常态危机中的领导力_危机决策与危机领导力

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常态危机中的领导力

今天的商业环境充满了紧迫性、高风险性和不确定性。在这种常态化的多变环境中，企业领导者必须具备新的能力，抓住危机所带来的机遇，灵活快速地调整组织结构、组织行为和组织战略，让企业持续保持生命活力。

一、培育适应力

领导者在延续当前成功做法的同时，还要帮助员工发展未来的“最佳实践”，让组织能够在新的环境下发展壮大。朱莉?吉尔伯特曾先后担任百思买副总裁和高级副总裁。她当时发现，越来越多的女性在选购电子产品时拥有决策权。为了适应这种新趋势，她提议在门店内设立专区，不仅展示电子产品，还展示家庭娱乐环境，以吸引女性顾客。这一举措收效明显，家庭影院系统的销售有了长足发展。女性顾客群体的不断扩大，也带来了组织层面的变革。百思买开始重视女性员工的作用和地位，成立“女性领导力论坛社群”，让各级女性员工都能贡献自己的智慧，发挥自己的价值。

二、求新图变

今天的世界，变化不可避免，这势必会带来困难和挑战。管理者需要对这一切加以控制与安排，从而让动荡不安的局势也能够催人向上，积极有为。2002年，洋河酒厂股份有限公司陷入了严重的经营困局，在竞争对手猛烈的围追堵截下，市场份额不断萎缩。这时，公司迎来了一对黄金拍档——董事长杨廷栋与总经理张雨柏，正是这两位领导人根本性地改变了洋河的发展轨迹。他们制定了全新的差异化品牌战略，打破中国白酒以“香”分类的传统标准，开创性地推出了“绵柔”风格的蓝色经典系列产品。此后，洋河坚持品牌、品类、产品三位一体战略，奇迹般地实现了复苏，迎来了公司发展史上最重要的黄金十年。洋河的快速崛起让白酒行业有了“新领袖”的想象空间。有资深白酒专家发出“我们需要茅台，也需要洋河”的声音。坊间还流传着“酱香看茅台，绵柔数洋河”之类的说法。洋河旗下的“梦之蓝”产品也因此成为“国酒茅台”的有力竞争者，开始被行业视为“新国酒”。

三、培育领导力

公司内所有人都是相互依赖的。指望企业的高管团队完全依靠自身的力量找到最佳的发展道路，那不过是一种幻想。管理者必须运用自己的领导能力培育出更多根植于企业内部的领导者。在遭遇金融危机发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就根本扭转了不利局面。对于这样的成功，柳传志的解释是，“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。