发电企业班组建设实践与探索_发电公司班组建设

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发电企业班组建设实践与探索

班组建设与管理水平的高低，直接关系到一个企业的稳定大局。企业战略规划、安全目标、利润目标的实现，取决于各个基层班组的组织状况和执行过程。而班组人员素质高低和组织能力强弱，直接关系到企业生产运行是否平稳，是否能优质低耗，多发多供，让企业获取最大利润。科学管理之父泰罗，将管理现代化的起点放在了生产基层。这就充分体现了班组在企业组织建设与管理中具有基础性地位。我们通常将班组定位为企业生产、工作最基本的组织，是企业组织结构的基石，是连接企业与员工的平台，是企业最活跃的细胞，是企业各项工作的落脚点。因此，只有班组建设与管理工作做到位，企业发展才有坚实的基础。只有每个班组都健康运转，充满活力，企业才能实现安全、稳定、持续、优质生产，才会有旺盛的活力和生命力，才能在激励的市场竞争中长久地立于不败之地。

一、新的竞争时代对班组建设与管理提出了挑战面对一个新的全球化竞争时代，机遇与挑战共存。发电企业原有的企业文化、制度、习惯已经不能适应新的竞争要求。当前发电企业常用的管理方法主要有：经济责任制、目标管理、全面质量管理（包括QC管理）、经济核算、全员设备管理等。存在的主要问题：一是班组建设与管理看似紧紧围绕企业生产计划开展，但员工唯一的工作就是服从指挥，活动形势单一，缺乏主动性、创造性。二是不能有效地进行对标管理，部分班组为应付检查，对记录弄虚作假。三是班组基础管理(管理制度、运行标准、分析依据和原始数据有待进一步规范)、现场管理(整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全，通常称为“6S”管理，在现场管理中未纳入日常管理)、质量管理(“三标一体化”在班组中未真正落实；QC小组活动只是为了应付班组检查，未能真正纳入具体工作，过程管理较为粗放)、安全管理较为薄弱，生产、技术、经济核算、组织管理原始数据缺失，成为发电企业开展预算管理的瓶颈。

二、推广应用现代化管理方法现代化管理方法具有时代性、先进性和科学性。每一种现代化管理方法，都是一个时代的产物，决不是一成不变的。它的重要标志是超前思维、超过前管理，具有超前意识。发电企业在管理过程中，要能够推陈出新，扬弃旧的管理体系，接纳新的管理方法，根据发电企业自身的性质、特点和需求，积极采用和推广与发电企业发展相适应的方法，不断提高发电企业的管理水平和经济效益。

1.细化目标管理法德鲁克认为：“为要把事业推向前进，每项业务的目标都必须同整个企业的目标一致，尤其是生产、经营管理人员的业务更必须以整个事业的成功为中心来考虑。”“整个事业的目标必须分别作为每个生产经营人员的目标，由他们分担起来，即‘加给生产经营人员的工作，要以实现企业目标来确定，其成果也必须根据为实现目标所作的贡献的大小来评价。’”目标与工作的关系，并不是因为有了工作，才有目标，是因为有了目标，才能确定每个人应该做什么工作，因此，企业进行目标分解的生产方式，实际上就是以自我控制取代上级支配的生产经营方式。

2.实施量本利分析在一定的条件下，成本水平和销售量是决定企业能否实现利润和实现多少利润的关键，而成本、销售量（额）和利润这三者之间如何相互影响是有其客观规律的。

应研究并掌握这个规律，运用于企业的管理中，以争取实现最好的经济效益。

3.建立模拟技术以仿真机模型来代替真实的系统，在模型上做各种实验，直观地掌握真实系统的行为过程和规律。

4.应用ABC管理法在发电生产过程、设备管理、计划管理中常常需要分析研究各种不良性事件（如事故、障碍、异常等不安全性事件，经济性能低、成本上升等经济性事件），应用ABC管理法，从中找出其产生的主要原因，有针对性地采取有效措施，最终使问题即不良性得到控制，不再发生。

三、夯实班组基础，实现企业目标发电企业班组管理的基础工作是企业管理基础工作各项内容的具体化，是企业管理各项基础工作贯彻落实的立足点，只有依靠班组成员持之以恒地共同努力，才能使之成为每个员工的自觉行动。

1.要充分发挥班组长“兵头将尾”的作用班组长是企业最基层的管理人员，在企业生产计划和各项工作、管理制度的落实与执行中，班组长都肩负着重要的督导和管理责任。古人云：“兵随将转，无不可用之才。”一个对工作失去热情的班组长又怎能带出生产效率高的员工队伍呢？因此，要加强对班组长的培训，利用各种渠道和方式，提升他们的现代化管理水平，学习先进的班组管理经验，提高他们的班组管理和业务工作能力，打造一支生产技术过硬、心理素质稳定、应变能力较强的基层班组长队伍，以适应企业发展的需要，带领员工构建企业的核心竞争力，对企业成本控制、效益提升、与共稳定及人才培养等方面起到重要作用。

