华为为什么_为什么选择华为

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华为为什么

黄伟文

首次发表于《中外管理》2002年第11期

初识华为还是在1998年3月，偶然得到了一张《华为报》，上面刊登了《华为基本法》第七稿。看完后热血沸腾，当即四处去又找了一些《华为文摘》来看，随后又撰写了一篇文章刊登在广发证券公司内刊上，向公司隆重推荐《华为基本法》。其实，当时华为在国内还算不上大企业，我推荐学习华为主要惊叹于其两点，一是2万多字的《华为基本法》所蕴涵的深刻而丰富的管理思想，二是华为当时已经拥有超过100名博士、3000多名硕士，令人吃惊。

时至今日，华为技术有限公司已是我国通信制造业内极为著名的企业，2001年开始超越思科、北方电信等跨国巨头成为亚太和中国市场第一的电信网络设备供应商，在中国电子信息产业部公布的2001年“中国电子信息百强企业排行榜”中，华为综合实力排名第七，营业收入达到162.29亿元，并以26.5亿元的利润总额蝉联利润榜冠军（在2000年华为的利润总额为29亿元），而在其它指标，华为的销售利润率、研发投入率等指标大大超过“百强”中营业收入排前几位的中国普天信息产业集团、海尔集团、联想集团等知名企业。

目前，华为在全球建立了40多个海外代表处，产品进入40多个国家和地区，并在美国和印度设立了研究机构，在印度设立了生产基地，公司员工总数达2万余人，其中本科以上学历占85%。

关于华为成功的有关文章，近年逐渐多了起来。在这里，我并不打算从产权结构原因、地缘优势、产业发展背景等经济学角度去分析，而只是从企业管理的几个方面、从对企业管理者可能产生共鸣的几个方面作一个简单的罗列，供企业的各级管理者参考、学习。

1． 保持危机意识，居安思危。

2001年3月，正值华为企业经营发展势头十分良好之时，华为公司总裁任正非在公司发表了一个讲话，后刊登于其内部刊物《华为报》上，题目叫《华为的冬天》。任正非在讲话中丝毫不提华为的成绩与辉煌，却要求华为员工“我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许这样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”1

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

任正非这些贯有的忧郁、沧桑论调背后的心态，是值得所有竞争性行业管理者学习的。

2.低调

任正非在一次讲话中谈到：希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家税收共27亿，今年可能会增加到四十多个亿。我们已经对社会负责了。

《南风窗》杂志总编辑秦朔在美国学习时读到《华为的冬天》这篇文章，即挥笔写出《“冬天”的震撼——华为给中国企业界的启示》一文，刊于《南风窗》2001年9月一期中。该文的第一段说：“华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，能够对它的发展历程进行详细报道。你当然可以进入它的网站，进入“新闻中心”，也可以看到里面有三个栏目：最新动态，媒体报道，展览动态。但当你点击“媒体报道”时，它却毫无反应，一如这家企业面对传媒时的态度。“

华为的公司简介非常朴素，主要内容为介绍其各类产品，完全没有要作出大公司气派的意思。

华为的低调体现在内外的诸多方面，其实质在于领导人心态的沉稳与做实的信念。

对外的低调并不妨碍其对内部沟通的极端重视，华为内部出版物种类较多，据我所知有三种，包括《华为报》、《华为技术报》、《华为文摘》等。它们主要向其客户和潜在客户派送，华为总裁任正非经常在《华为报》上发表文章。

3.从管理思路入手，而非从具体的管理措施入手

《华为的冬天》等文章，一经出现即引起国内企业界和媒体的高度关注，众多网站和企业内刊转载了这篇文章。许多大学的管理学院用它作为MBA学生必读资料，联想集团总裁杨元庆也把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。之所以引起中国企业界如此的共鸣，原因之一在于文中提出的华为公司应对冬天的几条思路与措施具有普遍意义。

在《华为的冬天》，任正非提出了八条措施，实际上都是在市场新形势下加强管理的思路，但与一般企业“加强管理”口号所不同的是，它的表现形式是细化了的加强管理的思路，而非仅仅是“加强管理”这样一个大思路，也非在“加强管理”这样一个大思路下的若干条具体措施。

这一区别可能会造成结果的巨大差异。与直接推出具体管理措施相比，从管理思路入手无疑效果要好得多。优秀的管理思想具有强大的渗透力和感染力，同时，它是具体管理措施的指引和方向。

4.不断完善企业理念体系，并视之为企业核心竞争力。

秦朔在《“冬天”的震撼——华为给中国企业界的启示》一文中谈到：“华为的观念，是其贡献给中国企业界的附加财富。”

华为核心的观念体现在《华为基本法》中。华为公司在1995年至1998年，花费了三年多时间，组织了包括中国人民大学六位教授在内的力量强大的写作班子，中间八易其稿，整理出《华为基本法》，完整地阐述了华为公司的价值观体系和管理政策系统，成为了华为公司企业管理及各部门、各级主管的决策指南和全体员工的行为准则。

任正非在《华为基本法》定稿后的一个推广会上说：一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光（转自黄卫伟等编著《走出混沌》序言，1998.9）。

2000年中期，笔者有幸与华为公司一位高层人员就企业文化的有关问题进行

过一次交流，言谈间，这位前华中理工大学教授说了一句令我印象至深的话-----企业的核心能力就是企业的核心观念，就是企业的理念体系。

华为总裁任正非极为重视企业文化的作用，他有一段著名的话：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”

5.科学细致的市场营销与客户关系管理体系

前述的管理思路与理念体系只有落实到企业的市场营销与业务拓展中才能产生实质的作用，华为的市场营销与客户关系管理体系一直以来不为外人所了解，直到《IT经理世界》2002年第十期刊出文章《华为，土狼向狮子的演进》，外界才得以部分了解华为这一最大的秘密—销售的秘密。

华为在营销方面设有营销管理委员会，下设市场策划部、客户关系管理部等部门，其中，客户关系管理部专门负责研究，评估并督促客户关系的建立和改善。当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次时，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。

任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学，一个需要经营的产品。客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。

华为把这些别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。

与众多民营企业相似，最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。

多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部，曾有建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对

我们有利的任何一票。”（转自孙丽《华为，土狼向狮子的演进》）。

正如孙丽在前文中所说，华为的成功不可复制，甚至连华为自己也无法再次复制。但我认为，所有企业的管理者们都或多或少能从华为身上得到某些启示。

2002/8/22