大力实施“五抓”战略努力提高医院执行力_如何提高战略执行力

大力实施“五抓”战略努力提高医院执行力由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何提高战略执行力”。

执行力”是指部门及其工作人员贯彻落实上级决策、部署和完成本职工作的能力，也是通常情况下，社会各界衡量一个部门工作质量和水平高低的一项重要标准。作为医院，加强这种能力建设，对于提高医院管理水平、服务质量、两个效益和推进医院又好又快发展都具有十分重要而深远的意义。近几年来，我们县人民医院在县委、县政府和县卫生行政主管部门的正确领导下，紧跟时代步伐，全面贯彻和落实科学的发展观，以深入开展“二级优秀医院”创建、医院管理年活动和提高执行力大讨论活动为契机，大力实施“五抓”战略，在提高医院执行力方面做了大量的工作，有效促进了医院管理水平、医疗质量和两个效益的快速提升。我们的主要作法是：

一、抓班子，带队伍，着力提高中层以上干部执行力。

中层以上干部作为医院的管理者，既是医院发展的中坚力量，也是医院决策和部署的执行者和推动者，是支撑医院的“脊梁”，其执行力决定医院的执行力，直接影响着医院发展战略的实施。我院现有中层以上干部80余名，约占职工总数的30%，为了发挥好这部分人的主观能动性，提高他们的管理水平，近几年来，我们在抓医院执行力提高的过程中，着力从以下三方面加强了他们执行能力的培育：一是坚持集体领导，集体决策的原则，认真落实领导班子民主集中制,不断提高班子领导力。建立了院委会集中议事制度，年度内大型设备购置、重点项目建设、任务分配方案、人事任免等重大事项一律进行民主决策，保证了决策的及时性、科学性和正确性。二是坚持政治思想教育与管理知识学习并重、激励与约束并重，狠抓中层干部队伍教育和管理，不断提高中层干部驾驭全局工作的能力。经常采取集中政治学习、重点对象谈话、外派参加医院管理知识培训、邀请上级医院管理专家来院指导、组织到上级医院学习考察的方式，加强了中层干部队伍的教育和培养。并且，在认真落实具体工作目标管理责任制的基础上，出台了《科主任（护士长）津贴发放办法》，增加了津贴补助额度，极大地调动了中层干部带头干事和参与医院管理的积极性。三是以制度建设为切入点，狠抓干部作风建设，不断提高中层以上干部的管理力。先后制定出台了《医院领导干部问责制度》、《院领导分片蹲点指导工作制度》、《行政大查房制度》等多项高层管理制度，对院领导和职能科室负责人下一线科室调研和督导工作作出了明确规定，与岗位责任制、服务承诺制、责任追究制、连带责任制等一并执行，从制度上界定了干部的职责权利和行为准则，有效解决了行政工作效率低下、督办质量不优、“雷声大”、“雨点小”的问题。

二、抓管理，活机制，着力提高管理执行力。

管理出质量，管理出效益。这是一条坚贞不破的真理。为了提高医院执行力，推动年度各项工作健康有序开展，近几年我们坚持“向管理要质量、要效益、要速度”的工作理念，着力从以下五方面加强了医院科学管理。一是进一步深化管理机制改革，科学调整内部经营策略，优化医院资源配置，最大限度的发挥资源效应。按照“精简、效能”的原则，推行了行管职能科室联合办公模式，把院办、党办、人事、设备、宣传、公关、总务等科室集中在一间办公室，既降低了办公成本，节约了资源，又提高了工作效率和服务意识，增强了互相监督和履职守纪的自觉性；按照“因事设岗，以岗定人，择优聘任，优胜劣汰”的原则，改革了人事制度，彻底打破了“铁饭碗”、“铁交椅”，建立了“能者上、平者让、庸者下”的动态人事管理机制，有效激活了生产力发展中“人”这个最活跃的因素，增强了全院干部职工的忧患意识、岗位责任意识；按照科室核算、自主分配、按劳计酬、结余分成的原则，改革了分配制度，让职工个人收入与岗位职责真正挂钩，充分调动了全院职工努力工作的积极性。同时，为进一步提升医院经营服务能力，强化科室管理职能，增强市场竞争意识，我们还在去

