职能设计类型。它以技术开发作为关键职能。
这种模式常见于高新技术型企业。例如联想、四通、深圳华为高新技术企业。开发型的结构图类似于质量型，其中质量管理领导小组换成为技术开发委员会，而TQC办公室就换成技术开发办公室，即R&D办公室。
图２－６开发型管理模式示意图
（３）营销型
营销型就是以市场营销为中心的管理模式，它以营销作为关键职能。
这种模式常见于轻工业。例如食品工业、服装和鞋帽制造业等，因为这些行业所要求的质量和技术的障碍比较小，竞争非常激烈，所以企业产品是否畅销直接决定了企业的命运。
【自检】
康师傅方便面在短短几年之内，其足迹就遍布中国的每个角落。它的成功一靠广告，例如刚进入大陆时，它首先在电视上大做广告，以至于其品牌家喻户晓。二靠顺畅的分销渠道，康师傅方便面不仅在大城市、飞机场、火车站、旅馆，而且在中小城镇、农村都有踪迹。试结合本【案例】，谈谈你对营销型管理模式的认识。
（４）生产型
生产型就是以生产管理为中心的管理模式，它以生产管理作为关键职能。
这种模式常见于计划经济时期的国有企业。因为在计划经济体制下，企业没有销售任务，而只有生产任务。例如，大庆的管理模式就是以生产调度为中心的管理模式。生产指挥部下辖的生产调度部门实际上是日常的决策和指挥机构。
【自检】 某公司的产品上市以后，很受用户的欢迎，订单纷纷而来。公司制定了以生产管理为中心的管理模式，尽量加班加点以满足客户的要求。请你谈谈：（１）在现今供大于求的生产条件下，这种做法和在计划经济体制下单纯以生产为中心的做法的区别。（２）这种做法的局限和可能导致的后果。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
（５）成本型
成本型就是以成本管理为中心的管理模式，它以成本管理作为关键职能。
【案例】
邯郸钢铁公司是以成本管理为中心的管理模式的成功典型。
邯郸钢铁公司通过调研发现，宝钢和武钢都实行以质量管理为中心的管理模式。它们都引进了国外的先进技术，坚持以质量为中心，靠优质高价取得效益。邯钢因此决定走低端市场，严格控制生产成本。其具体做法是提拔总会计师为常务副总经理，负责日常工作，主抓成本管理。这样，成本管理成了关键职能，即使企业的生产指标完成，但是成本指标没有达到，同样被视为没有完成任务。邯钢由此走出了一条特色道路。
（６）原料型
原料型就是以原料管理为中心的管理模式，它以原料管理作为关键职能。
这种模式适用于以农副产品为主要原料的企业，例如烟草、奶制品、果汁等生产企业。由于这些企业是以农副产品作为主要原料，而农副产品具有季节性和地区性的特点，所以原料管理就成为一个关键。
【案例】
玉溪卷烟厂是以原料管理为中心的管理模式的成功案例。
烟的好坏取决于烟丝的好坏，玉溪卷烟厂在原料管理上具有其独特的经验。玉溪地区本适宜产烟，与此同时，玉溪卷烟厂从美国引进加州的优良烟草品种，低价甚至无偿分发给当地的烟农，然后对烟农进行技术指导和资金支持。这就充分保证了大量优质烟丝的供应。玉溪卷烟厂在保证优质烟丝原料供应的基础上，进而优化加工工艺和进行严格质量控制。这样，玉溪卷烟厂虽地处偏远，但却成为世界烟草企业五强之一。
【自检】
内蒙古伊利集团公司生产奶制品，公司非常注意原料的管理。试结合本节内容和内蒙古草原地区的实际情况，谈谈你的认识。
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【对“关键职能设计”的小结】
这一问题讲述了关键职能的设计，包括关键职能设计的要求、意义和六种主要类型。关键职能的设计是企业成功的要求，具有非常重要的意义。
关键职能设计的类型选择必须依照企业的实际情况，因地制宜，切实可行。其中又以质量控制和技术开发为关键职能的设计类型在现实中最为常见。
【心得体会】
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第３讲 纵向设计与三种基本管理体制
【本讲重点】 纵向设计的主要任务 集权与分权相结合的原则 三种基本管理体制
纵向设计和企业的管理体制
纵向设计的主要任务
１.框架设计内容结构
图３－１框架设计内容结构图
２.纵向设计的主要任务
【温故知新】
