经营管理案例_经营管理案例分析

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案例一

东方英语培训学校的竞争战略

0 引言

信阳虽说属于河南省管辖，但临近湖北，种植水稻，生活习惯上与南方更加接近。这个城市不大，工作节奏不快，生活很安逸。

晚班的学生已经下课很久了，李博还是没有离开自己的办公室，他是信阳市最大的民间英语培训机构——东方英语培训学校的校长，也是该学校的创始人。前几天他刚从北京新东方考察回来，又有了一些新收获，他需要梳理自己的思路，考虑学校未来的发展问题。1 学校创建

李博1996年毕业于河南一家师范学院的英语专业，那时候的大学生还实行国家分配制度，由于是专科毕业，加上来自农村，没有太多人际关系，他被分配到一个边远山区的初中里教英语。在这里呆了两年，不甘心命运安排的李博选择了辞职，来到信阳自主创业，这在当时的小城也算是一个大胆的决定。

干什么好呢？这是首先要考虑的问题。李博想起自己的专长——英语教学。1990年代初，少儿英语培训已经在北京、上海等一线城市如火如荼地开展，而在豫南的信阳市还近乎空白，李博觉得这里面蕴藏着巨大的商机，加上自己英语专业科班出身的优势，他有信心把这项工作做好。

说干就干，他租来了房子，买来桌椅板凳，找到工商部门登记注册，自己当老师，东方英语培训学校就这样诞生了。

万事开头难，学校是成立起来了，但是生源在哪里呢？这是一个大问题。创业时的那点资金都是靠朋友资助的，而且前期的注册登记、房租、办公用品等已经花的差不多了，想打广告也没有钱啊。

这时正好是暑假，刚好有一些朋友担心自己的小孩暑假没人管教，容易出事，听说李博办了一个英语学校，就把子女送到这里，让他帮着看管，顺便学学英语，也省得家长操心。这就是东方英语学校的第一批学生。

朋友们的孩子大多数都是调皮鬼，平时不爱学习，连语文课程都没有兴趣，更别说英语了。朋友们正是不放心孩子，才送到李博这里来，对学习也没抱太多的期望。

李博却不这么想，他觉得这些学生都是很聪明的，能够调皮捣蛋，说明思维活跃；之所以不爱学习，主要是教学方法不对头，不能激发学生的学习兴趣。于是他运用自己教学过程中的心得体会，开发了一套独特的教学方法，自己编写教材，亲身实践。一个暑假下来，原来的“淘气包”都成了好学生，尤其是英语的学习兴趣十分高涨，成绩也稳步提高。这下可把家长高兴坏了，到处给李博的学校宣传，自愿担当“活广告”的角色。要知道信阳这个小城市不比北京、上海，当时的市区面积小，常住居民多，“口碑效应”十分明显，学校就这样逐渐打出了名气。

1999年教育部向全国推广中英合作的剑桥少儿英语项目的时候，李博果断地把自编教材升级为全国统一的权威培训教材，并到北京、上海、郑州等地参加培训，提高自身教学水平。当年就在剑桥少儿英语全国统一过级考试中取得信阳市过关率第一名，短短几年时间，李博就把剑桥少儿英语打造成该校的品牌项目。

经过十余年的发展，东方英语培训学校已经成为以剑桥少儿英语为主，涵盖幼儿、中小学生、成人的综合英语培训机构；在校学生也从最初的几个人发展到5个分校、2000多人的规模，成为信阳市英语培训的第一品牌。2 少儿英语培训的市场现状

近年来，随着中国经济的迅猛发展以及全球一体化进程的推进，社会竞争异常残酷和激烈，英语在个人技能中的地位也不断提升，越来越多“望子成龙”、“望女成凤”的家长开始意识到“教育要从娃娃抓起”，培养孩子的综合能力要从小抓起。数据显示，全国城市3岁以上的儿童，70%至少参加过一门课外项目，英语培训就是其中首选。

