提高企业管理效率必须重视班组建设_班组建设之企业管理
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提高企业管理效率必须重视班组建设
企业管理理论经过上百年的实践、发展，各种流派林立。近十年来，国内企业也纷纷加入到企业管理理论的研究和实践的队伍中来。但在实施过程中，大多遇到过国外的理论与企业实际水土不服的问题，运转不流畅，效率低下，时间久了就认为这个理论不适合国情而抛之脑后。究其原因，是绝大多数的企业管理者都忽视了一个重要的因素：大部分的企业管理理论都是从小作坊、车间、班组等基层组织的实际运营管理中提炼出来的，有其特定的适用条件和背景。如果脱离了这个背景和前提条件而一味去研究企业的发展愿景、发展战略等“大”问题，只能是缘木求鱼，付出的努力越多离目标越远，形成管理的“两层皮”甚至“多层皮”现象，管理效率也就无从谈起。
从我们企业内部来看，虽然也在基层组织建设方面下了很大的气力，但效果都不是很明显。比如，有的班组只有班长是“老黄牛”，班员都是“老油条”，班长在干，班员在看；有的班组成员牢骚满腹，怨天尤人，企业永远都亏欠他；有的班组成员上班就是为了混日子，当一天和尚撞一天钟。虽然这些都是个别现象，但“劣币驱逐良币”现象会把整个班组建设带向企业期望的反方向。班组建设的缺失会给我们企业整体管理效率和执行力的提高造成致命的负面影响。因此，个人认为，要提高我们企业的管理效率，提高企业整体的执行力，必须要重视提高基层组织的管理效率，尤其要重视班组的建设以及班组执行效率的提高。
科学合理规划班组设置是加强班组建设的前提
一般来说，班组的设置应该遵循三个原则：首先是专业分工要合理。这是大部分班组设置首先想到的因素。比如检修公司，我们按专业分别设置了锅炉本体班、汽机本体班等多个专业班组。这里要强调的是各个专业之间界限的划分要清晰明了，如果划分确实有难度，在不考虑其它因素的情况下，可考虑将其并为一个班组或者出台详细、具体的分工标准。电力行业经过多年的发展，对于班组设置的规范已经十分成熟，但在实际操作过程中也经常出现因人设岗或者为了局部
利益而没有通盘考虑的情况下来设置新的班组，往往会出现专业重叠交叉、互相扯皮推诿的现象，给管理效率的提高和以后的工作开展造成很大的伤害。
其次是要有适度的管理幅度。每个人的精力和能力都是有限的，能够高效管理的下属数目也是有限度的，当超过这个数目时，管理效率显著降低。二战期间，艾森奥威尔担任盟军欧洲最高司令官时，只有三名直接下属，而每个直接下属所管辖的部下都没有超过四人，运转流畅，效率很高。如果不考虑管理幅度，电厂的检修分场和运行分场设置几个大的班组比较合适，既不用很清晰地划分各个专业界限，也减少甚至消除了各个班组之间的沟通、协调障碍，从表面来看，有利于管理效率的提高。但实际上，由于管理幅度的限制，设置大班组反而会由于班组长能力或者精力不足而造成管理的混乱，导致整个分场管理效率的降低。同时，考虑到班组长属于基层管理人员，其管理幅度可以略微放宽，以不超过15-20人为好。
三是要考虑工作流程的规范性。各班组之间的工序流程要尽量减少交叉、重复，同时要统筹考虑班次、场地、人员配置以及工种配合等多方面因素才能相对科学、合理地设置班组，班组建设的后续工作才能更具有实际操作意义。
精挑细选班组长是加强班组建设的关键
我们常说的军魂实际上是司令员本人的个性、魅力使然，而且这种军魂具有传承性。与之相同，一个班组的班魂则取决于班长。班组长在班组建设中是最具有决定性的关键因素。我们还与军队相比较，如果说企业总经理相当于军队中的司令，对战略管理、决策能力的要求要远远大于专业技术水平，那么班组长就相当于军队中的班长，属于“兵头将尾”，对其管理能力和专业技术能力的要求是最均衡的。如果没有一定水平的管理能力，就无法将下属有效地组织起来，班组变成了“乌合之众”。同时，班组长还要求有一定水平的专业技术能力，能够处理常见的技术问题，否则的话，在第一线出现“外行领导内行”的现象，是十分危险的。
