采二平台采油队_采油平台
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※※※※※※※※※※※※管理局暨有限公司 ※※优秀基层队汇报材料※※※※※※※※※※※※※
强化管理 开拓创新
全面提高海上油井开发管理水平
海采二分公司平台采油队
强化管理 开拓创新 全面提高海上油井开发管理水平
海洋采油二分公司平台采油队组建于1995年元月，现有职工58人，其中党员6名，干部8人，大专以上文化程度5人，现管理着海上18座简易采油平台和5座单井平台、95口油井、18口水井，现日油能力2600吨。自成立以来，我们按照上级党组织的要求，以夺油上产为己任，以争创管理局优秀基层队为载体，带领干部职工海洋为家，艰苦为荣，迎难而上，在海上各项生产建设中站排头、当先锋，依靠严细管理带队伍，强化基础工作，出色地完成了上级交给我们的各项生产建设任务。三次被授
予公司双文明先进集体荣誉称号，两次授予局双文明先进集体荣誉称号，先后荣立集体二、三等功各一次，六个班组被管理局授予标杆平台，10人次获局三等功。
2001年及今年一至九月份各项经济指标如下： 2001年 2002年1至9月
1、油井资料全准率98%； 油井资料全准率99%；
2、设备综合完好率100%； 设备综合完好率100%；
3、原油计量误差3.5%； 原油计量误差3%；
4、设备故障停机率0％； 设备故障停机率0％；
5、油井采油时率96%； 油井采油时率98%；
6、躺井率2.9%； 躺井率1.9%；
7、含水上升率2.9%； 含水上升率2.8%；
8、自然递减率10.5%； 自然递减率5%；
9、电泵井检泵周期650天 电泵井检泵周期700天； 螺杆泵检泵周期870天； 螺杆泵检泵周期900天；
10、实际成本比计划降低3.2%； 实际成本比计划降低3.1%。
一、抓好班子形象工程，强化基层队班子建设
我们始终坚持加强班子建设，把塑造班子成员团结实干的群体形象作为核心内容，在严格落实党支部“三会一课”制度的基础上，不断加强党支部的自身建设，积极开展形象工程活动。在职工中树立起科学、务实、团结的班子形象，增强队班子的凝聚力和战斗力。
（一）勇挑重担，带头实干的排头兵形象。
支部一班人清醒的认识到：面对海上工作环境差、条件艰苦的实际，只有党员干部困难时刻站在前，危险时刻冲在前，艰苦工作干在前，才能凝心聚力。党支部书记、队长钟鸣全身心投入工作之中，把队部当成了自己的家，父母在东营半年也看不上一次；爱人在河口采油厂工作，孩子不满两岁，为不影响工作，他把爱人和孩子交给岳父母照顾，自己两三个月才去看望一次；可是出海组织运行生产他却从来没有耽误过一次。共产党员、副队长李海峰以平台为家，每月在海上带班一住就是二十多天，父亲身体不好住进医院，他也顾不上照顾。班子成员用自己的实际行动，在全队干部职工中间树立了排头兵形象。
（二）科学求实、锐意进取的管理者形象。
面对油田重组改制、减员增效和公司发展的新形势，党支部一班人把提高自身的思想业务素质作为班子建设的一件大事来抓，认真学习邓小平理论、“三个代表”重要思想和十五届六中全会精神，用科学理论武装自己的头脑，指导工作；在此基础上，班子成员还不断在业务上为自己充电，先后学习了《企业现代化管理》、《现代管理学》、《管理会计学》等书籍，在队班子成员中形成了一种学习的好风气，先后有四名同志考上了计算机、法律、采油工程等专业的大专和本科班，为今后全队工作上台阶提供了保证。
（三）率先垂范、热情服务的奉献者形象。
党支部制定了党员联系群众和干部跟班劳动制度。在日常的工作生活中，要求职工做到的班子成员首先做到，要求职工
