东北电网有限公司党组成员_东北电网公司

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东北电网有限公司党组成员、总会计师 耿占东报告

尊敬的李总、各位领导、各位专家：

大家下午好！

东北电网有限公司(以下简称东北公司)自2009年9月启动财务集约化管理体系建设以来，在国家电网公司的坚强领导下，按照国网公司财务集约化管理实施方案的有关要求，积极推进财务集约化管理体系建设，现将建设的有关情况汇报如下：

一、财务集约化工作的组织建设情况

(一)成立专门机构，保障财务集约化工作强力推进

东北公司党组高度重视财务集约化工作，成立了以董事长、总经理为组长的领导小组；成立了以生产副总经理、水电副总经理为组长的工程项目储备库建设领导小组。公司专门召开了系统单位领导班子、相关部门主要负责人参加的财务集约化电视电话启动会，统一了思想，提高了认识；基建、人资、生产、水管部代表在会上表态发言，形成全员支持财务集约化建设的氛围；建立月度例会汇报机制，对需要解决的问题，董事长都及时给予协调解决；在严格控制机关人员定编的前提下调增财务部的人员定编，增加领导干部职数，提供了人才保证。召开党组会议专门研究调整了基建、界河、房改资金等财务管理界面，实现了真正意义上的“大财务”管理；领导小组多次召开专业间协调推进会，协调解决财务集约化工作在推进过程中所产生的矛盾的问题。

(二)深化ERP系统建成建设，夯实财务集约化基础

财务集约化管理需要信息系统的支撑。基于ERP系统与各专业管控模块并存，尚未全面覆盖各项业务的现状，公司通过系统集成保障了业务数据的共享和业务流程的衔接。公司财务集约化系统建设共集成了8大系统，开发完成了148个数据接口，动员了8家开发商、12个项目组200多人参加建设。

公司ERP系统的深化开发和应用，推动了业务融合，规范了业务管理流程，完善了信息标准，是财务集约化工作的技术载体。可以说只有建成科学的“信息化”系统，才能实现高效的“集约化”管理。

(三)“全面统筹、重点突破”，抓住财务集约化的关键

??? 财务集约化工作涉及综合计划、基建、生产、电力交易等方方面面的非财务业务的集约化管理，这就要求我们按照国家电网公司财务集约化的战略部署，强化业务协同，在制定财务集约方案时全面统筹，在实施过程中要抓住“检修、运维成本标准体系建设”、“工程项目储备库建设”、“标准作业成本库建设”、“物资价格库建设”、“工程标准

成本取费体系建设”等关键环节实施重点突破。

(四)“抓落实、保上线、见实效”稳步推进财务集约化

??? 国家电网公司在财务集约化建设过程中率先垂范：制定了统一的财务集约化建设相关标准；制定了统一的财务管控应用规范；统一开发了国网“一本账”业务协同平台；统一开发了“银企直联”资金支付系统；开发建设了“主数据管理平台”等等。作为财务集约化试点单位，东北公司认真落实国家电网公司的部署，遵循“抓落实、保上线、见实效”的原则，扎实工作，稳步有序地推进财务信息化建设，保证了国家电网公司的部署落地生根，财务集约化应用系统按时上线、规范运行、取得成效。

(五)引入“外脑”，助推财务集约化提升

东北公司财务集约化建设在坚持以自主建设为主的前提下，聘请了埃森哲公司、国网电科院作为ERP顾问和数据总集成商，负责ERP系统的建设和实施，负责财务集约化工作的系统集成；聘请了中电普华作为“财务集约化监理人”，负责管理协调各系统开发商，控制集成进度和实施质量；聘请了远光公司作为财务应用的实施顾问，支撑财务管控的运转和相关的系统集成。

(六)“优秀的团队”是财务集约化工作的灵魂

财务集约化工作是一项庞大的系统工程，要实现财务集约化建设的各项任务必须依靠多个优秀团队密切配合。东北公司在推进财务集约化建设过程中，离不开国家电网公司财务资产部、信息化工作部等总部优秀团队的引领，离不开东北公司坚强有力领导集体的强力支撑，更离不开东北公司各部门优秀团队的配合。

在财务集约化建设的过程中我们发扬了：不怕困难，勇争第一的拼搏精神；精诚团结，协作到位的团队精神；尽职尽责，一丝不苟的敬业精神；努力超越，追求卓越的创新精神；“五加二，白加黑”的吃苦耐劳精神。财务集约化管理体系建设造就了东北公司这支攻坚克难、团队协作、敢打硬仗的优秀管理团队。

