施工节点注解_工程施工节点
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项目筹建管理系统解释(施工管理篇)
项目跟踪阶段(0之前)一周1.积极参与项目前期的跟踪,了解项目各项情况,做好应对准备,提出商洽建议。
2.结合现场踏勘情况,结合商场特点,分析商场风险和利弊,提出合理化建议。
3.配合拓展部收集地方信息,并且有效利用公司已有的人际关系及市场信息,为项目签约提供有利依据。
一、项目前期策划(0~50%)重点(策划控制):
1.质量目标:通过参观学习精品商场,结合本工程特点,确定本商场的质量目标。
2.投资目标:掌握商场特性,结合商场现状,准确预估商场投资额,进行动态管理。
3.放样放线:仔细论证重要部位、关键节点的施工,关注不同部位的收头,坚持落实施工全过程的放样放线工作。(综合平、顶布置图)
4.组织策划:
1)组建商场筹建班子,配置需要的岗位人员,明确各岗位的职责; 2)按设计内容要求,结合现场情况有针对性、有重点地编写施工前期策划; 3)对进度进行合理调整,编制符合现场实际的总进度计划。(进度责任状)关键工作:
1.设计深化:进场期间要充分熟悉图纸,及时与设计部沟通做好图纸交底;工程部有条件的主动承担深化设计工作,为商场顺利施工争取有利条件。
2.小样先行:根据前期策划将特殊材料列出,提交设计部,将采购周期和工期的利弊关系明确告之设计师,提前落实关键材料、特殊材料、加工周期长的材料。根据现场的各主要节点制作1:1收头,为整体工程的进度和质量把好关。
3.样板段:在实施过程中,认真记录每个环节,并对各个施工单位进行培训。条件允许时,再做一段所有隐蔽节点的工艺样板段,为大面积施工、交底工作提供专项的技术质量标准。4.全员交底:与施工单位洽商工期、范围和质量要求并与施工单位签定施工合同,结合工程情况,确定工艺和标准后,对所有施工单位进行交底,并且在施工中做好跟踪和监控。(安全、工艺交底表)
5.主材订货:充分考虑到材料定货周期、采购及到场时间:(材料进场计划表)
1)参与材料招标,与材料供应商洽谈并签定材料采购合同;
2)对乙供材要积极配合,过程跟踪落实,避免出现主材进场滞后情况。横向—搞好各方关系:
运用公司已有资源和良好的信誉度,通过有效的沟通和交流,搞好各方关系,得到规划、城管、消防及配套单位的信任和理解,为整体工程利益和各方工作的开展打好基础。
动态—加强对策划阶段的检查:
认真仔细地检查各单位在施工过程中对前期策划的执行情况,主要查看现场落实的效果。
二、过程控制(50%~80%)重点(策划检查):
1.安全(人):加强全体管理人员和施工人员的安全意识,时刻关注现场施工人员的操作是否符合安全规范,杜绝安全事故。
2.互检:在项目内部检查、整改的基础上,利用部门会议,组织互检,对项目现场存在的问题,贴纸明示,逐一落实针对性的措施,不放过任何没有解决的问题。(安全、质量检查表)
3.成本:有策略、有主次地进行成本动态管理。
4.订货:根据工地具体情况,动态调整材料进场计划,做到材料等人: 1)同一种材料尽早做好市场调研,储备可替代产品,以备不时之需; 2)积极主动配合设计部、供货方确保材料按时保质到位(石材等贵重及质量难控制的材料要到源头盯货);
3)定期到源头对部品、部件实地考察进展情况,及时督促;
4)对后场加工的部品、部件质量在后场即严格把关,避免因质量问题造成返工; 5)合理预留机动时间给部品、部件的安装,避免因工期紧、交叉施工造成质量问题。关键工作:
1.人、材到位:前期策划要充分考虑到施工期间要遇到的各种时间、人员可能出现低谷期,对大商场和抢工项目做好施工单位储备。与施工单位签订合同时,应根据工程进度合理安排劳动力的计划,并严格执行。(劳动力进场计划)
针对工程实际进度,尽早做好材料比价和招标工作。对照工程进度制定详细的材料采购计划,动态调整材料的到场时间,并严格执行,要做到宁可材料等人,决不能出现人等材料。
2.抓紧抢工:
1)合理制定人员进场计划,合同签定前把所想到的困难和有利、不利因素讲清楚;