年启动了科主任基金，并制定出台了严格的《科主任基金使用管理办法》，以此促进管理活力。二是狠抓制度建设，切实做到依法治院、有章可循、执章必严、违章必究。在学习借鉴上级医院先进管理经验的基础上，坚持科学性、实用性、效能型、前瞻性相统一的原则，于2005年底组织专班重新修订了医院管理制度，编印了《医院规章制度集》。并由院办公室、人事科、医务科、护理部牵头，坚持每月不定期深入各科室进行依章考核，一旦发现违制情况及时通报全院严肃处理，绝不姑息手软。近三年来先后有两名同志因违制受到了停岗处理。三是严把人才“引进、培养、管理”三关，狠抓人才梯队建设。一方面，畅通专业人员引进渠道。制定了《医护人员聘用管理办法》，并通过严格的考试、考核程序，分别于去年5月份和今年6月份征得县卫生局同意招聘了20余名医护专业人员。另一方面，盘活现有人才总量，加大了中青年医务人员的培养力度，确保个个有专业、人人有特长。同时，建立了名医评选、管理和激励机制，鼓励医务人员竭力服务，早日成才。出台了《名医评选管理办法》，每年采取个人申请---科室申报---群众测评---社会评定---评委会考核---公示任命的程序，将一大批医技精湛、医德高尚、职工公认、社会满意的医疗人员纳入名医管理，在精神上、物质上给予一定的奖励，有效激发了医疗人员的干事创业热情。四是加强医药购销领域商业贿赂专项治理工作，加大了对药品集中招标采购，设备采购、工程招标工作的监管，杜绝了不正当交易的发生。五是通过载体拉动，规范医院自身建设，着力培育先进的执行力文化。近几年来，遵照上级有关文件精神，先后启动开展了争创“百姓满意医院”、医院管理年活动、争创“二级优秀医院”、争创“十星级文明窗口”等多项活动。通过这些有益活动的开展，不仅在院内形成了浓厚的争先创优氛围，也培育了积极向上的团队精神，增强了团队的凝聚力和战斗力。