不做的自己率先不做，努力转变工作作风。我们坚持队务公开制度，特别是在工资奖金、出海费发放等热点问题上，更是建立起了班子成员相互监督，职工群众监督制度。职工群众在生活中出现了什么困难，党支部立刻想办法解决，消除了职工在海上工作的后顾之忧。此外，我们还认真开展了党员责任区和党员先锋岗位活动。
通过开展“形象工程”活动，既加强了党员干部的管理，提高了党员干部的综合素质和班子的整体作战能力，又密切了干群关系，增强了党支部的凝聚力和号召力。
二、坚持以人为本，造就过硬的职工队伍
（一）加强形势任务教育，凝练团队精神。
平台采油队作为一支专业化的海上采油队伍，管理平台点多面广，在生产管理及运行过程中紧紧靠一个或几个人的力量是远远不够的，在日常的生产实践中大家深刻的理解到集体的力量、团队精神的重要性，逐渐树立起“奉献一流的业绩、争创一流队伍”这一团队精神，正是在这一精神的带动下，干部职工的团结协作处处得以展现，无论是油井的日常管理，还是大型工作量的开展；无论在激烈的运动赛场上，还是在知识竞赛的舞台上，都能看到我们队职工并肩作战、团结协作的身影。
（二）创新基层思想政治工作模式。
海上工作环境艰苦，职工劳动强度大。针对海上工作点多、人员分散、不易集中管理的特点和队伍年轻、思想活跃的实际，我们对基层思想政治工作进行了大胆的创新。
首先，发挥党员的凝聚作用，促进职工队伍的稳定向上。由于受油田大环境的影响，最近两年是职工思想最为活跃的两年。为使职工队伍保持稳定向上的良好风气，我们把发挥党员的凝聚作用作为理顺情绪、化解矛盾、稳定职工队伍的重要手段。主要做法就是在开展形势任务教育时，先统一党员的思想，建立党支部班子--党员--职工组成的分层次承包体系。通过层层连带，网络承包，发挥网络的辐射作用，全队形成了以党支部为轴心、党员为网线、职工为网底的全方位覆盖体系，促进了职工队伍的稳定。其次，将思想政治工作与解决实际问题相结合。我队职工常年在海上工作，对家庭照顾不上，为解决这一问题，我们通过各种形式解决职工的困难，消除他们的后顾之忧。同时，我们积极改变海上工作的小环境，为平台配备了空调、电冰箱等生活设施，创造了一个良好的工作生活环境。第三，认真做好区系每日工作及人员动态写实。通过写实，掌握了队内人员动态的第一手资料，定期对职工思想动态进行分析，有针对性的做好“一人一事”的思想政治工作，及时消除和化解职工思想上不良倾向和苗头，保持了职工队伍团结向上的好势头。
（三）开展灵活多样培训，切实增强职工技术素质。针对平台采油队管理实际和队伍现状，我们狠抓了职工的业务素质和岗位技能的提高。我们本着“学以致用，边学边干”的原则，坚持每月两次组织职工进行培训，利用分公司的采油工试题库，每月进行测试，月度兑现。日常工作中，我们以班组为单位，以岗位为课堂，扎实开展“一日一题，每日一练“的岗位练
兵活动，并在职工中提出了“一岗精、多岗通”的培训目标，大大提高了职工“学技术、练本领”的工作热情。培训中，我们还注重发挥骨干和典型作用，引入有效的激励机制，以点带面，促进队伍整体素质的不断提高。
三、以创新求发展，创新平台油井管理方法，提高生产管理水平
（一）建立海上井组平台责任与激励机制责任机制，全面提高生产管理水平。
随着海上自动化工程的投产，井组平台的日常管理由全天候住人管理转变为不定时巡线管理，发生了本质变化。探讨行之有效的平台及油井管理办法，成为摆在我们面前的一个新课题。在撤人管理初期，我们曾尝试以大集体的形式进行平台管理的方法，通过一段时间的试运行，我们发现集体进行平台管理易造成劳动力资源浪费，加上油井责任不明确，职工存在消极情绪。为了尽快走出困境，理顺生产关系，我们开动脑筋，打破原来的条条框框，在管理中引入责任与激励机制，大胆推行了平台油井承包管理办法，其主要内容是采油队内部实行平台油井承包管理，把原油产量、成本等指标分解到最基本单元（平台井组和单井），相应的责任由采油队集体下移到承包班组，平台单井的日常生产经营权下放到承包班组，完全实现了压力的分配传递。采油队相继出台并配套实施了《双人承包管理制度》和《双人承包管理考核细则》，明确职工对平台和油井的管理职责，油井管理水平直接与职工的效益挂钩，极大的调动了职工的生产积极性，调动了职工围