2)加强安排工作的科学性和合理性,在条件具备的情况下,抓紧抢工; 3)施工过程中应制定适当的鼓励措施来提高施工单位的积极性。3.关键节点:重点关注关键节点、重要部位的质量和成品效果,不到位的地方抓紧修补或更换,加强质量与进度环环相扣的意识,严格按照技术交底和基准线、基层面、完成面放线,对接口、收头做到图纸清楚、心中有数。
4.控制损耗:依靠细致周全的前期测算,优化施工工艺,严控无谓的材料损耗,杜绝发生策划和监控不到位造成的返工和材料的浪费,避免施工单位的积极性受到打击,人心涣散。
纵向管理——在发展中心领导下、职责分明,以条线式的纵向管理为主:
加强项目部内部学习,提高管理水平,及时发现存在的进度问题并及时调整。及时将完成情况与计划比较,如有偏差,及时分析原因,采取纠偏措施,保证偏差在可控范围之内。
在保证总进度前提下,调整月/周计划。进度调整时充分考虑相关施工单位的配合、衔接和相互的影响。
三、交付控制(80%~95%)重点(保质量、保进度,保安全):
1.互检:在内部检查、整改的基础上,结合部门会议,组织互检(需要时组织跨部门互检):并对项目现场存在的问题(工程质量贴纸明示),逐一落实针对性的措施,不放过任何没有解决的问题。通过互检、学习和交流,促进项目管理水平的提高。
2.质量:工程进入体现装饰效果的阶段,现场按工厂化管理的质量意识要进一步落实,重点关注收头节点部位,对完成的饰面、地面用过程检验标识、整改完毕用产品合格检验标识表示验收,做到一步到位,步步到位。
3.进度:
1)要充分估计收尾工作的体量和难度,同时要考虑到抢工阶段工人连续加班、工效降低以及因各种情况造成的劳动力不足情况;
2)明确收尾的施工单位责任,避免施工单位为节省人工而从工地上暗中撤人的情况发生;
3)在工程的关键时间,择机召开施工单位全体员工动员大会,明确目标,统一思想;
4)针对抢工项目,灵活机动,适当发放加班夜餐补贴等激励措施,提高工人积极性;
5)及时增加施工单位抢工,对造成工期影响的施工单位当时作出的口头决定(当事人务必记录备忘),在完工结算时要兑现奖罚。
4.安全(物):
1)加强策划落实,对成品、部品件要定专人跟踪,保证进场时间; 2)成品、半成品到场后要加强保护,避免搬运的磕碰、损坏; 3)加强过程控制,避免交叉污染;落实成品保护,减少损坏返修。关键工作:
1.修正细节:进一步加强产品化的质量意识,对已发生的质量不理想部位要尽力修正弥补,不为细节的处理不到而留下遗憾。
2.粗保洁:合理划分区域和时段,对成品和已满足交付要求的施工区域进行初次的卫生保洁,避免因为没有及时清理污渍和垃圾,造成不必要的损失。
3.成品保护:进一步加强成品保护力度,减少损坏和返修。强化落实对成品、部品件的专人跟踪看护,发现不到位的要及时弥补。
4.分区管理:合理划分区域,落实人手(需营运部参与),有针对性的进行收尾阶段的现场管理,利用会议和宣传手段,加强鼓动教育,保持旺盛斗志,调动全体管理人员的主观能动性和坚持不懈的抢工精神,全力推进工程进度。扁平管理——为求双赢,得失相依:
全体管理人员在项目进行到此阶段应突破原有职责分工,划分区域、定人定责,分工合作,确保进度;双赢是多方面的共赢,花费和赢利是相辅相成的。
四、项目总结(95%~100%)
重点:(95%)充分利用好95%以前的进度、质量、服务等优势做好如下工作:
1.修正细节:强化工程收尾阶段的质量意识,对已发现的质量不理想部位要尽力修正弥补,不留遗憾。
2.项目完工:
1)与营运做好工程完工交付手续,完善竣工资料;
2)项目保洁后做好工程实例的拍照记录,便于项目回顾和总结。重点:(100%)
1.成本核算:
1)现场交付后30日内完成与施工方的对账工作;
2)15日内将材料已付款和应付款报成本部确认,并向财务部门上报完工工程应付款统计表,核对项目成本,并签字确认。
2.决算审计:按合同要求,在规定的期限内按时完成决算文件的审核。4.全员总结:工程部各岗位职责管理人员,对照各项前期策划,回顾实施过程,检验完成结果,分析成功经验和不足之处,为今后的工作进行总结。
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