组织行为学复习提纲_组织行为学复习大纲

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组织行为学复习提纲

1、考试方式：案例分析，其中一篇以富士施乐收购为背景，企业文化为考试范畴。

2、写作要求 ●理论分析 ●决策分 ●解决方案 ●行动建议

3、篇幅要求：每篇不少于400字。

4、考试范围：组织沟通、组织冲突、组织文化、组织变革

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一、1、2、3、4、5、组织沟通

沟通的功能（控制、激励、情绪表达和信息）

沟通的过程（发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪声、反馈）沟通的方向（上行沟通、下行沟通、横向沟通）组织沟通（链式沟通、轮式沟通、全通道式沟通）沟通模式

口头：会议、视频会议、电话。

书面：信件、ppt、电子邮件、即时通讯、文本通讯、社交媒体、博客、其他。非语言沟通：肢体语言

6、沟通渠道的选择

信息丰富度（口头>书面>非语言）信息安全性

7、说服性沟通

自动处理和控制处理、兴趣水平、先验知识、人格、信息的特点

8、有效沟通的障碍

过滤、选择性知觉、信息超载、情绪、语言、沉默、沟通恐惧、撒谎。9、10、全球化层面的意义（文化障碍、文化情景、文化指南）小结

沟通与员工满意度之间的联系；信息不确定性越低，工作满意度越高。信息的失真和模棱两可，言语信息与非信息之间的不一致，都会提高不确定性，进而降低员工满意度。

11、对管理者的启示 ●沟通方式的选择一定程度上决定了沟通的有效性

●不管通过何种方式沟通，都要从员工那里获得反馈，以确保信息被正确理解。●书面沟通产生的误解比口头沟通多；尽量以面对面会议的方式和员工进行沟通。●确保所采用的沟通策略适合接受者以及信息类型。●留意沟通中的障碍，比如性别和文化。

二、1、组织冲突 冲突的定义

当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之产生的一个过程

2、冲突的类型和范围

类型：任务冲突、关系冲突、程序冲突； 范围：二元冲突、群内冲突、群际冲突；

3、4、冲突过程(（潜在的对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果）谈判

谈判策略（分配式谈判、整合式谈判）谈判过程

准备与计划、确定基本规则、阐述与辩论、讨价还价与问题解决、结束与实施 第三方谈判（调停人、仲裁人、和解人）

5、本章小结

冲突对群体或组织单元的作用具有建设性或破坏性。

冲突的水平可能过高或过低，任何一种极端情况都会削弱工作绩效。

冲突的最优水平是它可以防止迟钝、缓解紧张感、激发创造性、促进变革的萌芽、同时不会干扰或妨碍群体或组织内的协作。

6、对管理者启示

●发生紧急情况——权威式管理 ●需要兼顾各方——寻求综合方案

●事情微不足道，或者优先级不够，或者无法平衡利益——回避 ●需要表达通情达理、维持合作、建立信任——迁就 ●目标十分重要但不值得独断——折中

●看重短期效果、不需要维系长期关系——分配式谈判

●在谈判中，要确信你制定了更高的目标并设法找出创造性的方式使双方都能达到目标，尤其当你更看重双方长期关系时。并不意味着要牺牲自身利益，相反，这更需要你努力找出有创造力的解决方案满足双方真正需求。

三、1、2、组织文化

什么是组织文化（指组织成员共享的一套能够将本组织和其他组织分开的意义体系）组织文化做什么

●界定边界，区别其他组织 ●组织成员的身份感 ●促使组织成员认同 ●增加社会系统的稳定性 ●引导和塑造员工的态度和行为

组织文化的束缚（制度化、变革的障碍、多样化的障碍、兼并和收购的障碍）3、4、5、组织文化的创建与维系（原有状态、碰撞、调整、结果：生产率、组织承诺、离职率）员工如何学习组织文化（故事、仪式、象征、语言）

创建道德的组织文化（做一个清晰可见的角色榜样、传达道德期望、提供道德方面的培训、公开奖惩、提供保护机制）

6、创建积极的组织文化（利用员工优势、奖励多于惩罚、强调活力和成长、积极组织文化的局限）7、8、9、职场灵性与组织文化（特征：仁慈、强烈的目的感、信任与尊重、思想开放）全球化层面的意义（不同国家文化敏感性不同）本章小结

组织文化作为一个中介变量。根据组织对冒险的宽容度、对团队的重视程度以及对员工的支持程度等因素，员工对组织形成一种总体的主观的认识。这种总体认知实际上会成为该组织的文化或个性，并影响员工的工作绩效和工作满意度。组织文化越强有力，产生的影响就越大。

10、对管理者启示

●组织文化在短期内是相对稳定的。要想实现有效变革，高层管理者必须参与其中制定长期战略。

●雇佣那些与自身价值观和组织价值观一致的人。“不适应”会造成高的离职率。●员工的绩效表现和社会化很大程度取决于组织文化。

●作为管理者，塑造组织文化的同时，它也会反过来影响你。认真思考灵性的含义以及它在创建积极组织的组织文化发挥的作用。

四、1、2、组织变革

变革的动力（竞争环境的变化、社会潮流的不稳定）有计划的变革

3、变革的阻力

源自个体（习惯、安全感、经济因素、对未知的恐惧、选择性的信息加工）

源自组织（结构惰性、有限的变革范围、群体惰性、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁）

克服方法（教育和沟通、参与、提供支持和作出承诺、发展积极的关系、公平地实施变革、操纵和收买、选择接受变革的人、强制）

4、管理组织变革的方法

勒温的三步骤模型（解冻、移动、重新冻结）

科特的八步骤模型（建立紧迫感、权力联盟主导变革、创建新的愿景指导变革、组织宣传、扫除变革障碍鼓励冒险和创新、规划实现和奖励短期成果、巩固成果、验证成功并加以强化）

5、6、创建一种支持变革的文化（形成一种创新文化、创建学习型组织）文化压力及其管理

压力模型（潜在压力源：环境、组织、个人；个体差异、文化差异，压力后果：生理症状、心理症状、行为症状）

管理压力（个人途径：时间管理、减压；组织途径：沟通、培训、绩效反馈、重新设计工作、身心健康计划）

7、本章小结

想要在竞争的环境中运转良好，组织及其成员就必须经受得起动态变革。

8、对管理者的启示

●组织变革的推动者制定的决策及塑造的行为榜样，将会塑造组织中的变革文化。●管理政策和活动将决定组织能够在多大程度上了解并适应不断变化的环境因素。●有些压力能够带来积极影响；

●精确匹配员工工作量，为员工提供应对压力的资源； ●积极主动地对早期的迹象保持警惕；