少儿英语培训兴起于1990年代初，在1990年代末期掀起高潮，其表现形式是多种多样的。双语幼儿园、双语学校、外国语学校，各类少儿英语培训班、培训机构如同雨后春笋般涌现。与此同时，国内英语新课程改革也在同步进行。从2000年开始，教育部规定要从小学三年级开设英语课，部分城市要从小学三年级延伸到小学一年级。一时间，进双语幼儿园、读双语学校已成为很多家长选择孩子教育方式的流行趋势；而且伴随着近年来出国留学人员渐趋低龄化的不断升温，这些因素加在一起共同推动了少儿英语培训市场的蓬勃发展。“剑桥少儿英语”是国家教育部中英中心和剑桥大学考试委员会合作开发的项目，90年代中后期引进国内并经过不断改编，层层推进，现在已发展成为少儿英语培训领域一个强大的品牌。剑桥少儿英语根据年龄和程度的不同，分为一级、二级、三级共三个级别。目前全国认证培训机构已超过2000家，经培训合格的教师2万余人，口试考官近5000人，累计考生人数约150万人次,累计参加培训人数约千万人次。

世界教育领域界的观点普遍认为，对于第二语言的掌握，孩子学习的黄金时间是4-12岁，这个年龄段的孩子更容易形成外语思维。业内人士认为，英语培训市场走向低龄化将是今后市场的主流，就需求而言，少儿家长们更青睐听说类培训课程。少儿英语应注重口语和听力，让孩子们能够自如地听说，提高学习英语的信心和兴趣。如何解决好培养孩子的英语学习兴趣和夯实英文基础之间的矛盾，这是每一家英语培训机构的老师都必须面临的难题。如何提高整体师资水平已经成为少儿英语培训领域普遍关心的问题。现在国内已有机构开展师资培训与师资认证，对他们进行专业的辅导，学习如何在授课过程中实现以引导为主、量龄施教、有针对性的教学；学习如何从英语综合应用能力、课堂组织和驾驭能力等方面提高自身的素养，从而进一步提高自身的英语教学水平。现在的少儿英语培训领域非常缺老师，想招一个好老师非常难，但同时又有很多大学生毕业找不到工作。这两者结合能够起到很大的作用。

少儿英语培训是对孩子的培养，它承担着一部分社会教育责任，相对于成人英语培训而言，应该更多地偏重于教育。少儿英语培训是一个完整的体系，教材、产品、师资、服务都很重要。另一方面，儿童的童年是具有不可重复性，如果他的学习方法错了，直接导致了孩子失去了很好英语的轨道，那时不仅仅失去的是金钱、工作，失去的是孩子的童年。所以，家长在给孩子选择少儿英语培训机构的时候，也要通过内容、方法、目的、兴趣各个方面，给孩子进行慎重选择。

国内少儿英语培训市场发展到今天，已经成为英语培训行业一个重要的组成部分。综合分析全国少儿英语培训市场现状，李博认为有以下几点值得注意：

第一，少儿英语培训越来越提倡从小学开始，各培训机构纷纷推出从0-14岁的课程，而且听说读写式的实用培训将弥补学校教育的不足。

第二，少儿英语培训机构在大城市走规模化发展道路，小城镇走精致化发展方向。但不管是大城市还是小城镇，少儿英语培训机构都远远没有达到饱和，在未来5-10年还会持续扩展。第三，少儿英语培训市场存在较大的发展空间，但随着市场竞争的加强，家长、学生对少儿英语培训机构提出更高的要求，所以少儿英语培训机构纷纷加强核心竞争力。随着市场的逐步规范和优胜劣汰的自然法则，该行业必将经历“洗牌”与整合。

目前，中国少儿英语培训市场已步入品牌竞争阶段，既有品牌横向“超市化”发展，也有品牌纵深向“精品化”发展。培训管理也渐趋规范，国内众多培训机构无不采用一些保证教学质量、进行课程反馈跟踪、培训套餐降低成本等方式，赢取学生和家长的信任。3 激烈竞争

在李博的记忆中，东方英语学校的发展并非一帆风顺，也遇到了一些难题，有些很好地解决了，有的到现在也没找到很好的办法。

由于信阳市的英语培训产业内部结构层次较低，举办英语培训班的资本需求量也相对较小，其转化成本较低，所以在这两方面还不能形成有效壁垒。而英语培训市场的火热吸引了很多人的眼球，各种英语培训机构之间竞争激烈、品牌混乱、良莠不齐，因师资、合同、服务、加盟等原因引起的纠纷一直存在，成为威胁英语培训行业发展和损坏学习者热情的“致命伤”。