绕自己油井想办法的自觉性，使考核有依据、有标准。双人承包的推行收到了实实在在的效果，平台采油队圆满的完成了年初的配产，降低了生产成本，彻底整改了一批影响安全生产的重大隐患，使海上生产一直平稳运行。该成果被评为2002年度管理局优秀企业管理成果三等奖。
（二）强化安全环保意识，严格推行HSE管理体系。“海上生产无小事”。为此，我们坚持“安全第一、预防为主、全员动手、综合治理”的安全工作方针，认真推行HSE管理体系，完善了《平台采油队HSE管理实施程序》，建立了HSE领导网络，推行了违章与隐患连带责任制和安全环保责任追究制度，奖惩兑现，进一步深化了HSE管理的落实。工作中，我们每次出海前都组织技术人员、平台岗位职工对海上设备操作、施工进行事前分析，把工作过程中可能出现的问题逐条列出，并制定出相应的防范措施，实现了对安全隐患由终端治理到源头预防的根本性转变。
另外，我们对撤人平台推行了海上自动化监控与陆地平台写真双向监控式管理。自去年以来，井组平台陆续实现无人值守，日常的生产由海上中控室自动化系统负责监控。该系统能够监控到油井的压力、温度等参数，可以有效判地断油井的生产状况。但同时存在着不能及时、准确判断故障发生部位的缺陷，一旦遇上大风天气，人员难以靠上平台，就无法及时排除故障。针对这种情况，平台采油队在认真总结去年冬季无人值守平台管理经验的基础上，结合生产实际，在队部建立起了《井
组平台现场写实台帐》，将18座井组平台，共95口油井、18口注水井的生产流程要害部位，包括金属软管、单流阀、各类闸门等一一进行了拍照，并对它们的型号、安装日期、安装部位进行了详细的登记造册。在大风天气无法出海的情况下，双向监控充分利用了中控室传输的资料，可根据写实档案快速准确的判断出油井产生问题的原因及部位，制定对策，提前组织备料，便于及时处理生产问题。双向监控把海上数据监控和陆地实物对照分析相结合，使整个平台的生产监控管理更加完善。通过实行这一新的管理方法，先后及时发现并解决了油井问题50余项，为油井的安全生产提供了可靠的保障。
（三）开展地质研究，深化油藏动态分析。
“产量是硬道理”，夺油上产是采油队的天职，而加强地质研究，深化油藏动态分析是我们管理好油井的重要保证。特别是目前埕岛油田进入了注水开发的新阶段，地下的油水关系变得越来越复杂，地面水注水量、水质的管理水平将直接影响到油田的开发水平。
一是大胆探索海上注水井管理新方法。埕岛油田高速开发9年来，地层能量不足、脱气、亏空日益严重，注水开发势在必行。面对海上注水开发的新课题，我们积极引导职工牢固树立“水就是油”的意识，大胆摸索注水井管理的新方法，在注水质量上下功夫，总结出了“一查、二看、三验”的“123”注水井管理法，即：“1”指每天查一次注水量,严格按照配注注水,实现稳定注水；“2”指日常巡查一看注水流程，二看注水压力，取准第一手资料；
“3”指从中心平台到注水井口都要严格按照要求定期化验水质，校验水嘴，校验流量计。通过“123”注水井管理法的深入推行，有力地扭转了分公司所辖油井地层一度欠注、超注现象的发生。
二是认清油藏潜力、制定合理措施，保证老区稳产是我们的重要任务。我们从三个方面入手，强化了油藏地质研究。一是应用老井静态的资料，深化地层油水系统的分布认识。我队所管理的区块位于埕岛油田主体部位的边部，油藏埋深浅，开发层系多，原油物性变化大，投入开发的时间长短不同，在目前表现出来的生产动态不同。CB251井区注水开发时间长，地层压力有了明显的恢复，该区油井生产稳定。CB1-6井区转注滞后，地层能量下降较快，地层出砂脱气现象严重，油井砂卡停机现象时有发生，严重影响该区的开发效果。