2.要让班组员工有责任感和归属感俗话说：“企业管理千条线，班组管理一根针。”企业的各项经营经济技术指标和工作任务都要通过班组的努力才能更顺利的实现。因此，要让员工认清自己的责任，履行自己的职责，提高主人翁意识，通过理顺工作关系、工作程序、挖掘班组员工的所有潜力，把班组每个人的积极性和创造性调动起来，把班组人员的能力充分发挥出来，人尽其才，让员工在工作过程中体会对企业的责任感和归属感。从而有效地提高工作质量、工作效率和降低生产成本，为企业创造更多的效益。

3.建立有效的班组绩效考核管理体系班组管理制度和班组绩效考核管理体系既是班组管理实施的依据，也是企业整体绩效考核体系的基础。班组绩效考核管理体系的建立要能充分调动员工的积极性，其内容可涵盖工作质量、员工出勤率、生产（工作）现场“6S”考核、合理化建议、团队凝聚力、全员培训率等指标。个人绩效与班组的绩效挂钩，能有效地培养员工个人与班组团队荣辱与共的归属感、认同感和使命感。为了支持班组长有效开展工作，在建立班组管理制度时应授予班组长一定的职责和权限，从制度上给予保证。同时，企业应把相应属于班组的权力切实下放到班组，如绩效奖励的分权、经济赏罚权等，以便增强企业的有效管理。企业要对班组长实行政策倾斜，体现出对他们的关心，让他们得到“实惠”，对工会组长及其他兼职人员在津贴方面也要有所体现，做到责权利相统一，从而更好地发挥他们的积极性。

4.拓宽员工发展空间企业发展需要人才，企业要想留住人才、吸引人才，有必要制定一套

行之有效的培训管理制度和体系，以制度作保障，开展多种类型的、系统的培训活动，例如：扩大员视野和知识面的培训，改善员工人际关系能力的培训，提高和培养员工文化素养和情趣的培训等；在企业内部营造浓厚的学习氛围，注重提升一线人员实操作业技能，可在班组一线树立技能标兵，例如“岗位能手”，以奖励的形式，让他们外出学习；对那些顾全大局，技能熟练，乐于助人，为企业改进工艺、提高质量有一定贡献的员工，通过宣传广播、一次性奖励或是加薪等方式予以鼓励，激励其他员工向他们看齐，形成榜样力量，在一线形成学习技能，比、学、赶、帮、超的良好氛围，从而促进员工队伍技能水平的整体提高。

四、创建符合时代要求的高效能和谐班组

1.建立共同愿景班组共同愿景是把个人愿景与组织愿景结为一体，通过共同愿景的建立，使组织内部成员放弃固有的心智模式、勇于承认个人和组织的缺点，进而能够激发组织整体活力。因此，班组长对班组建设工作要有一个长远的规划，并配合相应的时间节点明确一定时期内的共同愿景。鼓励班组成员发展自己的团队小愿景和个人愿景，因为员工如果没有自己的愿景，这种遵从至多是适应性的、勉强的。共同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃。

2.注重班组中的人本管理人本管理认为“人”是管理活动的核心和组织最重要的资源，而班组作为企业的细胞，是企业进行生产经营活动最基本的组织形式，是企业实践以人为本的基本单位。班组长要善于发现和发挥每一个班组员工的优点，避免和抑制其缺点，把适当的人放在最合适的位置上，着眼长处，对口使用。一是用人就用其之长，要着眼于人的成就和贡献。二是摸索知识、特长、兴趣的结合点，让班组员工在工作中倾注自己的热情。三是针对员工的不同能力结对配合，让员工的工作面宽一点，在适当的时候还可进行工作轮换，培养员工一专多能的能力。

3.共塑团队精神有人说：“没有完美的个人，只有完美的团队。”团队的力量无坚不摧。作为企业最基层的团队——班组，共塑团队精神，就是每个团队成员都来培育团队所应具有的某种思维意识和一般心理状态，提高团队凝聚力，使团队成员感受到集体的存在，在整个工作中保持一致、协调，每一个人都能处理好出现的问题，每一个人所做的事情都对团队的目标的意义、有价值，使团队成员都具备依靠团队的合力才能在竞争中保持优势的意识。

五、结束语总之，班组建设与管理是企业一切工作的出发的和落脚点，抓好班组建设与管理对企业的发展有着十分重要的意义。只有把班组工作抓好、抓实，企业才会有旺盛的生命力，才会在竞争中立于不败之地。