在竞争最激烈的时候，小小的信阳市曾一度出现十几个从事英语培训的品牌。在市中心不到两平方公里的地方，曾有八家培训机构同时存在，价格战、广告战一度硝烟弥漫，竞争的残酷程度可见一斑。行业的进入门槛太低加上监管的缺失，造成有些机构根本不具备办学条件也挂牌招生。这种遍地开花的不正常现象必然对正规培训机构造成一定的影响，最后导致市场的混乱。更有一家培训机构在收完学费后突然人去楼空，负责人携款外逃，这次事件极大地影响了整个英语培训行业的声誉，使整个行业都面临着新人危机。

东方英语培训学校的招牌培训项目就是教育部剑桥少儿英语过级考试项目，该项目在审批过程中要经过省级主管部门的审批。近年来，由于在审批过程中把关不严，一些资质很差的机构也获得举办该项目的资格。由于这样的机构没有合格的教师，教学质量没有保证，但是却打着同样的剑桥少儿英语培训的牌子，给剑桥少儿英语培训项目造成了很坏的影响。此外，对于民营英语培训机构而言，最大冲击的来自于校内英语老师办的培训班。尽管教育主管部门三令五申，不允许学校和教师办班和乱收费，但是巨大的利益还是诱惑很多老师私下组织培训，而且他们的培训直接和课堂教学衔接、和学习成绩挂钩，对学生和家长的吸引力很大。4 师资困境

英语培训行业中教师的流动性是众所周知的，在缺少科学的管理体制和监管机制的情况下，如何稳定教师队伍进而保证教学质量关系到每一个培训机构的生存发展。

在经过了几次由于教师不稳定带来的危机之后，李博放弃了本行业中一贯使用兼职教师的传统，改为任课教师全部由专职教师担任，同时积极为专职教师办理各种社会保险，这种做法有力地解决了教师队伍不稳定的问题。

即便如此，李博还是感受到师资的压力。事实上，对于民办学校而言，师资的质量和稳定性就意味着一切，这也是学校的核心竞争力所在。而在中西部地区、中小城市，市场经济不够发达的地方，人们对于就业安全感的追求是很强烈的，很多人宁愿选择一个工资低的国有单位，也不愿意主动选择工资高的民营单位。从某种意义上说，制约民营学校发展的最大瓶颈不是资金而是人才。

当前，东方英语培训学校的专职教师主要来自当地师范院校和高校英语系，新老教师的比例也算合理，资历最老的教师已经工作了七年了。从长远考虑，如何搞好老教师和新教师之间的“传、帮、带”，培养和储备自己的教师队伍，将是影响学校长远发展的关键。5 多元化之路

在英语培训市场，新东方是当之无愧的领头羊，近十年的发展历史奠定了其稳定的业界位置。在很多人眼里，出国英语培训与新东方是划等号的。然而，最大的优势可能会变成以后发展的不利因素，当新东方的管理团队意识到自己在出国英语培训方面已经做到极致的时候，便开始转型，降低应试教育的比例，谋求多元化发展。

2002年5月30日，作为目前世界上最大的私营非营利教育考试评估机构的美国教育考试服务中心(Educational Testing Service，简称ETS)状告新东方学校侵权，这一事件，最终以新东方赔偿600多万了结了这场官司。这一场官司使俞敏洪认识到收入多元化的重要性，当时新东方百分之八九十都是出国英语培训，经历了这次诉讼之后，新东方开辟了少儿英语、中学英语、国内考试基础英语、其他语种培训、职业英语等针对不同人群的培训。以往，新东方的顾客主要是大学生，现在他们将受众群体扩大至0～99岁的所有渴望成功和已经成功的人士，并随之拓宽英语培训领域。在经营领域，也由单一的经营英语培训的学校发展为集出国咨询、图书出版、软件开发等多种业务多个子公司为一体的集团公司。俞敏洪还曾公开宣称自己的理想就是：创建一所真正意义、非营利性的私立大学，让贫困学生也能上得起大学。由此看来，无论是培训的多元化还是经营的多元化，新东方始终都没有离开自己的教育老本行。

东方英语培训学校的发展也经历了相对多元化的一个历程。在培训项目上，除了最初的自编幼儿英语和教育部剑桥少儿英语培训以外，还和北师大合作，引进了另一个品牌少儿英语培训项目。为了使培训能够很好地衔接、具有更大的伸展性，2001年学校又开设了教育部全国公告英语等级考试培训（PETS）。少儿英语的三级和PETS的一级刚好能对接，从而解决了学完少儿英语后的空挡，使整个英语培训更加完整、更加系统化。