三是应用油田动态监测的资料，进一步判断地下注采关系。自2000年投入注水开发以来，埕岛油田步入了注水开发的新阶段，油藏油井的管理难度加大，注水开发的三大矛盾逐渐暴露出来，合理的调配注水量、进行注采关系调整成为关键，为此我们积极开展《CB251井区注水开发分析》的专题研究，深入分析了该区块的地层特点，注采对应关系，及时调整了部分水井的配注量，避免了注水初期的暴性水淹，保证了油井的稳定生产，为产量的完成奠定了坚实的基础。截止到目前，我们共实施油水井调配50余井次，保证了注水开发的效果。
四是分区研究地层的特点，提高措施的针对性。对于完全注水的CB251井区，油井生产稳定，主要措施就是密切注意相关油
井的含水变化，及时调整配注量；对于出砂、脱气严重的CB1-6井区，油井生产表现为油气比高，原油脱气严重。地层压降大，地层能量不足，部分油井欠载停机，另一个突出表现为，作业时压井液漏失严重，地层污染，作业开井后须采取措施才能恢复其正常生产，为此我们主要采取措施就是控制油井生产的套压，对部分脱气严重的油井，则将套压控制在0生产。同时我们积极攻关，引进新型的解堵材料、施工工艺在CB6B-6井获得成功，为该区指明了措施方向。
（四）加大科技攻关力度，有效遏制油井躺井率。一是深化油井ABC分类管理。根据油井的产液量、泵效、含水、含砂、油气比等生产参数，对油井进行ABC形式的分类（划分A类高产井6口、B类高产25口，A类低效井55口、B类高效井11口，A类高含砂21口、B类高含砂45口，C类高含水井15口），并重新制定不同油井的管理办法，对于高效油井：及时进行地层测试工作，毛细管测压工作、动液面测深工作，判断油井低效是否是地层压降脱气或是供液不足引起的；做好油井的泵效跟踪测试调查和分析工作，对出现异常的，及时分析解决。对于高含水油井：及时做好高含水井的取样分析工作，研究含水变化情况、判断油层来水方向，注意含水矿化度的变化分析，对含盐含菌的地层水应做出相应措施，避免海管或油管腐蚀。对高油气比井：应该进行必要的套嘴调参，或对空放套气的工作；如果气体对油井的动液面有明显的影响，应该控制套压生产。对于长寿井：应认真分析油井的生产历史，及产液、含水变化情况，并对其发
展态势进行科学预测；长寿井应作为日常巡检的重点，予以高度重视，尽量延长其寿命。对于含砂井：应加密观察，密切注意其生产动态，电泵井观察好电流卡片的运行，并做好分析工作，定期检查油嘴，发现刺大及时进行更换。
二是加强制度建设，夯实油井稳产基础。在油井ABC分类管理的基础上，推行层层承包制度。我们根据油井的历史生产情况、目前的生产现状、动态特点，划分承包到队干部、技术干部，责任到人。通过这种层次分明的承包，构建了一个覆盖面广，责任明确，奖罚分明，效果明显的全方位油井管理网络。其次实施油井管理、群扶挖潜重奖重罚制度。在油井管理中，我们牢固树立了“每减少一口躺井，就是作业成功一口井”的观念，提高了对油井管理的认识，不断强化油井管理的基础地位，相继出台了配套制度，严格控制躺井率，对躺井率进行重奖重罚，每降低一个百分点，奖励2000元，每扶一口躺井奖励1000元。同时重奖群扶挖潜的措施油，每增油1吨，奖励20元，直接兑现给当事人。这些措施的实施极大的调动了广大干部职工的积极性，取得了较好的效果，今年躺井率一直控制在1.5％以内，9月份实现了全月无躺井。措施扶躺井6口增油累计达到6939吨。
三是更新观念，合理控制套压，使油井恢复正常生产。埕岛油田实施高速开发九年多来，地层脱气加剧，因此，控制好套压已成为稳定部分电泵井生产的重要措施。我们根据油井的电流卡片波动情况、日常取样的出液情况、计量情况等，对所有电泵井进行了认真细致的摸底、调查、排队，优选了CB20B-