框架设计是企业组织设计内容的主要部分。框架设计的内容简单来说就是纵向地分层次、横向地分部门。框架设计的纵向“金字塔”模式。框架设计的横向“链条”模式。
图３－２纵向设计的主要任务示意图
集权与分权相结合的原则
１.集权与分权相结合的原因（1）集权和分权的各自优点
图３－３集权和分权的各自优点
（２）集权和分权的矛盾统一
集权和分权是矛盾的两个方面，过分强调集权则势必牺牲分权，过分强调分权则势必牺牲集权。这样，集权和分权构成了一个两难问题。
集权和分权虽然是矛盾的，但同时又是统一的。在现实的企业里，既没有绝对的集权，也没有绝对的分权。绝对的集权意味着企业的管理权都集中在上层，这样二级单位就没有存在的必要；反之，绝对的分权意味着企业的管理权都集中下层，这样企业就肢解为不同的小企业，企业本身也就不复存在。
所以，集权与分权是相对而言的，所谓集权制就是集权多一点，所谓分权制就是分权多一点。根据实际情况的不同，企业集权与分权的统一实际上可以量化为不同的比例关系。如集权与分权的五五开、三七开、开等。
【自检】
某国有企业在计划经济体制下，高度集权，二级单位没有权力，在生产经营上等、靠、要，没有积极性。在市场经济的冲击下，此企业几近破产。
于是，企业锐意改革，在集权与分权上实行四六开。企业因此获得了发展。试结合本节内容，谈谈你对集权与分权的关系的认识。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
２.集权与分权的四种制约因素
根据实际时空条件的不同，一般来说，集、分权设计的具体制约因素有以下四种：
图３－４集权与分权的制约因素
（１）企业规模
不同企业的规模大小不一。一般来说，规模大的企业，由于其二级单位数量较多、规模也较大，因而应给予分权。反之，小规模的企业则集权较多。（２）生产技术
不同行业的生产技术条件是不同的。如果集团下属企业之间的生产技术相互联系不大，基本是各自封闭的，那就应该采取分权制。例如，海尔集团下属的电冰箱厂、电视机厂、空调机厂、洗衣机厂等，这些分厂的生产技术相互独立，因而企业应该分权多一些。
反之，如果集团企业生产产品的各个环节必须密切配合，技术关联性强，那就应该采取集权制。例如，钢铁厂的炼钢、轧钢二级单位生产的半成品需要连续加工，生产过程具有高度的连续性，因而应该集权多一些。
（３）管理条件
集团公司收购、兼并的二级企业，其管理基础如果比较完整，那分权就应该多一些；其管理基础如果比较薄弱，那集权就应该多一些。例如，把一个机修车间分离出去，因其缺少市场经验，故应多一些集权。（４）外部环境
不同时期的外部环境不同，集、分权设计的要求也就不同。
表３－１集、分权设计和具体制约因素关联表
【案例】
燕山石化集团在２０世纪８０年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了２０世纪９０年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，当时的集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。
【自检】
北京燕山石化为什么在８０年代和９０年代实行不同的集、分权设计？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
三种基本管理体制的特点
【问答思考】
问：什么是管理体制？
答：管理体制就是企业集权和分权的基本组织形式。问：什么是基本管理体制？
答：管理体制的形式各种各样。所谓基本是指一种管理体制不仅具有代表性，而且跟国际接轨，是规范化的。
图３－５三种基本管理体制示意图
（１）三种基本管理体制的规范名称和基本涵义
表３－２三种基本管理体制的规范名称和基本涵义表
（２）三种基本管理体制的特点
三种基本管理体制的特点可以从一级单位和二级单位的法律地位、集分权形式、经济责任和核算方式四个方面来加以说明，如下表：
表３－３三种基本管理体制的特点
【自检】
试举出职能制和子公司制的相关案例。例一：职能制
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例二：子公司制