在东方英语培训学校发展如日中天的时候，一些从事其它培训的机构和个人也慕名前来，寻求合作。这里面有做奥数培训的、有做作文培训的，还有做书法培训的。有的在当地还小有名气，希望能够“强强联合”；有的想借着东方英语学校的地盘和规模，提高发展自己；有的直接是投怀送抱，希望成为一个下属分支，利润分成。其实当地有些培训机构就存在着这种现象，什么培训都做。东方英语培训学校在这类加盟的事情上比较谨慎，从不轻易涉足。这类加盟表面上看，可以为学校带来一定的利润，但是却容易对自身主要培训业务造成影响，处理不好还会造成管理混乱，影响自身品牌美誉度和集中度，从长远看，得不偿失。在多元化经营的道路上，东方英语培训学校还有另外一个经历，那就是开设外文书店。虽然当地除了新华书店以外还有不少小书店，但是很难买到自己需要的英语学习方面的书，这种需求不只是来自社会上很多家长和学生，还有一部分来自当地的几所高校的学生。东方英语培训学校正是基于这种市场调查，2001年开设了一家外文书店，从事外语类图书音像专卖。开始的时候书店确实吸引了很多有这种需求的人群，业务开展的也不错，但是由于书店规模较小，当时的物流也不方便，缺少合适的经营管理者，2002年的时候忍痛关闭了这家书店。外文书店之后，学校又尝试着为一个品牌英语复读机做过非正式的代理，也没有什么规模，后来就放弃了在其它方面的尝试。6 尾声

多年的经验告诉李博，学生对教学质量和整体服务的满意与否，将直接决定学校能否长久办下去。在以往的经营中，东方英语培训学校在这方面下了很大的功夫，无论是从课程的设置、培训的方法和内容等方面都尽量满足市场的需求。并且东方英语培训学校很早就提出了“服务无止境”的理念，把服务意识灌输到每一个员工的脑海里，体现在日常的工作之中，贯穿于整个培训流程的始终。

已经夜深人静了，李博将近年来东方英语培训学校的发展历程又在脑海里过了一遍，对于学校的未来，他既充满着信心，又有一丝的忧虑。尽管东方英语培训学校在信阳地区已是第一，但随着新的更为强大的品牌机构的加入，未来竞争将更加激烈，如何保持在市场的领先地位，如何识别和抓住新的机会，这一切都是李博下一步需要重点考虑的问题。思考：

1.东方英语培训学校为什么能够成功？有哪些最为关键的因素? 2.波特的五力模型对东方英语培训学校所在的培训市场进行分析

3.你对民营英语培训机构的未来如何判断？你认为该行业未来的经营模式可能是怎样的？ 4.上述分析对东方英语培训学校的未来发展有哪些启示？

案例二

维维：在牛奶与豆奶间摇摆

一直到今天，年届40的胡云峰依然还记得他第一天到维维集团报到时的情景：没有欢迎的人群，也没有热烈的鲜花与掌声，映入眼帘的是略显陈旧的厂房，里面有机器在轰鸣„„那时候的他还不能确定自己的这个选择是否正确——原本，他可以选择到市级机关，因为从空军转业下来前，他还担任着正营职少校参谋的职务，这样一个不大不小的“官”足以保证他端上一只铁饭碗，但他却选择了到维维集团来做生产部经理。很多年以后，有人猜测胡云峰当初做这个决定的动机时，还把他归结为“受当时普遍下海狂热的影响所致”。

事实证明，胡云峰的这个决定是正确的，至少对他的人生生涯是如此。

成立于1992年的维维集团，在胡云峰到来的时候，正好处于一片形式大好的发展中。1992年，当时大多数中国人都还分不清牛奶与豆奶的区别，而且，当时没几个人有营销意识，这样两个条件为维维的发展带来了契机。于是在那一年，所有能收看到中央电视台节目的老百姓都记住了这样一句广告语：“维维豆奶，欢乐开怀。”借助这样一个大手笔的推广，维维集团迅速从所有的同类公司中脱颖而出，成为中国家喻户晓的知名品牌。