3、6C-
1、6B-
2、25D-
2、6A-1等5口油井作为重点控制套压生产的对象。在长期生产管理实践过程中，我们发现同样控制套压，有的油井增油效果较明显，如6C-
1、20B-
3、25D-2井；而有的油井增产效果不明显，甚至出现欠载的现象，如6B-
2、6A-1井。我们分析认为造成这种差别的原因有两点：
1、对于产气量大，产能高，地层能量相对充足的油井，实施间歇放套气能起到较明显的增油效果。一般认为油层厚度>13米，地层能量较高，处于溶解气驱油前期生产阶段，地层发育较好的油井，实施后效果较明显，比较典型的油井是CB6C-
1、CB25D-
2、CB20B-3井等3口井，累计增油938t。
2、对于产气量大，产能低，地层能量的油井需合理控制套压才能实现油井的稳定生产。通常认为，套压越低对电泵井正常生产越有利，但对于地层发育不理想，脱气严重，生产油气比较高的油井，套压并不是越低越好，而是相反，需将套压控制在合理的范畴内，才能稳定生产，电流卡片运行平稳，这类典型井为CB6B-
2、6A-1井。分析认为，放套气时，原有的动态平衡被打破，在建立新的动态平衡中，地层供液能力达不到井筒环空液面上升速度和正常的泵生产的要求，造成实际油套环空液面的降低，造成欠载停机，泵气蚀，所以控制套压生产起到明显的增油效果。该井通过控制套压实施间开生产，累计增油216t。控制套压的方法改变了原有认识，套压并不是越低越好，合理套压的确定必须根据油井的实际情况决定。
四、突出挖潜增效主题，提高经济运行质量
效益，是企业追求的永恒目标。在工作中，我们始终把效益
放在首要位臵，大力实施管理创效、挖潜增效、科技增效工作。
（一）创建新型产量与成本模式，实施管理创效工程
为加强班组成本管理，我们积极推行了实物价值化管理。即：以班组为核算单位，将全年的成本考核指标细化后以实物价值的形式层层分解到每座平台，落实到每个班组，采用产量成本倒逼法，将物化指标转化为价值当量，实施日清日结、旬分析、月讲评制度，严格考核兑现，以激发全员参与成本管理的积极性。在具体操作中坚持“两细”、“两定”的办法。“两细”即：第一，细化核算单元。核算单元越细越小越好，能够细化到个人最好。例如：对手套、棉纱等低质易耗品等都细化到每名职工，严格控制；第二，细化成本核算项目，对成本费用推行两级控制，一是生产设备、平台维修等占总成本比例大、可伸缩性较强的费用，由队长负责，根据班组油井产量、措施工作量将费用分解到班组，班组再将费用分解到承包个人，月度考核，奖罚兑现。二是平台的易耗材料费用，我们对每个班组按班次限制最高限额，超罚节奖，对手套、扳手等易耗品一律推行以旧换新。“两定”即：第一，定成本定额标准，把细化了的各个成本项目参考以往消耗的情况，结合目前实际，制定出各项成本的消耗定额标准，标准不能定的太低，太低就容易使奖金失控；也不能定的太高，太高了根本达不到，职工就会失去积极性，我们最后测算下来的成本定额指标，比计划降低4.5%；第二，定成本管理责任人，是控制成本的责权利落实到
班组和个人，增强班组和职工的成本意识和价值观念。
实物价值化管理的推行，使成本管理实现了三个转变：一是实现了物化管理向价值管理转变。以前职工对换盘根、皮带等物化量，只有实物和工作量的概念，没有价值概念，考核上也只是看干了多少活、出了多少力，这些都不能体现职工真正的劳动价值，反映不出班组经济效益，为此，他们将各种物化工作量转化成为价值，折算出钱，打破了以往按工时考核工作量的办法，建立价值形态考核制度，实行价值量化考核。二是实现了事后核算向全过程控制转变。