三、抓质量，树形象，着力提高服务执行力。

服务是医院的根本职能，也是医院执行力的核心，其执行效果直接反映着医院执行力的强弱。为了切实提高这项能力，夯实医院持续发展的根基，近几年来，我们围绕提高医疗服务综合质量这一核心任务，坚持“全面、全程、全员”的质量管理理念，重点采取了以下措施：一是认真落实“目标任务、制度、考核兑现”三大机制，充分调动全院干部职工主动参与质量管理的积极性。每年初制定了“12345”目标，即门诊、急诊人次增长10%；手术台次、门诊收入增长20%；住院人数增长30%，住院床日增长40%，医疗纠纷发生率下降50%，使全院上下形成了统一的目标理念。制定了《全面质量管理考评细则》，及时完善和修订了相关管理制度，成立了以院班子主要成员为主任、副主任，各科室主任、护士长为成员的全面质量管理委员会，具体负责全院各类工作质量的全程管理、考核和医护质量持续改进措施的制定、督办落实。管理委员会下设医疗、护理、感控、医技、药械等17个质量控制小组，每小组明确了一名院班子成员牵头负责，具体运作实施了院科两级目标管理责任制、逐级负责制、干部问责制、连带责任制，一级抓一级，层层抓落实。考核量化具体，采取定期与不定期相结合、行政大查房与专项检查相结合，结果直接纳入干部任免、职工年度考核、评优表模、奖励工资兑现挂钩。并通过定期组织召开全院全面质量管理报告会，及时承前启后的对各阶段的质量管理工作进行分析总结和研究部署，从而使质量管理真正成为全院每一位干部职工的大家事，在日常工作中，人人齐抓共管、尽职尽责，共同唱好质量管理这部重头戏。二是认真落实13项核心医疗制度，对各科工作逐月进行考核，量化打分，结果作为当月工资兑现。三是注重医疗质量环节管理，确保全程管理不缺位。成立了医疗质量控制领导小组、医院病案质量管理委员会、感染控制管理委员会，经常不定期深入各临床科室从一张处方、一份病历、一份交接班报告、一项诊疗操作查起，全面检查医疗各个环节，发现问题及时进行了督导整改，并于去年10月份在全院正式使用了电子处方。四是严把药品采购、管理、使用“三关”，确保临床用药安全有效。成立了以业务院长曹先斌为主任、院药剂科工作人员为成员的药事管理委员会，建立健全了各类药品管理制度，从药品采购、管理、使用各个环节上，对药品质量进行了全程把关控制。五是认真落实护理质量“无缝隙”管理，细节入手抓规范。从导医服务到护士仪表规范到每一项具体的护理操作，全面实施了院科两级量化考核机制，层层把关。并采取邀请竹山宾馆服务人员来院讲授服务礼仪、经常组织开展护理技能大练兵等措施，进一步规范了护理行为。六是建立健全行风社会监督机制，切实加强医德医风管理。从县纪委、消协、物价局、医保中心、新型农村合作医疗管理办公室、药监局、电视台、乡镇人民政府和部分村支部聘请了9名社会监督员，经常采取召开监督员座谈会、向社会监督员发放《征求意见调查表》、《医疗服务满意度调查表》等形式，主动向监督员们征求在医院管理、医院建设和创优服务等方面的意见和建议。同时，成立了医德医风管理办公室，通过网络和报纸向社会公布了举报投诉电话，对来自社会各界的投诉，均做到了件件及时处理、件件有答复。七是舍得投入添设备，着力提高疾病诊断准确率和治愈率。自去年3月份以来，先后投资110万元，引进了CR数字影像处理系统、电子结肠镜、膀胱镜、管状吻合器和利普刀等高精诊疗设备，使我院在CT、放射诊断、肠道疾病诊断、泌尿系疾病诊疗、痔疮治疗和宫颈疾病治疗水平上更上了一个新台阶。八是合理规划建专科,特色服务铸品牌。在提升现有业务科室服务功能的基础上,继续遵循院有专科、科有专病、人有专业的“三专”建设理念,进一步细化了学科建设，调整了科室布局。把手术科室安排在原住院部，在门诊五至七楼规范建立了非手术专业科室，即儿科、内Ⅰ科(消化、血液、中毒)、内Ⅱ科（心血管、呼吸、肾病）和综合科(口腔、皮肤、理疗、中医、五官等)病房，在建设资金十分紧张的情况下，着眼医院可持续发展，投资100余万元，规范建设了ICU重症监护室。年度设立了专科建设基金,专门用于专科配套设备购置和专科人才培养,并通过开展“三基”训练、请进来、送出去的办法,加强了医务人员专科理论和技能的学习。年均举办各类“三基”培训班30余场次,聘请上级医院专家来院讲学会诊10余次，外派医护人员到上级医院进修学习10余人次，有效提高了专科诊疗水平。九是立足“让病人和社会满意”，不断优化人性化服务措施。在门诊和住院部设置了电梯，门口设置了导医台、配备了便民轮椅；在门诊二楼增设了收费窗口；为保护病人隐私，在临床各科增设了相对独立的检查室，放射科设立了更衣间，相关科室配置了移动屏风；为搭建医患沟通的互动平台，为各临床科室安装了病人回访电话；开设了扶贫病房、实施了住院费用一日清单制、出台了特困病人诊疗费用减免规定等等，这一切便民、利民措施，不仅方便了病人就医，而且也照顾了多数贫困病人。与此同时，本着“普及健康防病知识，传递科学治病信息，展示部门诊疗特色，和谐医院内外关系，体现部门人文关怀”的主导思路，先后于2006年底、2007年3月份、2007年7月份创办了医院网页、与县电视台联办了我县首类健康教育类电视访谈栏目---《人民医苑》、创办了《上庸医苑》报，使全县人民随时随地都能够了解到全面的健康防病知识。