而在这个知名品牌的背后，是一连串跳跃式的数据：1990年，维维的前身还只有1条生产线，但到1994年胡云峰来到维维后，生产线已发展到26条；到2001年，维维则在全国拥有了30多个生产基地、100多条现代化食品生产线；2001年，维维的销售收入达到了53亿，上缴利税5.6亿元。与此同时，各种荣誉也接踵而至：先是“维维”商标被认定为“中国驰名商标”，紧接着，维维豆奶粉先后获得“绿色食品”证书、联合国“科学与和平”贡献奖、中华国产精品奖等„„一时间，凡是关于一家公司最美的称呼中都能看到维维的身影——维维成了“中国豆奶大王”。

这种荣誉连同它主打的广告语“欢乐开怀”一起，成为了维维自身最鲜明的写照，因为胡云峰是最后资格开怀大笑的：那时维维唯一的麻烦就是没有人来与它竞争——很多年以后，胡云峰还对着媒体深沉地说:“这样一家独大的产业结构其实并非好事，如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”胡云峰的话，不同人总能读出不同的味道，有人将胡云峰称为孤独忧郁的人，也有人说他是个自傲的人，明显“站着说话不腰疼”。但不管如何，有一点都是肯定的：“维维成功了，它成了中国豆奶业的无上王者。

其实维维的成功，一方面是基于它超越同时代的营销及经营手法，但更多的原因应该在于时代契机的到来。1992年，邓小平两次到南方考察，吹响了振奋人心的改革开放号角。而人民的生活水平也从那时开始显著提高，经济的活跃必然带来商品的激增。而当人们富裕了以后，第一件事肯定是提高生活质量。于是在20世纪90年代中期，中国政府参照日本的经验，提出了“一杯牛奶强壮一个民族”的历史性口号。人们开始普遍重视一天的奶摄入量。但当时由于中国的生产力还相对落后，牛奶奶源成为制约牛奶业发展的瓶颈。在这种情况下，豆奶映入人们的眼帘。因为豆奶生产所需的大豆原料非常充足、成本低廉，而营养价值却很高。专家认定：大豆中蛋白质含量高达40%，可以和肉、蛋、奶的营养相媲美；脂肪含量高达20%，还含有维生素A、B、C、D、E，一以及大量微量元素。据营养学家估计，1公斤大豆相当于2公斤瘦猪肉或3公斤鸡蛋或12公斤牛奶所还有的蛋白质，因而大豆又享有“植物肉”和“绿色牛奶”的称号。因此，如果用大豆来制作奶制品，原料将绝对有保障，唯一要解决的问题是消除大豆给消费者带来的口感差异，而这对1990年便开始技术改造的维维集团来说，根本不是问题。在这种情况之下，解决了技术上的问题，又有了出色的营销开路后，维维崛起便成为不可逆转的潮流，也因此有了胡云峰“担忧”的一家独大的产业格局——高峰期的时候，维维一家的豆奶产量，便占了整个中国豆奶市场的80%以上，这是何等的荣耀！

成为市场老大后的维维没有“等”来挑战者，却“等”来了一笔闲钱——2000年6月30日，维维股份在上海成功上市，由此成为中国第一家在沪上市的乳业集团，当年维维就募集到社会资金十余亿元。这样一笔巨大的自己用来干吗呢？相信整个问题在21世纪初时，是困扰胡云峰的最大问题。但他迅速做出了决定：将这笔钱投入到与豆奶业一墙之隔的牛奶业，那里有着胡云峰抵不住的诱惑。

牛奶的诱惑

虽然成为了中国不二的“豆奶大王”，但很多人猜测，在胡云峰的心底一直最认同的还是牛奶，似乎那才是真正的“真命天子”。而这也跟一直以来中国老百姓的消费习惯有关。在人们眼里，豆奶是植物型蛋白，是素的；而属动物型蛋白的牛奶，才是真正适合人体需要的，也更加高级。

