西南油气田建立问题整改闭环管理机制的调查_查整改闭环管理情况

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程序环环相扣管理不留死角

西南油气田建立问题整改闭环管理机制的调查

中国石油新闻中心 [ 2012-09-13 08:41 ]

问题管理与闭环管理的关系图

PDCA循环图

近日，西南油气田公司监察部门发布了一份“新鲜”的效能监察报告。之所以“新鲜”，是因为这是一份关于问题整改闭环管理专项检查情况的报告。根据报告，今年1月至8月，油气田公司层面被纳入整改闭环的问题共计1002个，已经整改封闭的达971个，整改率达到96.9%。什么是问题整改闭环管理？西南油气田公司到底做了什么？带着这些疑问，笔者走进了西南油气田。

作为我国首个天然气年产量超百亿立方米的大气区，以及首个以生产天然气为主的千万吨级大油气田，近年来，西南油气田公司迈上了发展的快车道，企业的发展质量和效益得到显著提升。

然而，发展之路并非一帆风顺。油气田虽然构建了一套较为规范科学的管理体系，但生产经营管理中的“问题”不同程度阻碍着油气田的发展。

为此，这个公司创新管理方式，将现代企业管理中的“闭环管理”模式引入“问题整改”，为我所用，“问题整改闭环管理机制”应运而生。

制度创新

用科学的理论指导设计

建立健全从问题发现到整改、从立项到销项的全过程的管理闭环，抓住关键、持续改进，解决制度、流程、职责、执行等层面存在的问题，从而切实提高管理执行力。

全面推行问题整改闭环管理意义重大。正如西南油气田公司副总经理康建国所言：“问题整改闭环管理是管理提升的具体表现，是对基础管理建设工程、新时期三基工作的丰富和细化。”

在西南油气田制定发布的《问题整改闭环管理规定》中，对问题做出了这样的定义：实际状况与应该的状况之间的差距。主要以“人的行为是否安全规范，物的状态是否标准正常，管理措施是否合理准确”为基本的判断标准。问题的范围包括安全生产大检查、作业现场监督或施工监理发现的问题，内外部审计、内控测试和效能监察发现的问题等。

为实现对问题的科学分类和有效管理，这个公司根据问题的性质、大小以及整改要求的轻重缓急等，对问题按A、B、C三类进行严格细致的分类：A类问题主要指必须限期整改完成的问题；B类问题主要指可在下一阶段完成整改的问题；C类问题主要指可在以后运作中改进的问题。针对各类问题的处理，这个公司制定了一系列应对措施。

以《问题整改闭环管理规定》的制定发布为标志，这个公司进一步理顺并完善了从问题发现、责任确定、整改实施、整改验收到评价考核等管理流程，建立起一套“问题整改+封闭循环”的管理运行机制，实现了制度创新。这一创新使过去更多依赖于经验和习惯的管理模式向制度化、规范化的方向转变，为提升管理执行力和执行效率奠定了良好的基础。

环环相扣

形成完整的管理闭环

问题整改到位，才能堵住管理漏洞。西南油气田公司把问题作为切入点，比头痛医头、脚痛医脚，更能体现标本兼治、持续有效。

西南油气田公司将问题按照六个基本程序进行管理，即发现记录、分析评估、整改立项、整改实施、监督检查和验收关闭。六个环节环环紧扣，缺一不可。

发现记录环节是对日常生产经营活动中，通过检查、对标等管理手段，收集、发现各类问题；分析评估环节对发现的问题，从设计层面分析现行的管理机制在制度、流程等方面是否存在缺陷，从执行层面分析导致问题的主、客观原因及问题性质，判断问题类别；整改立项环节根据问题的预分析，对A、B、C三类问题分别下达问题整改通知；整改实施环节组织实施全过程的问题整改；监督检查环节对问题整改情况监督检查，及时纠正问题整改偏差；验收关闭环节对通过整改验收的问题做关闭销项处理。

这一全新的管理模式一改隐患管理“碎片化”弊端，内涵丰富、外延广阔，进一步规范了问题管理的程序和标准。制度、执行、措施、效果齐头并进，整体联动，使这个公司各个层面的问题整改工作迈上规范化、程序化的运行轨道，丰富和发展了适用于自身的管理方法体系。