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美的空调机公司是美的电器集团公司下属的一个二级单位。受集团公司的委托，美的空调机公司负责空调机的开发、生产和对外销售。集团公司通过制定利润指标对其进行考核。这是一种事业部制的管理体制。
【自检】
事业部制可视为职能制和子公司制的之间制。试分析事业部制与职能制、子公司制的区别。
问题一：事业部制和职能制的区别
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问题二：事业部制和子公司制的区别
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【心得体会】
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第４讲 横向设计
【本讲重点】
三种基本管理体制的变形 管理体制的选择和不规范现象 横向设计的主要任务 职能机构综合化的涵义
三种基本管理体制的变形
职能制、事业部制和子公司制是企业集、分权的三种基本形式。在现实中，企业的管理体制是复杂多样的，表现为三种基本管理体制的变形。
１.模拟分权制
模拟分权制是事业部制的变形，两者的主要区别在于利润中心考核方式的不同：事业部制的利润考核是以市场价格作为基础，模拟分权制的利润考核则是以企业内部价格作为基础。
这种内部价格排除了市场因素，是按企业内部的计划来确定的，它和市场价格还有一定的距离，只是一种模拟价格。
表４－１模拟分权制和事业部制的区别表
２.内部公司制
内部公司制主要在日本的一些企业实行。所谓的内部公司并无法人地位，只是一些行政单位，但公司把它们当作子公司来要求和考核。内部公司被视为独立的投资中心。
内部公司制实际上是事业部制和子公司制的一种变形：“内部公司”仅具有事业部制的委托法人地位，但却具有子公司的权限和经济责任。所以，内部公司制介于事业部制和子公司制之间，是事业部制和子公司制的一种变形。
３.全资子公司制
（１）全资子公司制是不规范的全资子公司是在中国存在的一种特殊情况，是中国在改革开放当中出现的一种特殊情况。全资子公司作为一个独资的子公司，实际上是“一人公司”，并不具备公司法人的全部条件，因而也是不规范的。
我国《公司法》规定，公司是两人或者两人以上集资联合组成的经济实体。
（２）全资子公司制和内部公司制的区别
全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。
表４－２内部公司制和全资子公司制的区别表
管理体制的选择及其不规范现象
１.分权化的发展方向
管理体制是集权和分权设计的组织形式。集权和分权设计就是确定纵向层次之间的权责分工，这从根本上说就是一种分权化。
我国的国有企业，在计划经济条件下，企业高度集权，不但企业本身没有自主权，而且企业内部即使有一些权限，也不面向市场，而集中在上层。所以，在市场经济的改革过程中，企业就存在体制转轨问题，其发展方向就是走向分权化。
管理体制的三种基本形式是职能制、事业部制和子公司制，其中事业部制和子公司制是分权的，职能制则是集权的。
根据集权和分权相结合的原则，管理体制类型的选择首先必须对不同的管理体制进行客观的分析。
２.管理体制类型的选择
（１）事业部制和子公司制的优缺点
事业部制和子公司制是分权化的组织类型，它们各具优缺点： ①子公司制较事业部制的优点
Ａ.子公司制分权比较彻底，激励作用大。子公司自主经营，这有利于调动其工作的积极性。
Ｂ.子公司制的经营风险比较小。子公司是独立法人，如果出现亏损，母公司对其承担有限责任。事业部制的经营风险则很大，下级单位接受委托授权进行经营，如果出现亏损，总公司必须承担无限责任。公司承担有限责任制度的涵义： 第一，股东对公司承担有限责任。
股东以其出资额为限对公司承担责任。也就是说，有限责任制度把股东出资到公司的资产和其另外的财产分离开来。这样，一旦公司倒闭亏损，股东出资以外的其他个人财产就受到法律保护，股东的损失也只以其出资额为限。这有利于保护股东的利益。第二，公司对债权人承担有限责任。