因此，当维维集团在豆奶产业渐成一枝独秀的格局时，中国的牛奶市场却是一幅冰火两重天的景象——在牛奶市场的竞争用“厮杀”来形容也不为过。

国家不断加强“一杯牛奶强壮一个民族”的宣传，打造了一个没有任何政策壁垒的牛奶产业，政策导向推动了牛奶业的发展：1995年开始，中国牛奶产业经历了近10年的高速发展期，曾创造了连续5年保持50%发展速度的奇迹，全国牛奶的总消费量不断快速上升。这里有一组可信的数据：2002年，中国人均奶类消费量约7公斤，而到2004年底，这个数字已经达到了36.24公斤。因此，在2004年，全国的乳制品工业生产总产值已经达到了663亿元。但比这些数字更诱人的还在未来——按照流行的对比说法是：发达国家在2002年的牛奶人均消费量是100公斤，而到2004年已经达到了200公斤以上。——与发达国家相比，中国目前的市场容量还相当低。一个巨大的蛋糕浮出水面。

在这样一幅诱人图画的引导下，牛年产业成为群雄逐鹿的战场。

也是从1995年开始，每年都有众多新企业进入牛奶业。而到2002年，中国大大小小的乳品企业多达1500多家，行业集中度为62%。即便是能够叫得响的品牌，也多达数十个：伊利、蒙牛、光明、三元、完达山、三鹿„„因此，当维维集团在2000年完成上市之后，面对的是一块鲜美的大蛋糕，似乎任何有心人都想啃上一口。

于是从那一年开始，维维集团开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的二次创业战略。维维提出的目标是：在3—5年内形成60万吨液体奶生产能力，使“维维乳业”成为集团又一主打品牌。为了实现这一目标，有资金与渠道支持的维维集团迅速展开行动：先是创立“维维天山雪”的新牛奶品牌投入市场，同时，倾整个集团的全力来培养新品牌的市场——凭借一贯的大手笔起步的策略作风，维维集团继续购买中央电视台广告的特A级黄金时段，但投放的对象都改成了“天山雪”，而不再是“维维豆奶，欢乐开怀”。

但比广告更重要的是原材料的来源——从一定程度上来讲，对奶源的争夺是所有牛奶企业的核心所在，甚至高于对市场的竞争。而多年来，牛奶产业的最大发展瓶颈也一直在于奶源供应不足。维维也深知这点，因此转型后的维维投入巨资，引进万头澳洲良种奶牛，在徐州等地建设奶源、牧草基地，共修建了十多个千头奶牛养殖场和一个万头养牛场，另外，还先后在济南、西安、武汉、珠海、银川、连云港等地组建了10多个乳品加工基地。

大手笔使维维以一种后来强者的形象，在牛奶领域占据了一席之地。据权威咨询公司的报告显示，到2005年，“维维天山雪”已取得市场排名第4位的份额，但第4位的位置却没能使胡云峰高兴起来——他几乎已经得到了初始设想的一切，却没有得到利润。

没有答案的选择

当历史的年轮走到2005年的时候，不知还有多少人认得来时的道路，但在2005年，却有很多牛奶企业，已看不清前行的方向——早在21世纪初始，便有国家权威机构预计中国牛奶业的整合将在2005年前完成，而事实也确实如此。据统计，现有的1500家奶制品公司中，目前有1/3的公司处于盈亏平衡点上，而1/3的公司直接处于亏损状态，这也意味着亏损的企业将在不远的将来，直接退出历史的舞台。

现实的状况是：即使还有一批企业在苦苦支撑，但中国现在的奶业市场，已牢牢掌握在伊利、蒙牛、光明等少数几家公司手中，中国牛奶业的马太效应已初步显现。在这场残酷的争夺战中，即使是国际最著名的牛奶公司也纷纷败下阵来。2005年，曾经列世界第5位的意大利最著名的牛奶公司——帕玛拉特宣布退出中国市场。由此它成为继卡夫、达能、雀巢之后第4个溃退中国的国际品牌——此中惨烈可想而知。

维维不是这场战争中最失败的公司，但它也绝非成功者，至少目前的这种情况，让当初坚定选择来到维维的胡云峰看不清楚——当2005年10月月，他与他的同事们无奈宣布重回豆奶业时的意气风发。对于胡云峰来说，在外面闯荡了5年，又回到了原点，但现实的尴尬是，回到原点的维维，还能重现昔日的辉煌吗？