二、财务集约化体系建设的完成情况

(一)基本实现“六统一”

统一会计政策180项；

统一会计科目1049个；

统一信息标准，严格执行国家电网公司统一下发的财务住处信息标准，对国家电网公司未作统一要求的水力发电的设备、物资进行了统一

编码；

统一成本标准，修订了东北电网有限公司的成本费用定额，补充完善了发电、培训、科研等企业的标准成本；

统一业务流程418个，形成了公司财务集约化管理“一本制度”；统一组织体系，整合了基建、中朝界河、房改资金管理分中心、定额站等会计主体，强化了资金归口管理。

公司系统自上而下推行的“六统一”，全面提升了公司财务管理标准化水平，为“五集中”的实施奠定了基础。

(二)全面实现“五集中”

1、会计集中核算实现“一本账”

实现了账务集中部署、业务协同、跨省区购集电数据交换，建成集团“一本账”，实现按周生成“三张表”。

2、资金集中管理实现了“一个池”

一是在高标准清理规范银行账户的基础上，建立了横跨辽、吉、黑三省的“集团账户”，实现基层单位银行帐户“零余额”。二是推行单笔大额资金集中支付、全面实现“银企直联”，提高了公司本部对资金的调控能力；三是实行集中管控融资预算，单位覆盖率100%。

3、资本集中运作实现“一条线”

一是上划了子公司的投资权，由公司本部优化配臵、集约调控；二是处臵了公司所属子公司对光明电站的部分投资，压降了产权级次；三是借助ERP系统开发了“工程辅助转资”、“贷款利息自动分摊”功能，使工程财务管理更加精神化。

4、预算集约化管控“一盘棋”

一是优化预算管理流程，夯实预算管理的基础；二是开发建设“三库集成”，强化项目集约管控；三是强化业务协同，构建预算集约调控体系。

5、风险在线监控实现“一张网”

一是推行财务在线稽核，形成了公司稽核规则869条；二是健全财务内部控制体系。制定公司本部和水电厂、超高压局、培训中心、电科院、子公司六类分、子公司《财务内部控制实施细则》和《财务内部控制评价操作细则》，整理形成财务内控流程共228个；三是建立了风险预警指标体系，通过BW系统展示。

三、财务集约化体系建设的创新点

(一)依托“一本帐”管理体系，实现按周生成“三张表”95%以上凭证可以通过业务前端集成生成或由业务单据生成；实现按周生产“资产负债表”、“利润表”和“现金流量表”。

(二)创新利息自动分摊方式，实现辅助转资精准化

创新开发了“贷款利息自动分摊”、“辅助转资”功能，提高了利息费用分摊、项目转资精确度。

(三)创建“三库”集成体系，实现项目预算精准管控

在建立项目储备库的基础上，创建了标准作业库、物资价格库；创新开发了“三库集成”系统，实现自动计算项目概预算功能。

(四)构建预算集约调控体系，实现业务协同

财务预算编制与相关的计划、生产、交易等全面集成，实现了预算的自动发布和全过程多节点控制；建立了多用途现金流量体系，满足了公司多维度的资金管理需要，提高了现金流量预算管理精益度。

(五)创建工程动态执行概算管理体系，严控基建工程成本

开发建立了动态执行概算管理体系。强化了工程项目成本管理，及时、准确监控工程成本。

(六)强化合同管理，实现多节点控制

在国家电网公司典型设计的基础上拓展5项功能：一是实现合同关联电量、电费结算；二是开发了强制校验功能，保证了SAP订单与合同关键信息的严格一致；三是建立了用于自动生成合同文本的结构化合同模版；四是实现合同辅助印花税核算；五是实现在财务管控模块直接查询合同文本。实现了财务与业务的多节点控制。

(七)搭建跨省(区)购售电数据平台，实现区域信息集成共享

一是拓展了集成范围，实现购售电业务的全面覆盖；二是拓展了系统功能，建立了区域公司购售电业务的处理模式。实现了与国网公司总部及三省一区电力公司购售电明细数据的及时核对与确认，建立了具有区域公司特色的购售电业务的处理模式。

(八)建立风险防范体系，强化内控稽核

针对不同单位类型制定六类财务内部控制实施细则，适用性更强。引用国际先进的比弗预警、阿尔曼预警指标，建立了公司风险预警指标体系。

(九)强化税收政策统筹，实现税务集约化管理

建立了税务管控模块，统筹税收政策，规范了税收管理，推进了税务集约管控。

四、财务集约化体系建设取得的成效

通过财务集约化体系建设，提高了财务资源的集团化、集约化运作能力，为公司经济效益稳步增长，提高管理效率奠定基础。

(一)提升了管理标准化水平和集团管控能力

通过财务集约化的实施，实现了“六统一”，奠定了企业经营管理标准化的基础；实行了“五集中”，提高了国家电网公司、网省公司集团化管控能力，满足了以国家电网公司为整体优化配臵资源的需要；标准成本定额体系，标准作业体系、价格管理体系和工程标准成本管理体系的建立也大幅提升了企业经营管理的精益化水平。