分工协作

找准自己的角色和定位

要确保制度执行见到实实在在的效果，还有赖于各单位、各部门的有效落实，实现理解到位、认识到位、执行到位，形成整体合力。

西南油气田公司按照“谁主管、谁负责”、“直线责任、属地管理”的原则，建立健全了问题整改闭环管理责任制，明确了各单位分管领导是所分管业务工作系统问题整改闭环管理的第一责任人。

这个公司还采取专业管理与综合管理相结合的方法，按照专业部门、监督部门、综合管理部门、责任单位的分类进行了角色定位，明确具体的管理职责，实行有效的分工合作。

专业部门是各项业务的具体管理部门，同时也是问题整改闭环管理工作的专业管理部门，负责各类问题的分析、整改、指导、复验及关闭工作。监督部门对业务部门、责任单位制度执行情况以及问题整改情况实施监督指导，对发现的问题及时进行收集、整理和传递。综合管理部门主要负责问题整改闭环管理工作的监督、协调、评价和考核。责任单位按照属地管理原则，问题所在的具体单位或部门为整改责任主体，问题所涉专业的业务部门负有指导责任。

为加强信息与沟通，各单位、各部门都落实了专人做好各类问题整改闭环管理相关基础工作，及时、全面、准确、客观地做好信息反馈及资料收集工作，构建了多层次、全方位参与、上下联动的立体监督格局，确保了问题整改全过程的“可控、可靠、可持续”，消除了管理死角。

有效激励

彰显执行效果与效率

采取有效的激励约束手段，建立完善的评价指标体系，对各单位问题整改闭环管理情况从整改完成率、整改合格率等方面进行综合评价考核。

西南油气田公司每年年底都要组织对各单位进行综合评价，评价结果统一纳入内控例外事项考核范畴和公司管理创新奖评比范畴。这个公司还定期组织召开问题整改闭环管理总结分析会，从制度(程序文件)、流程及职能职责等方面提出改进建议，促进现有工作得到持续改进。

执行有力方成势。当下，问题整改闭环管理已在这个公司得到全方位推行。各单位迅即行动，自主自发地采取最为有效的措施——

川东北气矿针对集团公司今年上半年HSE审核发现的15项问题，逐条梳理，剖析原因，落实整改措施、挂牌督办，要求对涉及的问题在20天内完成整改并销项。

达州作业区针对“雷13井现场一变送器计量导管出现振动现象，有可能导致连接头松动，出现天然气泄漏”问题，在有效整改的同时，举一反三，对其他井站进行排除，使类似的问题隐患被及时消除。

川西北气矿在油气田范围内首创“低老坏”和安全隐患奖励基金，当月兑现，上不封顶。如所属的江油采气作业区对“低老坏”实行销项管理的隐患闭环管理，第一次未销项扣罚300元，第二次600元„„作业区副经理彭武在接受采访时幽默地表示，“压力很大”。

管理习惯的转变是痛苦的，但坚持下来效果也是明显的。通过建立健全良性的激励约束机制，发挥相关责任主体在问题管理工作中的主观能动性，促进了执行效果和执行效率的同步提升。以油气田工程建设质量监督领域的问题管理为例，2012年上半年，问题数量与去年同期相比较下降33%以上，问题重复发生率下降到20%以内。

知不足而后勇，知不易而克难。西南油气田变挑战为动力，查漏补缺，根除“痼疾”。闭环管理，将让阻碍企业前行的问题无所遁形。

启示与思考

忽视问题是最大的问题

通过西南油气田的管理实践，我们可以得出以下几点启示：

一是从实际出发，把问题作为切入点，从问题开始进行管理，比头痛医头、脚痛医脚，更能体现标本兼治、持续有效。二是问题时常出现，解决需要动力，用平常心寻找问题是不够的，要用科学的方法，才能准确、到位地发现问题，并且过滤假问题，解决真问题。三是不会分析问题、解决问题、监控问题，对问题视而不见，是管理上最大的“问题”。四是只有正视问题，直面问题，学会运用问题管理的方法、手段和工具，打通专业管理或部门管理之间的鸿沟，避免事件发展成事故，防止问题演化为危机，才能有效地提高管理水平。

老子曰：“其安易持，其未易谋；其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。”意思是局面安定时容易保持和维护，事变没有出现迹象时容易图谋，事物脆弱时容易消解，事物细微时容易散失，因此需要从事情萌芽未发之前开始着手，在祸乱没有发生时就防范。这句话充分说明：每一个问题都包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，这也是问题管理的精髓。