在维维进军牛奶业的日子里，豆奶市场也在发生着一些变化。目前，健力宝、娃哈哈、乐百氏等都正在筹谋豆奶项目，有的已通过小试、中试，而这些都是中国饮料工业十强企业，它们的介入，将直接构成对维维的威胁。与此同时，各个像雨后春笋般崛起的地方品牌，也不断冲击着维维的市场份额。比如，在上海市场，维维已非常落后，上海豆奶的主导品牌是香港维他奶，该产品占有豆奶利乐包市场实际销售额的60%以上，月均销售金额在400万元以上；排在第2位的是正广和；此外参与竞争的还有上海光明、全仕奶、杨协成等多个品牌。对于维维来说，这样一幅情景，颇有点后院起火的味道。

情况似乎还不是最糟糕的，因为对维维来说，尽管在一些地方，它遇到了威胁，但在全国，它仍然占据着70%以上的市场份额。如果要说威胁，唯一的可能还在于自身，正如5年前胡云峰宣布进军牛奶业一样，那时候的他是打了自己一拳；而5年以后，虽然维维宣布重回豆奶，并且选择了跟日本公司合作的新路子，但在维维的声明中，依然表示要保留牛奶的产业与份额，只是希望能当作次等的选择——这样一种态度，多少又让人闻到了些异样的味道，但愿胡云峰的这次选择是正确的。思考：你如何评价维维豆奶的战略决策？

案例三

苹果公司强势增长

在2008年的经济衰退中，苹果刷新了销售记录。苹果公司在经济困境中的强势表现在很大程度上归功于其创新能力。苹果持续升级改善其现有产品，如其笔记本电脑MacBook和MacBook Pro。分析师认为这些创新性的新增部分会使苹果保持生机活力。此外，据预测，智能手机的销售额在未来几年内会急速增长。到2015年，高端手机的销售额将增长250%，达到4亿美元的年销售额。Web的应用日益受欢迎，如Facebook和Twitter，也增加了人们对这类手机的渴望。这些需求对苹果的未来产生积极的影响。

苹果一直致力于积极创新，将ipad升级为ipad touch，一位分析师对其显著的改进评价很高。ipad touch与ipad有些功能相似，如提供网络连接、触屏设置以及音乐视频播放等。苹果一直保持着产品的更新，例如，苹果在2009年推出了4G容量的ipod shuffle。新款ipod shuffle的长度不足2英寸，却能储存大约1000首歌曲，而新一代shuffle于2005年推出时仅能储存大约240首歌曲。除了容量提升外，新版的shuffle支持14种不同语言的音乐。在20世纪90年代中期，苹果就已为个人电脑的设计树立了标杆。自1996年以来，苹果的产品创新包括开发一种使数字音乐销量迅猛上升的产品和设计一种类似移动电脑并且使用有趣的手机。此外，在消费者服务方面，苹果开设了独特的且颇受欢迎的连锁专营店。所以，多数外部观察者认为苹果创新的产品使其成为美国增长最快的公司之一。

苹果不仅具有创新精神，还是极具攻击性的营销大师。当许多公司在经济衰退期削减成本和广告费用时，苹果却增加了其市场营销和广告的项目。苹果是仅次于微软的第二大广告客户。

当苹果在市场中处于有利地位时，它在2011年也经历了潜在的困难。苹果的魅力型领导者乔布斯因病去世，这导致了公司未来的不确定性。苹果的一些高层管理者也去了其他公司担任要职。结果，投资者变得慌张起来，分析师也开始怀疑苹果公司究竟能否继续成为市场的创新者，尤其是当苹果失去了乔布斯的时候。

思考：苹果的成功模式？描述企业内部优势的重要性所在，企业的内部资源和能力。

案例四

宏碁集团：运用成本战略在全球PC市场获得成功

始创于1976年的宏碁集团，用宏碁（Acer）、捷威（Gateway）、帕卡德.贝尔（Packard Bell）和易美逊（eMachines）四个个人电脑品牌作为其多品牌全球战略的根基。作为目前全世界第三大PC销售商，宏碁拥有6000多名雇员，2008年收入高达166.5亿美元。值得注意的是，宏碁集团2008年营业利润比2007年增长了38%，达到约4.15亿美元。这些数据表明，宏碁在全球经济衰退的大环境下，依然成功地保持了其竞争力。宏碁使用的业务层战略没有任何问题，在市场增长的情况下，削减商务运营开支会带来很好的效果，而在市场停止增长的时候，削减商务开支的作用则更加明显。宏碁CEO蒋可凡.兰奇坚定不移地认为成本领先战略是走向战略竞争优势之路，并且会为公司带来超额收益。