四、抓建设，创环境，着力提高环境生产力。

环境也是生产力，这是近几年国际社会提出的一个颇富哲理的新命题。其相对于我们医院，这种说法更显得贴切和真实。一家医院，即使硬件设施再好、医疗质量再好、专家再多，如果没一个安全、整洁、舒适、便捷的就医环境，早晚也会使病人望而却步，弃而远之。近几年来，为快速提升医院服务社会的功能，尽力创优就医环境，弥补医院硬件建设滞后问题，我们一是在去年初利用4个月时间完成了总投资300万元的住院部4129平方米的改造装修工程，按照现代医院内部设施要求在各病室新安装了中心吸引、中心引氧、闭路电视、空调、厕所、储物柜等专业化、人性化的辅助设施，彻底改变了原来一两张床就是一个病室，一层楼就是一个公用厕所的落后面貌。二是重新调整了现有门诊、病房各科布局，改造了放射科

和ＣＴ室，增设了专科专家门诊，在门诊二楼增设了收费窗口，开放了门诊、病房电梯，使就医流程得到了极大的优化，病人就诊更加方便。三是加大了院内环境美化、绿化、亮化工作力度，在门诊和病区放置盆景，制作流动花坛，基本上形成了“一科一景”的优雅环境。四是拆除老平房，建设一个1500平方米的集休闲、娱乐、健身于一体的绿化健身广场，不仅为病人康复提供了优雅的环境，而且为职工提供了休闲活动场所。五是立足业务发展前沿，着眼长远，决定于今年7月份动工新建住院大楼，彻底解决目前住院环境较拥挤的紧张局面。该工程预计总投资4000万元，内部设施严格按照现代医院要求配置，可同时接纳1000余住院病人。

五、抓协作，拓市场，着力提高市场扩张力。

医院作为社会的一个部门，其发展离不开市场。尤其在当今市场竞争“白热化”的时代，其发展速度更取决于医院自身的市场占有份额，其市场扩张力愈大、市场占有率愈高，发展就会越快。所以从这种意义上说，开拓市场也是提高医院执行力的一个法宝。为了进一步扩张本院扎根区域、辐射城乡、联系内外的能力，放大市场空间，提高本院医疗服务的社会知名度，为医院持续发展营造不竭动力，近几年来，我们坚持“外联内引、合作共赢”的主导工作方针，紧抓国家“万名医师支援农村卫生工程”这一良好契机，先后与东风总医院、市太和医院、市人民医院建立了长期的援助、合作关系，经常邀请这些上级医院的专家、教授来院讲学、会诊、查房、手术，指导新业务、新技术开展。同时成立了公共关系部，加强了与上下兄弟医院之间的联系和沟通，先后组织业务骨干40多人次到秦古、宝丰、潘口、得胜、大庙等乡镇开展了义诊、手术、教学等活动。并于2006年5月11日成功举办了全县“医疗新业务，新技术交流会”，于2007年8月22日成功举办了全县“医院管理暨医院管理评审交流会”，于今年4月29日成功举办了全县首届大外科学术研讨会，不仅为我县医疗技术交流活动提供了全新的平台，也有效促进了城乡双向转诊通道的建立。

通过实施上述“五抓”战略，有效促进了本院管理水平、服务质量和两个效益的同步提高。主要表现在：

一、各项改革纵深推进，工作效率、效益明显提高。

一些重点领域和关键环节的管理制度改革取得新突破，分配机制改革进一步深化。按照科室核算、自主分配、按劳计酬、结余分成的原则，实行全成本核算，让职工个人收入与岗位职责真正挂钩，使广大职工的工作积极性得到了充分调动，工作激情明显高涨，工作效率、效益显著提高。

