从培训到学习_学习培训班

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从培训到学习

——人才培养和企业大学的中国实践

前言

1、一个人永远都修不好漏雨的屋顶；

2、要把企业大学办好，首先必须要有战略高度、战略远见，必须

要搞明白：企业是由什么能力组合起来的，哪些才是核心能力，如何管理这些能力，又该如何提升这些能力；

3、平衡计分卡：学习与发展、运营层面、顾客层面、财务层面；

4、卓越企业大学七大优点：

A 他们从培训部或培训中心升级为企业大学，不再局限于“培训事务专家”的烦琐工作，而是积极做好员工发展顾问、业务伙伴或变革推动者；

B 他们不再局限于简单的培训管理体系，而是致力于构建整个企业的学习发展体系，创建学习动力圈和学习型组织；

C 他们不再局限于传统的零散课程，而是将课程体系和能力模型、职业发展联系在一起，为员工绘制清晰而系统的学习地图；

D 他们不再局限于仅仅使用外部讲师，而是积极培养和发展内部讲师队伍，加速内部知识积累和分享；

E 他们不再局限于传统的培训运营模式，而是熟练运用LMS等各种各样的学习技术，打造高效的学习引擎，促进无处不在的学习； F 他们不再局限于传统的面授课堂，而是积极创新学习方式，从嵌入式学习到跨界学习班、从非正式的学习到行动学习班，他们将学习混

合起来；

G 他们不再局限于把学习狭义为上课，而是把学习作为最有效的管理手段，从文化落地到业务创新、从战略制定到变革管理，无不见证了学习的伟大力量。

第1章 突破“培训事务”的角色局限

1、中国企业大学转型的核心观点：

1）培育整个企业的学习能力和持续的学习文化，是企业大学深层次目标；

2）改进和提升专业力和业务力，是企业大学成功转型的双引擎；

3）发挥领导力，和高管层并肩作战，是企业大学转型的成功蓝图。

2、哪些因素阻碍了企业大学实现其角色的转型呢？

１）培训部门的资源过度消耗在紧急事务和日常工作的处理上； ２）企业大学缺乏处理具有战略意义的业务能力；

３）培训人员不能完全理解公司业务需求。

３、企业大学的核心能力：专业力、业务力和领导力。

４、其中专业力之下，企业大学应具备以下三种能力：绩效分析能力、学习设计能力和组织学习能力。

５、CLO面临的挑战是努力提升自身能力与充分发挥作用，策动并推动企业的业务发展。

6、CEO最关注的六大关键词：战略增长、创新管理、变革转型、组织发展、人才培养和企业文化。

７、优秀ＣLO的3E公式：高瞻远瞩、激情创新、水平影响，其中高瞻远瞩指将企业的战略地图翻译成能力地图，再将能力地图翻译成学习地图。

8、在企业大学里，从精通培训，转向既精通培训也精通业务，从单纯进行培训活动，转向建立持续学习能力，从关注输入点（提供课程），转向关注办输出点（提升绩效）。

9、今天的企业大学已经悄然“变身”，它远远超越了培训本身，它已被赋予了最多的内涵，它可以是高层和员工沟通的最佳空间，可以是传承企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器。

10、企业大学的含义：企业大学是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织，名字是什么不重要，重要的是它的职能，在组织发展中发挥的作用。

11、企业大学建立的必要条件：一是课程体系，二是师资体系，三是培训管理人员本身的意识转变与能力提升，企业大学成立对培训人员能力也提升了挑战，包括自身的培训专业能力、与业务部门的伙伴关系建立，以及业务知识掌握等；此外，没有高层领导的重视、认可与支持，也是办不好的。

12、企业大学建立的一般流程是“三看三定位三基础”，首先是三个看：向内看，向外看，向前看。向内看是全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战；向外看是指以标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴；向前看是指分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责。其次是“三定”，定位、定课程、定师资（尤其内部讲师），定位是指企业大学是最终服务对象是企业的中高层还是基础员工，还有就是企业大学课程体系、讲师体系。最后就是“三基础”，包括管理制度的基础、运营流程，人员编制和信息系统规划，以及文化基础。

13、要做好培训评估，选题与学习设计是关键，评估的根不在后端，而在前端。

第2章 提升企业的学习氛围

1、学习动力圈：就是通过营造良好的学习氛围，为员工提供适合的学习内容和学习方式，并促使员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果。

2、学习成果的应用与转化是一个系统工程，需要学习者自身、培训师、学习者的主管，以及业务部门、人力资源和培训管理等诸多部门高效协同。

3、企业学习，应从非系统化到体系化，再到业务化，最终向战略化转变。（P45）

第3章 从课程体系到学习地图

1、学习地图是指以能力路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，核心要素包括岗位

能力模型、职业发展路径和学习资源。

2、基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，突出针对性。

3、学习地图可分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型；

4、学习地图包括四个步骤：岗位梳理、能力分析、内容设计以及体系建议，具体分别是岗位库及职业发展路径、能力地图或能力模型、学习内容及学习活动，最终综合为学习地图以及员工学习发展手册。

第4章 培养和发展内部讲师

1、教学型组织要求每个人不但要做学生，还要作教师，伟大的教师同时又是伟大的学生。

2、教学是领导者最有效的领导方式，韦尔奇认为，他一生最伟大的成就莫过于培养人才，企业领导人讲授领导力，远胜大学教授。

3、企业内训师修炼的三重境界：企业讲师、企业教练、企业牧师。

4、企业讲师可以分初、中、高三级。初级讲师的核心能力要求侧重于讲师的演讲能力和呈现技巧，以重点讲授知识、技能等类课程为主。如产品知识、商务礼仪、6S管理等；中级讲师的核心能力侧重于讲师感染力塑造、课程设计、课程开发与二次开发等方面能力的提升，以重点讲授企业文化、管理技能、素质训练等类课程为主；高级讲师核心能力是讲师的魅力塑造与思维拓展能力的提升与训练。

5、教练技术核心内容是以人为主，要实现从企业讲师到企业教练的转变，需要进行四个方面的修炼：沟通力训练、人际关系训练、信任训练和领导力训练。

6、企业牧师就是布道，就是使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

7、广东移动“金讲台”项目实施有五个核心步骤：队伍选拔、队伍培养、能力提升、项目回报和管理系统。

8、内训师核心能力素质模型：愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求和逻辑思维六项能力。P77