兰奇认为，集中成本控制是宏碁公司文化的一部分。用他的话说就是“我们一直在良好控制支出的前提下运营，这是我们公司的一种整体文化。如果适应了它，你就可以缩减成本而不会陷入困境。”宏碁在成本领先战略的指导下，通过以下决策来削减费用：只通过零售商和其他批发商进行销售，并且外包所有制造和装配工序等。同时，宏碁使用的销售渠道和外包工序有效的将费用削减到其销售额的8%，远低于惠普的15%和戴尔的14%。兰奇这样描述其节约开支方法，“在大多数人都同时经营直销和间接销售的时候，我们则把100%的注意力都集中在间接销售上。如果你同时经营两种模式，就需要不同的组织机构；也就是说你在增加费用。我们只聚焦于消费者和小中型商务群体。我们绝对不会说我们将要聚焦在企业部门上。”

得益于其低管理费用的企业架构，宏碁为上网本等产品制定了比竞争对手更低的价格，作为PC机市场上比较新的一种产品，上网本是一种相对来说比较小巧而且便宜，同时功能低于笔记本和台式机的一种个人电脑。这种产品越来越受市场欢迎。宏碁颇具侵略性的低成本结构战略是其笔记本等产品的定价基础，一款新的超薄笔记本的预定价格350美元起，而惠普的同类产品价格1800美元左右，戴尔的产品则高达2000美元。

思考：宏碁集团采取什么战略，竞争优势体现在什么方面，有哪些竞争风险？

案例五

福斯特集团：葡萄酒领域的多元化

澳大利亚酒业巨头福斯特集团（Foster’s Group）拥有澳大利亚最顶尖的一些啤酒品牌，如Foster’s Lager与Victoria Beer，这与公司的宣传口号“做澳大利亚人的啤酒”是一致的。但是，在2008年，公司的年销售收入的76%却来自葡萄酒。虽然最初仅从事啤酒的酿造与分销，福斯特却预见葡萄酒较啤酒会有更好的市场增长前景。它同样意识到，将这两种酒类产品的营销与分销渠道整合以实现范围经济是可能的。在2001年，福斯特买下了美国加州的一家葡萄酒酿造商——贝林格酒庄，该酒庄销售额近12亿美元，在行业内处于领先地位。在之后的2005年，福斯特又收购了另外一家高级葡萄酒酿造商——南方酒业。通过这些并购，福斯特成为世界上最大的跨国葡萄酒企业之一。

为了实现啤酒资产与葡萄酒资产的相互促进，福斯特将不同产品的销售交于同一支销售队伍，如啤酒及廉价酒类产品的大众营销，向专门的餐厅与酒水商店销售高价葡萄酒，以及向葡萄酒鉴赏家销售口味馥郁沉香的产品。然而，结果证明低成本的大众营销与（高级葡萄酒的）差异化营销在营销活动上的共享是一个重大失误。此外，部分资产，尤其是南方酒业，是以明显的溢价购买的。尽管在战略上，将具有高增长潜力的葡萄酒销售与低增长的啤酒销售搭配是完美的，但是两种产品业务之间的协同作用显然还未形成。并且，汇率的问题也导致了业绩的不佳；由于美元相对于澳元的贬值，南方酒业资产缩水。一位分析员说：“他们（福斯特集团）支付了过多的钱，同时选择了商业周期内错误的时间进行收购”。

为了解决以上问题，福斯特在近期将不同的产品业务相分离，在为葡萄酒业务设立一个新的营销团队的同时，维持啤酒业务现有的酿造技术与分销渠道。由于不同产品业务的分离对福斯特保持盈利至关重要，它有可能倾向于出售某个产品业务，而葡萄酒业务则是最可能被剥离的，因为在主要领导人与其他工作人员眼中，福斯特基本的领先优势在其啤酒业务中。

这是一个实施相关约束多元化失败的案例，有趣的是，在该战略失误之后，福斯特任命了一位新的CEO。相关约束多元化的重点在于管理不同业务，这些业务在生产、销售、分销活动等方面与公司现有业务组合有潜在的高度关联性。不幸的是，福斯特的关注点在于不同产品增长周期的差异，而非操作实施细节上的差异。

思考：公司进行多元化战略的原因，如何通过多元化战略创造价值，福斯特集团多元化战略失败的原因，提出改进措施。