纳爱斯集团质量管理经验交流材料_质量管理经验交流材料

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以目标管理为主线提升管理体系

有效性的探索

纳爱斯集团

纳爱斯公司是全国行业首家，也是丽水市首家通过ISO9000质量体系认证企业。质量体系的建立不仅为企业夯实了管理基础，也使企业从基础管理中得到极大回报：公司拥有四只“中国名牌产品”和两只“驰名商标”，连续多年位居行业第一，那么有什么方法使管理体系发挥最佳效果呢？

一、选择目标管理的理由

公司通过ISO9000，及时导入OEC管理，即“日事日毕，日清日高”管理和考核，丰富了管理体系的内涵，使管理系统与考核有了对接，之后又将ISO9000与其它管理体系整合，力求依靠体系使各项经营业绩有大的突破。由于体系的要求是符合性，目标基本是维持性的，内审和外审结果即使基本符合要求，对于公司每年在变的总体工作任务，体系的作用显得单薄，落实起来就有些力不从心。这种任务有二个层面，一种是战略层面，一种是经营指标层面，对公司的发展都非常重要。要将二个层面的工作落实到位，取得实效，需要有一种管理方法既能动态落实工作，又能凭借管理体系的基础，使企业管理操作规范，成效明显；动中有静，静中有动，浑然一体，这是第一。

第二，原有考核，有体系审核、质量品率考核、经济责任制考核、“日清”考核、审计、市场监管等，考核名目繁多，像是面面俱到，每个条块工作考核都能涉及，但各做各的，没有统一的一个平台。更重要的是，公司的总体工作任务是按各分线、各部门的职责进行展开和分解落实的，各分线、各部门对公司总目标的贡献或成效才是重中之重，而这也需一种管理方法将各线、各部门工作结果提取汇总放在同一平台上评价。

第三，企业管理追求期盼的结果，但结果由过程保证。公司年度目标有没有按职责展开，职责是否到位，问题是否明确，措施是否得当等等过程及进程，仅仅靠内、外审是不够的，需要有一个动态管理机制和方法。

正因为此，我们选择目标管理模式。因为目标管理是企业根据内外部环境、发展战略、经营绩效和存在的问题，确立经营方针和目标；将经营方针和目标展开到相关职能和层次上，制订对策、措施，实施检查、考核和评价改进，形成以管理体系为基础，以目标为导向，从管理符合型迈向业绩改进型。同样，目标完成的检查、考核，不仅为目标管理打闭环的过程，又是对员工业绩考核、素质评价的主要依据，一举两得。

二、以目标管理为主线整合管理体系

在原管理体系基础上，导入目标管理，不是两种管理，而是整合成以目标管理为主线的管理体系，这点必须非常明确。整合时，主要要做好以下几点：

1.对《管理手册》换版升级，主要调整和整合条款有： ◆体系文件的构成。如增加《目标管理实施办法》等。◆目标及目标展开。明确两类，一类是符合型或维持性目标，另一类是改进型或突破性目标，以及明确展开方式。

◆人力资源。增加对员工绩效考核、评价。

◆过程的监视和测量。增加对各分线、部门年度目标，从制订、展开、落实、进展及评价整个过程的监视和测量。◆持续改进。明确目标管理是持续改进的主要内容。2.对体系文件的扩充，主要有：

◆《目标管理实施办法》。在阐述目标管理方法及整体思路前提下，明确目标来源和制定依据；目标分类；目标制定与展开职责、原则、程序、质量要求和时间要求；目标实施、跟踪和评价等。

◆《工作考核和评价办法》。明确考评方式和对象；考评范围；职责；考评形式、程序及考评结果的复核、评议；奖罚；反馈形式及结果应用。

◆如果上述文件未能详细规定对员工的考核，则增加如《员工业绩考核、素质评价实施细则》，明确考核（评）分类；考核内容；考核（评）项目指标（要求）设置及定量（性）化；考核（评）方式及结果；结果沟通、反馈；日常监督及对各部门结果的复核；激励等。

三、组建推进机构

各单位在贯标时，都设有对应专业组织。贯标后，该组织主要工作为内审和外审，要推动以目标管理为主线的管理体系运行，要有效发挥好该组织的作用，并赋予其更大的职责和权限。如纳爱斯公司专门设立优化管理办公室，其职权为：

