构建与集团发展战略相匹配 科学规范的母子公司管控体系[定稿]_母子公司管控体系制度

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构建与集团发展战略相匹配 科学规范的母子公司管控体系

天津投资集团公司

如何对所属企业成员有效地实施管理和控制，是集团公司长期面对的问题，也是对集团整体战略落实成果和集团化管理模式运行功能的评测。科学合理的母子公司管控体系应能充分体现集团发展规划的引导方向，能为集团化管理模式的有效运行提供体系支撑。科学合理的母子公司管控体系应具有集团自身的特点，适合集团资源配置能力，符合集团发展背景和发展战略阶段性要求的综合管控体系。

一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系

国有投资 控股公司经过多年的发展，都逐步完成了由总公司向集团公司的转变进程，构建一个行之有效的集团管控体系是集团发展的需要，它需要从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。

从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础；同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台；作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中；体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险；为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。

在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性；按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重；按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。

因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。

二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系

集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，服务于规划目标的实现，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，我们在构建津投集团母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。在搭建科学合理母子管控体系过程中，力求充分体现 国有投资 型集团公司的运行特征，将以下几方面作为基本要求：

一是母子公司资产关系必须清晰,具有规范的经营行为，；二是子公司的经营模式符合母公司发展战略模式和战略定位，子公司投资项目、资产和资本经营目标是母公司发展战略目标的重要组成部分；三是子公司投融资目标是母公司投融资管理的基本单元，也是母公司实现投融资管理目标的基本保证；四是子公司的财务经营指标与母公司财务预算目标管理内容相符合；五是子公司的消费和成本指标符合集团总体管控指标要求；六是子公司的绩效考核指标符合母公司绩效考核目标管理要求。

在这一原则要求下，集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。例如，津投集团在逾十年的发展中，母子公司管控体系的建设随着集团发展的需要多次进行调整，并在调整中逐步完成一个综合体系的构建。

在集团组建初期，根据集团组建的资产构成确立集团公司的职能定位，强化资源要素的有效配置，以确保国有资产保值增值。随着集团整体发展能力的不断增强，战略管控在母子公司管控体系中的意义随之增强。

津投集团与全国多数 国有投资 公司一样，在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，是国家投资体制和国有资产管理体制改革的产物。集团公司作为母公司最初由多家规模较小的投资性质的国有公司整合而成，随之在进一步的改革中完成于其他公司的重组。这些公司成立时都不同程度地具有政府背景，因此在资源上享有独一无二的优势，无偿地占有许多国有资源，甚至是垄断资源。例如：有许多政府有关部门特批的垄断项目资源，如能源项目、基础设施项目等，项目资金是财政性基金或优惠贷款等；拥有大量的资本和资金资源，而这些资本和资金是政府无偿划拨或代表政府参股的许多具有一定升值潜质、可及时获取股权收益的金融地产类项目；由于公司背景，占有了一定的关系资源。同时，部分子公司占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。

但是，组建时划拨的资产其形态构成和涉及行业领域所具有的多样性和规模化程度低的缺陷，而且随着市场经济的不断深入，一些垄断资源的经营和获利优势也已不再，集团介入完全竞争的市场环境的程度逐步加深。因此，集团的发展需要通过资产盘活和股权债权的整合重组，对相近产业、相近业务内容的公司进行资产整合，压缩战线，调整资本结构、主营业务板块，培育支柱性产业。

为在一定时期尽快完成产业布局的规整，拓展新的发展空间为主的规划目标，将母子公司管控的重点侧重于财务管控。通过公司化改革，以建立规范的法人治理结构明晰母子公司资产纽带关系，确保集团公司管控职能。此间，集团系统完成了3家企业投资主体多元化的整体改制工作，对12家企业进行资产整合，重组为3家公司，增强了企业实力，扩大了业务规模；组建了资产经营公司，为盘活存量资产搭建经营运作平台，综合运用法律、行政、市场等手段，盘活处置存量资产，择机收缩或退出非优势业务领域。通过产权关系和资产关系的明晰，有效维护了集团国有出资人利益，并初步完成了主营板块的布局。我们的体会是，实施母子公司管控，规范治理极大地促进了科学管理。随着我国市场体制改革的不断深化和整体经济环境发生的新变化，津投集团的发展