因此，对于班组长的人选要慎之又慎。目前比较流行的做法是将
技术最好的班组成员提拔为班长，认为这样能够服众。但并不是所有的“技术大拿”都具备当班长的素质，像“老黄牛”、“老好人”等类型的班组成员，即使技术再好，也不适合作为班长。即使勉为其难被硬推为班长，工作也很难开展，反而因为当了班长耗费精力太多，丧失了自己的技术优势，对个人、对企业都是百害而无一利。我们经常能看到、听到某些技术标兵干了一辈子的技术工人，没有走向管理或者领导岗位，不是企业亏待他，而是对他的一种眷顾。所以，对班长的选择要采取自下而上再自上而下上下结合的方式，决不能由企业管理层自由指派。只有这样，确定的班长才能让领导满意、职工信服、个人受益，才能真正创造出心齐气正劲足的班组氛围。按照这个原则，今年金州热电对运行分场的班组长重新进行了配置，从目前来看，各项工作开展的比较顺利，管理效率比以往有明显提高。
灵活有效的激励机制是加强班组建设的有力保障
在很多企业，都能看到班组成员在“磨洋工”、混日子，有的班长没有积极性，甚至要求辞去班长职务，这主要是由于班组的管理机制存在问题。在大多数企业，班长没有人事权——对自己班组成员不能决定去留，少有甚至没有分配权——班组成员干好干坏没有评价权和考核权，只是带队干活的“小队长”，光有责任没有权利，对班组的管理全凭班组成员的自我约束或者班长与班员的个人关系，这种缺失了明确制度规定的管理是不可靠的，随时有失去控制的可能。但是在机制健全的企业，情况正好相反。我在今年五月份曾经去杭汽联系维修#3机转子，在维修过程中，杭汽的老班长只是偶尔指点一二，没有亲自对转子动过一指头，所有的工作都是由班组成员自行完成。我想，这自然是两种机制的差别。
因此，要改变班组建设目前的不利状况，必须赋予班组长应有的权利和责任，实现责权利相匹配。一是要赋予班组长选择班组成员的权力，至少要有建议权。对于混日子、“磨洋工”、“只会看”的班组成员，班长要有将其剔除出班组的权力。如果这种模式能够在全公司推广，那么这些混日子的职工就失去了再混下去的空间，“劣币驱逐良币”的现象也就不会再出现。二是要赋予班组长去动班组成员“奶酪”的权力，对班组成员表现的好坏要有奖惩的权力。三是要给予班组长相适应的待遇，让班组长的岗位更有吸引力，让真正想干事、能干事的技术人员乐于去做班长，乐于去带队。同时，也要设置好班组长的进出通道，要让班组长的岗位能上能下，表现良好可以继续担任，表现不好不能服众的就要下来，让班组长本身也承担一定的压力。
长远的人员培养规划是加强班组建设的基石
企业的核心是人，人员的培养也是班组建设的核心内容。对于班组人员的培养、建设，一定要有长远的眼光，尤其要下大气力抓好人员的梯队建设，要根据班组人员的年龄、学历、技术情况，不断充实、调整班组的人员结构，使老、中、青三个年龄段基本平衡。在杭汽，我们看到一个汽轮机转子维修班组中，老班长年龄最长，大约在55岁上下，技术最好，平常很少亲自动手，只到关键技术问题时进行指导。平时工作主要由一名40上下相当于副班长的班组成员带领七、八名更年轻一些的大学毕业生在进行，班组成员的配置相当合理、科学、有远见。在我们企业内部，电力企业传统的师徒系统在这些年来已经基本被废弃。我个人认为这个系统对于班组人员的长远规划十分有利，对于技术的代代传承意义重大，重新设立很有必要。
此外，对于班组人员的进出也要加强控制。对于班组人员的选择，要结合专业、年龄、技术特长等多种因素统筹考虑，对于不符合条件的人员要严格控制，对于符合条件的要有计划地不断吸收、替换，通过不断更新新鲜血液来保证班组成员精神不懈怠，工作不放松。
总之，班组建设是企业最基础的管理内容，也是最重要的管理内容之一。它体现了企业管理的基本功，是企业管理的源头。九层之台，始于垒土，一个企业的发展和壮大，离不开班组建设。只有班组建设成为企业管理者的主要日常工作，我们的企业管理才能真正上一个新的台阶，我们的企业管理效率才能真正得到提高。
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