(二)实现了前端业务与财务业务的横向融合财务集约化实施推动了跨部门业务协同，实现了前端业务执行到财务反映、财务控制、决策分析的横向贯通；实现了财务核算由前端业务自动生成、财务预算编制来源于业务预测、财务预算控制向前端业务的关口前移。

(三)推动了业务流程的优化和整合财务集约化的实施对公司涉及财务的业务流程进行了重新梳理，对部分流程进行了优化和调整，新增了必要的业务流程，使得业务流程能更好地服务于企业管理集约约、精益化、规范化的需求。

(四)打破了信息壁垒，推动了应用系统互联互通

财务集约化的建立实现了成熟套装软件、财务管控模块、协同平台、综合计划系统、电力调度系统、电力交易系统、项目储备库系统、合同管理系统等八个系统高度集成，实现了信息的双向传递，构筑了信息平台，推动了公司信息化从部门级应用到企业级应用的转变。

(五)提升了各部门的协作意识

财务集约化的实施使各部门充分认识到本部门的工作是全公司业务链条的一个环节，而不仅仅是一个部门、局部的事情；充分认识到系统整合，业务协同的必要性。提高了工作效率和工作质量。

五、财务集约化管理各系统上线运行情况

财务集约化相关的应用系统截至8月25日全部上线运行，系统的运行维护工作都已相继转交给公司内部的运维队伍来管理和维护。我们采用了边建设、边集成、边投运的技术路线，取得了很好的成效。

六、财务集约化管理验收自评情况

按照国家电网公司下发的财务集约化体系建设评审验收标准，东北

公司财务集约化体系建设自评分92.6分，扣掉7.4分，扣分的项目都是等待国家电网公司统一部署的项目，如：财务会计机构编制，基建标准成本体系、基建管控部分集成等。申请加分8.7分，合计101.3分。

七、2011年深化应用的主要措施与建议

(一)全面建立和统一财务集约化组织体系

机构编制、岗位设臵的统一，有利于财务集约化管理业务分工界面的划分和业务流程统一。下一步将根据国家电网公司统一下达的标准，全面建立和统一公司财务集约化管理组织体系。

(二)进一步统一各类信息标准

各专业管控模块分别引用不同的信息标准，导致相同的数据项目存在多个信息编码，给信息交换带困难。应逐步规范或以建立编码对应方式统一各管理信息系统的信息标准。

(三)深化“三库集成”的应用

积极与中电联沟通，充分利用工程概预算定额在家标准作业库内容，扩大标准作业覆盖范围，利用标准作业物料消耗自动产生物资清单和费用数据，作为下达工单，技改项目的设备清册导入、生成服务采购申请的依据。

(四)建立基建标准成本体系

公司财务集约化管理体系中基建标准成本尚未建立，下一步将按照国家电网统一部署，收集分析公司多年来基建项目建设数据，建立公司基建标准成本体系，并实现与财务系统的集成和应用。

(五)通过ERP扩展开发实现系统整合目前公司通过系统集成已经解决了信息共享、流程衔接等问题，但由于独立的的信息系统和管控模块较多，系统集成后未来的扩展性受到制约。下一步应通过系统整合，通过开发ERP系统扩展功能，适度减少独立的辅助系统，建成功能全面、布局合理的SGERP系统。

各位领导、各位专家：东北公司在财务集约化建设的过程中，一直得到国家电网公司党组成员、总会计师李汝革的关心与鼓励；一直得到国网公司总部各部门的亲切指导和鼎力支持，特别是财务资产部、信息化工作部在系统建设，统一标准等方面率先垂范，带头攻坚克难，对我们的财务集约化建设工作给予了全方位的支持。在此，我代表东北公司财务集约化的全体参建人员向各位领导表示衷心的感谢！

财务集约化管理体系的建设是一个系统工程，是国家电网公司财务

管理史上的“一次革命”。今天，东北公司财务集约化管理体系虽然初步建成，但未来面临的困难和挑战会更加艰巨，我们将采取强有力的措施，坚决贯彻落实国家电网公司战略部署，为财务集约化建设工作做为新的贡献。