工作中，我们打破以往在核算中都是由队上每月统一核算的模式，将成本分解到每座平台、每个班组和每个职工，班组成为成本控制的主体，建立了“产量成本双轮驱动到逼机制”，为每个班组都建立了成本运行台帐，推行日清日结旬分析制度，对每天发生的成本实行即时结算，杜绝了摊派和滞后结算，每旬度都要进行成本分析，突出了成本的过程管理和超前控制，避免了失控现象，保证了成本指标在预算内运行。三是实现了单一的队控成本向全员参与转变。我们把成本控制的权力下放给每个班组，真正把成本控制的权力传递到每个职工，形成了全员参与风险共担的机制。职工深有感触地说：“以前只知道自己管理多少口油井、多少台设备，干活手里拿的是管钳和扳手，领导让干啥就干啥；现在干起活来手里拿的是成本台帐，心里装的是成本，干的是有效益的活”。
自实施实物价值化管理以来，我队职工的经济意识、效益观
念进一步增强了，积极性和主动性得到了充分发挥。职工围绕降本增效提合理化建议80余条，实施60余条，节约成本30多万元。
（二）建立激励约束机制，深化管理创效活动
为积极推行管理创效工程，我们一直把建立一套行之有效的激励机制，针对以往对职工的工作量一直沿用测算出勤率的考核办法的弊端，在认真总结去年推行的全员考核末位淘汰制度的基础上，我们在职工的考核上进行了大胆尝试，推行了以每天工作量为主，日常考勤为辅的全员量化考核管理法，把职工的思想品德、业务培训和岗位技能测评、劳动纪律、安全环保、工作质量、日常工作等列入考核，按照每位职工实际工作情况由队考核小组和民主管理小组进行考评，并按照考评的分值的高低计算每个人的工资奖金。为突出管理创新创效工作，对职工在平台管理、油井挖潜措施增油等做出突出贡献的予以重奖，今年以来，队上先后对CB4B、CB27A、CB20B等样板平台分别进行1000元的奖励，有力地调动了职工参与管理创效工作的积极性。在此基础上，我们还把每位职工的月度考核进行汇总排名，推行末位淘汰管理。不仅激发了职工的干劲和队伍活力，促进了各项工作的深入开展，而且实现了由人管人向制度管人的过渡。
（三）大力开展群扶挖潜活动
根据地质认识的结论，我们以科技增油挖潜增效为切入点，动员全体职工积极参与油井管理的全过程。一方面积极鼓励技术人员针对平台管理、油井管理等大的方面进行攻关，提高全队的管理水平；另一方面，积极鼓励每名职工针对自己管理的平台和
油水井，群策群力，大力开展群扶挖潜活动。自去年以来，我们以“扶躺井、低效井挖潜、技术革新”等为主要内容，扎实开展了油井管理专项活动，取得明显的效果。1—9月份躺井率一直控直在公司的计划指标内，今年的2、9月份实现了躺井率为零的好纪录。今年以来，我们又加大了科技增油挖潜增效工作的力度，针对老井管理难度进一步增大的现象，我们采取适时改变电泵排量、调参等措施，有力扼制了油井出砂、脱气现象的发生，在强化老井的日常管理的同时，深入开展了以扼制躺井为主要内容的攻关活动。我们根据油井的电流卡片波动情况、日常取样的出液情况、计量情况等，对所有油井进行了认真细致的摸底、调查、排队，优选了CB20B-
3、6C-
1、6B-
2、25D-
2、6A-1等18口油井作为重点措施增产的对象。先后提出1B-
7、25D-2解堵、6B-2解堵等建议措施60余条，实施后取得增油2012t的好效果，日油水平也一度冲到2700t/d。
今年3月我们对CB6C一口低效井进行课题攻关，采用柴油洗井的措施解决了地层污染难题，获日增油25吨的好效果。通过选题立项活动，不仅为分公司减少了两口躺井而且取得可观的增油效果。我们还积极和分公司地质、工程组结合进行联合攻关，成立作业攻关项目组，CB251A高含水课题攻关组，其中对CB6B-1-2井作业课题攻关取得了日增油50吨的好成绩。自今年4月份以来，没有新井投产的情况下，老井日产量一直稳定在2600吨以上，躺井率一直控制在公司要求指标以内，仅挖潜增效就获得增油3.3万吨的好效果。取得了可观的经济效益，再创了分公司油井管理的新高。