二、医疗服务质量稳步提高，新业务新技术频频成功开展。

经统计，近几年，本院各类医疗服务指标达标率达98%，各临床科室累计开展医疗新业务、新技术达30余项，其中腹腔镜手术、运用膀胱镜经尿道汽化电切前列腺增生、运用管状吻合器手术治疗混合痣、运用利普刀手术治疗宫颈疾病、运用CR数字影像处理系统快速高清

处理放射、CT平片、运用电子结肠镜诊断肠道疾病等多项新技术填补了全县医学史的空白。

三、服务实力明显增强，两个效益日益提升。

近几年，本院门诊人次、住院人次、业务收入逐年迅猛攀升，平均涨幅达50%以上。医疗服务社会满意度平均达97.5%，各种荣誉接踵而至，先后被县卫生局授予全县卫生系统“红旗单位”称号，被市纪委纠风办授予“百姓满意单位”称号，被市卫生局授予“二级优秀医院”称号，被县委、县政府授予全县“最佳文明单位”称号。

几年的工作实践，我们从中得出以下体会：

一、提高医院执行力，抓好中层以上干部队伍建设是关键。

医院中层以上干部队伍作为医院发展的核心力量和中流砥柱，既是医院的决策者，也是具体工作的执行者和推动者，其执行力的高低直接关系到医院各项既定目标任务的落实，要提高医院执行力，必须首先抓好这部分人的执行能力建设。

二、提高医院执行力，抓好制度体系建设是保证。

制度体系是行业规范，也是确保行业目标任务顺利实现的重要保证。相对于我们提高医院执行力，它的作用更不可小视。常言道：不依规矩，难成方圆。一家医院，不管它的管理团队再强，职工素质再高，如果没有一套科学完善的制度体系作保障，它的执行力永远也不会得到快速提高。所以我们意欲提高医院的执行力，就必须设法抓好医院制度体系建设。

三、提高医院执行力，抓好医疗服务能力建设是根本。

医疗服务是医院的根本职能，这一职能履行的好坏直接反映着医院执行力的高低。我们要提高医院执行力必须从这一根本抓起。只有这一根本能力强了、医疗服务质量高了，我们整个医院的执行力才会随之增强。

四、提高医院执行力，抓好医院执行力文化建设是重点。

医院执行力文化是医院文化一项重要内容。抓好这项文化建设对于提高医院执行力具有非常重要的意义。首先，它是医院干部职工在贯彻落实医院发展战略决策、部署的过程中，经过长期积累、总结而形成的一种先进的经营管理理念、行为准则、经营策略和宗旨，是医院发展中不可缺失的重要组成部分，在潜移默化中发挥着无形的力量。其次，它作为一种文化，在任何时候都具有文化的社会影响力和感召力。我院近几年实施的“五抓”战略取得的显著成效就足以说明了这一点。所以我们在提高医院执行力的过程中，要始终坚持把抓好这项文化建设作为一项重点工作，及时发掘、总结在具体工作执行过程中沉淀出来的先进工作理念、科学工作方法和理论，并认真搞好推广学习、运用，以此指导我们的工作始终朝向优质、高效、安全的轨道迈进。

总之，提高医院执行力是一项系统、长期、复杂的工程，既需要医院上下齐动，不断修炼、创新，更需要认真的设计和培养。一个医院的发展，前面既要有医院管理者的领导力拉动和引导，后面还要有全员执行力的推动和追随。只有这样，医院的“执行力”才会增强，医院领导的意图和既定战略才会得到贯彻和实现，医院才能不断走向成功，实现又好又快发展的目标。近几年来我们通过实施上述“五抓”战略，虽然在这方面“抓”出了部分成效，但是与领导和社会的要求相比，仍然还存在着一定的差距，雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

在今后工作中，我们将以本此交流会为契机，认真汲取兄弟医院的先进经验和好作法，取长补短，不断开拓创新，努力把本院建设成为一个干部领导有力、职工工作激情高涨、医疗服务优质、高效、安全、病人放心、社会满意的强势集体，更好的服务于县域经济建设。