公司以其法人财产为限对债权人承担责任。这有利于保护债权人的利益。一旦公司的资产无法抵偿债务，债权人就可以诉诸法律，要求公司破产来偿还债务。
②事业部制较子公司制的优点
Ａ.事业部制对二级单位控制能力强，不容易失控。子公司制的子公司是独立法人，权限相对独立于母公司，母公司无法对其实行适时的指导和控制。事业部制的分公司不是独立法人，必须经常接受总公司下达的计划、接受调整，总公司对分公司的控制能力强。
Ｂ.事业部制组织成本较低。子公司制的组织成本较高，其原因在于： ａ.子公司是独立企业，其组织机构较大、部门较多，成本也相应较高。
ｂ.子公司制必须双重纳税，即交纳两次所得税。子公司作为独立法人，必须交纳所得税，这是第一次纳税。子公司的税后利润部分上交母公司后，母公司作为独立法人，也必须交纳所得税，即第二次纳税。
【自检】
根据西方的经验，在经济高速发展时期，由于发展机遇多，西方的很多企业都实行子公司制；反之，在经济萧条时期或收缩时期，则实行事业部制。试结合集、分权设计的具体制约因素，谈谈对事业部制和子公司制优缺点的认识。
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【参考答案】 集、分权设计的具体制约因素包括企业规模、生产技术、管理条件和外部环境。
（２）职能制的存在条件
职能制是集权化的组织形式。根据集权和分权相结合的原则，尽管在市场经济条件下，职能制的集权形式在以下两种情况下也还有其存在的必要。①企业生产技术特点决定的职能制
企业的生产技术特点是集、分权设计的一个制约因素。如钢铁厂、汽车制造厂等。②企业规模决定的职能制
企业规模的大小是集、分权设计的又一个制约因素。规模较小的企业并没有分权的必要。
【自检】
某大型企业实行混合体制，既有分权的事业部制和子公司制，又有集权的职能制。例如，企业的直属经营部门，采取总厂分厂的管理；企业的跨行业经营项目则采取事业部制或子公司制。试结合本节内容，谈谈对这种混和体制的认识。
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３.管理体制的四种不规范现象（１）名称不规范
例如“内部市场”和“内部承包”。所谓的“内部市场”实际上是事业部制的内部核算，但市场本身是外部存在的，不能进入企业内部，所以“内部市场”的称谓是不确切的。“内部承包”如果承包成本指标，那就是职能制；如果承包利润指标，那就是事业部制；如果承包投资效益，那就是子公司制的。所以“内部承包”的称谓太过笼统。（２）名实不符
例如，某些企业虽然在形式上成立了子公司，是子公司制。但在实际上却实行以利润为中心的经济责任制，实行事业部制。（３）利润的提取方法不规范
例如，企业对利润以固定百分比提取，即提取所谓的“管理费”。但这显然是行政管理的办法，是不合理的。另外，固定资产占用费、流动资金使用费等实际上也是变相的管理费。这对企业来说，成本增加而利润减少。
（４）不规范的二级法人
例如，某企业为了职工子女的就业，利用闲置的设备、厂房，单独成立了一个劳动服务公司。这样，企业就在内部形成了二级法人，即在企业大法人的内部又套上了一个小法人。这在理论上是不规范的，在实践上也容易导致产权纠纷。
按照《民法通则》和《公司法》的规定，公司是法人，公司的内部单位不是法人。
【对“纵向设计和企业的管理体制”的小结】 这一部分首先介绍了框架设计的内容结构。
纵向设计的主要任务是集、分权设计。集权和分权是一个矛盾的统一体。根据实际情况的不同，各个企业的集、分权设计也不尽相同，应考虑具体因素的制约。
企业的管理体制是集、分权设计的组织形式，其基本类型包括职能制、事业部制和子公司制。依据实事求是的原则，企业在实践上应根据实际情况，把集权和分权结合起来，设计合理的管理体制。
横向设计和职能机构综合化
横向设计的主要任务
图４－１横向设计的主要任务示意图
职能机构综合化的涵义
１.概念
职能机构综合化是关于分工和协调的概念，是指在部门分工的基础上进行的协调设计。为提高管理效率，保证管理流程的一贯性或连续性，在具体操作上必须简化分工、少设机构，以实现职能机构的综合化。
２.案例
乙两家钢铁厂的生产管理流程图如下：
图４－２生产管理流程图
【案例】