在新历史时期里面临新的挑战和机遇，以及新形势、新环境带来的新的任务，对适时调整完善集团发展战略规划提出了新要求，伴随着战略的调整，集团化管理模式的调整是必须的，对母子公司管控体系建设也必然提出新要求。例如，随着集团金融服务板块业务的发展，资本运营方式在集团资产经营中的业务量和资本增值成效的提高，提升集团资产经营管理能力，防控资本市场各种风险，警戒金融类企业的业务扩充和现金流的管理监督，强化集团系统风险防控体系的建设就显得尤为重要和迫切；随着子公司业务成长，企业经营资金流量的增大，业务领域、项目领域的扩展和涉入市场竞争的深入，需要对所属公司强化集团战略规划引导下的投资决策管控和主营业务规模的优化，提高主要业务板块的协调平衡发展，整体赢利水平的共同提高，就成为集团经济运营和管理的重点。为此，完善战略管控体系，强化绩效考核管理是增强集团化管理效力，发挥集团管控功能的重点。

在实际工作中，我们的体会是：母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配；在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。

三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系

津投集团纳入国资委直接监管后，受主要外部环境因素和非常重要的资源构成的影响更加突出。新的监管方式下构建集团发展新的业务平台，对集团加快经济结构战略性调整，理顺资产关系，完善现代企业制度，促进企业做实做优，实现又好又快发展，以及加快业务开发和市场扩充、获取多样化的项目资源、客户资源提供了新契机。滨海新区开发开放进程的加快，全市 国有投资 类公司的整合重组，产业结构的调整和升级提高，促使津投集团在构建科学合理的母子公司管控体系过程中，实现管理理念和管控能力的共同提高。

构建科学合理的母子公司管控体系，管控模式的选择是导向性的，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在今后的管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。

（一）完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制

公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构：严格界定股东、董事会、监事会的职责和权限；使股东可以通过董事会、监事会对母公司高级管理层有足够的监控能力；切实保证

董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督；对所制定的各项规章制度进行相应管理，确保重要信息能够充分及时地通告。

（二）健全集团公司的功能定位，提升集团化管控的附加值

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。集团总部实现的职能主要是战略管理、决策管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。针对集团公司目前以管控为主的功能定位，提升集团公司服务和协调水平，使下属公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强凝聚力和所属公司的归属感。母公司的功能定位由以“管控”为主导的角色向以“提供附加值”和实现“母和优势”转变，提高集团公司在集团整体实力成长过程中的价值贡献

（三）搭建运用好母公司的管控平台以增强整体竞争优势

在搭建和运用平台控制型模式时，完善公司治理体系，转变母公司的职能，改变治理结构行政化的做法，通过集团公司职能部室权力的制衡和母子公司之间的职能制衡进行管控运作；集团战略应关注那些涉及整个集团总体发展战略的重大策略的决策上；设计有效的激励机制，调动子公司的积极性，引导和促使子公司全力配合母公司的组织结构体系。在集团公司管控模式的选择中与集团功能定位相适应，兼顾子公司在公司战略中所处的地位和发展阶段以及子公司与集团掌控的各种资源的相关度，从战略高度构建符合核心企业战略，增强集团公司整体竞争力。

除此之外，在母子公司管控体系的构建中，不断完善的战略管控体系、财务管控体系和人力资源管控等主体系的同时，充分利用企业文化建设、党组织参与重大决策机制、绩效考核评价机制等管理手段和监督途径，促进母子公司管控效能的发挥。