1.推进《目标管理实施办法》实施，组织交流目标管理经验，并在实践中不断总结提高和优化；

2.指导、督促各部门制定目标，展开目标并具体实施和自我评价； 3.对各部门目标制定、展开、实施及完成情况实行动态管理和监督、评价、奖罚或提出奖罚建议；

4.对各部门日常管理和内部考核、评价进行检查监督、考评及奖罚； 5.为总裁提供目标管理现状以及评审的必要性信息。

四、注重过程环节、循序渐进

体系、制度、组织机构的建立和建设，仅仅是完成了起好步，用好目标管理方法并达到期盼的效果，难以一蹴而就，需循序渐进。管理的改革，不仅涉及到水平问题，更重要的是思想问题，这是很多中国企业的通病。而每个过程，有每个过程的主要问题，这正要用目标管理的思路解决目标管理存在的问题。在实践中，我们重点解决如下问题：

1.用好管理评审平台，明确目标管理与管理体系关系及其做法和定位。在原有管理体系上，又推出目标管理，很容易使管理者思想上造成误解，导致工作出现“两张皮”现象，明确我们策划的是以目标管理为主线的管理体系非常重要。为此，在管理评审之前，这一思路得到最高管理者的肯定和支持，并在评审报告中明确阐述。他认为“双体系是集团管理的工作程序，而目标管理是在双体系基础上的优化管理，现在已整合成一个大的管理体系”，“各分线、各部门要根据集团总体目标和长期战略计划，围绕职责和存在的问题，确定目标项目，形成自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标管理体系。”各级领导“一定要运用好目标管理方法，把握住重点，找准问题，制订对策，这样才能取得实效。”“管理体系要从符合型向业绩改进型转变。”由最高管理者明确这些关系，明确公司目标管理的做法和定位，不仅在目前，在以后的若干年，都具有重要意义。

2.根据目标管理不同阶段的问题，确定重点主题，每月开好“优化”会议，出好“管理通告”，统领思想、启发思路。目标管理思路和方法虽然在《目标管理实施办法》中已阐述，但各级管理者对文件的理解的程度是有限的，用实际的特别是取得效果的和存在问题的例子进行点评，对大家的指导和启发会更有效果。我们讲“关键的少数、次要的多数”，PDCA工作法，要系统地开展目标管理，最终都是为了有效性——达到所期盼的效果。而这些理论与实际例子结合分析，开好会议，出好通告，不仅对“优化”办成员是一个提高，对其他领导干部也是有益的。而“优化”办成员理解这些，对今后的目标管理推进也起到推进作用。

3.敦促目标评价，促使管理者养成定期检查总结和不断改进的习惯。每年年初根据最高管理者年度工作报告，根据总目标和分线职责，我们整理了供参考的年度目标任务，限期由分线展开到部门，由部门展开到班组或个人。要求部门每月跟进检查、分线季度评价，全年综合评价。促使各级管理者养成定期目标评价的习惯，并通过自我定期评价和“优化”办的定期点评，半年、全年的综合评价，使各级管理者进一步理解目标管理是如何把握重点，找准问题，制订对策，及时纠偏，取得实效的。体系运行很多单位认为是基层执行者的事，但以目标管理为主线的体系运行，要领导定期总结评价，领导作用显现，效果大不一样。

4.力推“员工业绩考核结果与薪酬挂钩，素质评价结果与员工职业发展联系”的有效性。作为为目标管理打闭环，又是企业发展必须建立的长效激励机制的目标项目，是一项长期工程，但管理者一定要起步进入角色。我们根据不同时期存在的问题，针对性地采取以下措施：体系实现后出台“确保《工作标准》修(制)订质量的意见”，督促、指导各部门完成《工作标准》修订；第一次素质评价时，作出评价总体布置和要求说明，提出素质评价思路的建议，推动素质评价结果与岗位津贴接轨；适时设置统一、规范的“素质评价抽样调查表”进行抽样复核，进一步引导、规范各部门素质评价工作；为配套年终评比，出台“关于进一步规范素质评价，协同年终评比工作的指导意见”，进一步统一认识，明晰业绩考核与素质评价、素质评价与岗位津贴、先进评比的关系，统一整合到一个平台，促使素质评价的有效进行并更好地发挥其作用。

整合体系运行二年来，基本形成了纳爱斯特色的目标管理模式，紧紧围绕集团总目标，抓重点工作，找主要问题，运用系统方法分析问题，制订系统措施解决问题，以结果的有效性倒逼各项工作是否到位。而考核、评价的跟进，不仅为目标管理打好闭环，也是适应薪酬与业绩考核挂钩、素质评价与职业发展联系这一长效激励机制的需要，初步到达管理体系由符合型向业绩改进型转变。管理体系逐步对接ISO9004《业绩改进指南》，并向追求卓越绩效迈进。以生产技改部去年的QC小组和小改小革目标来说，全年共取得明显成效的QC小组 11个，小改小革83项，足见其效果。