如上图所示，甲、乙两厂的生产管理流程完全相同，但相应的职能机构的设计却迥然不同。甲厂采用了传统的职能机构设计，乙厂却采用了现代的职能机构综合化设计。
甲、乙两厂的生产管理流程都分为六个阶段：一是接受订货，产生生产任务；二是原料准备；三是制定综合计划；四是制定生产作业计划；五是进行生产调度，开始投产；六是产品按照订货的要求检验入库。但是，甲、乙两厂的机构设计却迥然不同。甲厂按照传统的数列模式，强调分工细，设置了许多并列的职能部门。乙厂却只设置了一个大的生产部，对生产流程的六个阶段统一管理和协调。这样，机构简化，工作流程保持了较好的连续性，企业的生产效率也就随之提高。乙厂的职能结构设计就是现代的职能机构综合化。
【心得体会】
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第５讲 职能机构综合化
【本讲重点】
职能机构综合化的理论依据 职能机构综合化的途径 企业结构改革的数量比例 公司制领导体制的特点（上）
职能机构综合化的理论依据
１.对专业分工理论的再认识（１）分工是必要的专业分工理论是组织结构的基本理论，也是传统分工理论的基本点。一个完整的管理系统有了内部分工才能形成组织结构，其纵向的分层形成了纵向结构，横向的分部门就形成了横向结构，这个原理也叫做专业分工与协作原则或原理，它最早由以泰罗为代表的古典组织理论家提出。
专业分工理论在传统理论阶段比较简单，主要强调专业分工的优点。１８世纪英国的古典经济学家亚当斯在其主要著作《国富论》中，首先把分工理论运用到生产过程。亚当斯认为专业分工有利于提高劳动生产率，增加国家的财富。泰罗则进一步把分工理论引进到管理工作中，提出管理工作内部应该进行分工，以利于提高管理的效率。其理由在于专业分工不但可以提高管理人员的劳动熟练程度，而且有利于进行更深入、更细致的管理工作。
泰罗在强调专业分工的同时，也注意了协作配合，但还较为简单。（２）分工要适当 分工是必要的，但分工要适当。分工是一把双刃剑，它有利于提高管理效率，但过细的分工却也带来了弊病，其具体表现：一是过细的分工导致管理的程序和手续复杂化；二是过细的分工增加了协调的工作量；三是过细的分工助长了管理工作中的分散主义，使各管理部门缺乏宏观意识，而过多考虑局部问题。总之，过细的分工会导致管理效率的下降。分工程度和管理效率的关系可以通过下图来表示：
图５－１分工与效率关系的曲线图
如图所示，在第一区段，分工开始并逐渐增加时，管理效率相应得到了迅速提高；但在第二区段，随着分工程度的继续增加，管理效率却逐渐降低。只有在中点位置，分工和管理效率才达到了最适当的结合。（３）分工和协作一体化
传统理论强调分工的重要性，但对协作的重要性重视不够。分工和协作是一对矛盾的统一体，现代组织理论既强调分工，但更重视分工基础上的协作，西方称之为一体化。这是一种管理优化，有利于提高整体的效率。
２.现代组织理论指导下的机构设计的特点（１）组织分工适当简化，回归到适当点
传统企业的机构设计是在传统理论指导下完成的，企业的分工已经过细，所以，必须回过头来，强调组织分工适当简化，回归到适当点。这也是职能机构综合化的原理。（２）利用各种手段强调协调的重要性
３.协调设计的指导思想（１）利用传统的协调方式
传统的协调方式不能一味抛弃，而要加以利用，如会议制度、规章制度等，现代组织管理要加以利用，但要使会议少而精、标准化，提高会议效率。（２）发展和利用新的协调方式
现代组织理论已创造了很多新的协调方式，如举行管理人员或生产人员的联谊活动，通过联谊活动来联络感情、加强交流，从而达到协调的目的。
总之，对传统的协调方式要加以利用和完善，同时还要创造和发展很多新的协调方式来达到协调的目的。
职能机构综合化的途径
职能机构综合化的基本操作方法就是合并机构，如把一些职能合并由一个部门来担任。但是，有些管理职能不利于合并，如监督职能机构。
监督机构只有单独设置，才能保证监督作用的贯彻。
在职能机构综合化设计中，可以进行职能合并的途径有以下三种：
１.高度相邻职能的合并
相邻职能就是管理流程的上下道工序。
其典型例子就是前面提到的甲、乙两个钢铁厂的机构设置。如图４－２所示，乙厂把整个生产流程的相应职能部门都合并在一起，这种改革的力度比较大。较小的改革可以逐步实现相邻职能机构的合并，如下图所示：
图5-2 生产管理流程逐步合并示意图
2.相同或相似职能合并
相同或相似职能合并的典型例子是人事管理现代职能机构的设置，如下图所示：
图５－３现代人事管理职能合并示意图
３.双重职能的合并
所谓双重职能是指企业里的某一项管理工作既有管理职能的设置，又有生产作业职能的设置。例如：企业的设备管理处和设备修理车间的合并。
图５－４双重职能的合并示意图
【自检】
试结合本节内容，谈谈职能机构综合化对于提高企业管理效率的作用。____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
企业结构改革的数量比例
企业结构改革的数量比例实际上是对职能机构综合化所做的定量分析。
【自检】
据研究发现，传统企业和现代企业的机构数量比例大致为３:１。依照这个数量比例模式，试谈实行企业机构改革的目标。
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【对“横向设计和职能机构综合化”的小结】 上一个问题讲述了纵向设计和企业的管理体制，这一问题讲述了横向设计和职能机构综合化，都是框架设计的中层设计的内容。
横向设计是同一层次的不同部门的分工和协调的设计，其主要内容是职能机构的综合化。
职能机构综合化强调分工和协调相结合，目的在于提高企业整体的效率。根据企业的实际情况，企业的职能机构综合化设计应简化职能机构，对不同的职能机构实行适当的合并，以达到合理的数量比例。
企业领导体制设计
公司制领导体制的特点（上）
在中国企业的改革中，出现了公司领导体制和厂长（经理）负责制两种领导体制并存的现象。
图５－５两种领导体制示意图
公司制领导体制相对于厂长（经理）负责制（以下简称厂长负责制），具有显著的优点。
１.三权分设
（１）公司制领导体制的三权分设
公司制领导体制的领导机构由三部分组成，即由股东会、董事会和监事会组成，其结构图如下：
图５－６公司制领导体制结构图
如上图所示：
①股东会代表所有者利益，行使所有权 ②董事会代表企业法人行使经营决策权 ③监事会代表股东利益，行使监督权（２）三权分设相对于厂长负责制的优点
公司制领导体制的三权分设，使企业的领导权既有适当分工，又相互制约。厂长负责制则把企业的领导权高度集中，总归于厂长，这就产生了很大的弊病，其具体表现为： ①厂长个人决策的局限性，容易导致决策的失误 ②权力高度集中于个人，容易滋生腐败，产生不正之风
【心得体会】
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第６讲 领导岗位单职制
【本讲重点】
公司制领导体制的特点（下）企业党政体制的改革 领导岗位单职制的涵义 管理层次和管理幅度的矛盾关系 领导岗位单职制的意义（上）
公司制领导体制的特点（下）
１.一、二线分工（１）公司制领导体制和厂长制领导体制在决策分工上的区别公司制领导体制的经营决策分为两个层次，由董事会制定经营决策，然后通过总经理来贯彻执行。这样就形成了以总经理为首的高级行政班子的一线，以及以董事会为领导的二线。
厂长负责制的经营决策则由厂长全权负责，厂长既负责制定经营决策，又负责指挥经营决策的贯彻执行。
图６－１公司制领导体制的一、二线分工示意图
（２）公司制领导体制在决策分工上的优点 ①有利于保证决策的正确
公司制领导体制的一、二线分工，形成了以总经理为首的热班子和以董事会为首的冷班子。热班子忙于日常工作，冷班子则退居幕后进行调查和可行性研究，负责制定经营决策。这种冷热结合有利于保证决策的正确性。
反之，厂长负责制冷热不分，厂长忙于日常事务就可能因调研不够而忽视了重大经营决策的制定。②是实行双轨制的前提条件
公司制领导体制的一、二线分工是双轨制的前提条件。虽然厂长负责制也设置副手协助其领导，但这并不是体制的原则规定，而仅仅是一种领导方法。
２.双轨制
（１）双轨制的涵义
双轨制是一种领导体制的专用术语，是针对单轨制而言的。所谓双轨制是指在经营决策和贯彻执行两个方面，实行不同的领导原则，即在决策方面和执行方面实行双轨制度；单轨制则指在决策和执行实行单轨制度。
