加强班组建设 提高终端执行力_关于提高执行力的思考

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加强班组长队伍建设 提高班组终端执行力

川庆物探重庆经理部（二0一0年十月二十八日）

近年来，我们狠抓班组长队伍建设，推动了班组建设的全面发展，提高了班组终端执行能力，增强了职工队伍的战斗力，确保了生产任务的圆满完成，创造了骄人的业绩：2008年，在大川中项目七个队劳动竞赛中，248队和209队分获优胜集体第一名和第三名；2009年，213队在大川中项目六个队的劳动竞赛中夺冠；2010年210队在大川中项目六个队的劳动竞赛中，目前已评出的质量考核成绩排名第一。所属基层队曾先后荣获四川省工人先锋号、川庆钻探公司基层建设标杆单位和同工种劳动竞赛金牌队等荣誉称号。

下面，我将就加强班组长队伍建设，做以下三个方面的汇报：

一、班组长队伍建设的主要做法

（一）把握好准入环节，营造“人和”环境------让“好人”担任班组长。

1、把握“四好”条件。我们参照公司制定的《岗位职责》及《重庆经理部综合管理制度》，明确规定：基层作业队在选拔任用 “五大”组长时，必须把握好“四好”条件：政治素质好，即：责任心强，有职业道德，有大局意识；业务技术好，即：熟悉本班组工作流程，掌握各岗位操作技能，是本班组职工服气的内行；群众口碑好，即：坚持原则、为人正派、办事公道、道遵纪守法，得到职工广泛信任；工作业绩好，即：能够圆满完成岗位工作任务，在同工种、同岗位工作中属于领军人物。

2、采用三种方式。一是“领导选马”。基层队领导班子根据平时的考察，采取领导班子集体研究决定的方式任用班组长；二是“群众评马”。根据队领导班子提名、候选人竞职演讲情况，职工大会投票公开测评的方式，确定班组长；三是“优者赛马”。以工作业绩为“硬杠杠”展开竞赛，结合项目施工过程的员工跟踪动态评价，赛出班组长。

3、坚持两级联动。经理部对人才实行“一盘棋”政策。“基层队无合适班组长人选时，可向经理部提出协调申请、由经理部在兄弟队为其调剂班组长”。“基层队任用或撤换施工组长、仪器组长、测量组长，必须事先征得经理部的同意”。这些规定有效地整合了经理部生产技术骨干资源，缓解了生产技术骨干分布不均、总量不足的难题。

（二）把握好激励环节，注入“进取”之力------让班组长既是“好人”又是“能人”。

1、工作环境激励---让班组长顺畅履职。强调一级管一级，不越级管事、不越级办事。队领导充分尊重和支持班组长的管理，不干涉班组内部事务、不代理班组长处理班组问题、不支持职工越级请示汇报工作；引导职工有事找班组长商量，班组的问题尽量在班组内部解决，班组内解决不了的问题才由班组长请示队领导去处理。让班组长和职工们在层级管理的模式中，逐步养成不等不靠、独立思考、坚守岗位、各司其职、各尽其责的良好习惯。

2、目标管理激励---让班组长变压力为动力。主要采取下达质量、安全、成本、和谐指标并对四大指标进行动态考核和年度考核。对不能完成指标或项目施工过程丧失“四好”条件的班组长进行转岗处理。

2008年以来，经理部七个基层队采取动态考核和量化考核的方式，淘汰了司机组长3名、钻井组长3名、仪器组长1名、测量组长1名、施工组副组长1名，有效地优化了班组长骨干队伍。

（三）把握好储备环节，夯实发展之基------以高“储用比”保证后劲十足。

1、增设班组长副职、岗上培养班组长。一是在经理部所属六个地震队增设施工组、测量组、仪器组副组长、炮班副班长；二是在钻井组推行“钻井作业区”施工组织方式，每年按项目设备投入、以每5—15台钻机划分为一个钻井作业区，设区长和区长助理各1人。同时，明确规定：班组长（区长）对班组副职有传、帮、带责任，副职在工作中因经验不足出现失误，正职要承担连带责任；副职因表现出色受到奖励或得到升职，正职将获得同等奖励或者表彰。还规定：班组副职向正职负责、拜组长为师，在班组工作实践中学习管理经验和班组工作业务，不断提高自己的综合素质和工作能力；凡在副职岗位上工作两年没有明显进步者，必须回到一般员工岗位。

2、“双向培养”，优化班组长队伍。我们按照公司党委《“双向培养”长效机制》，狠抓了把优秀共产党员培养成班组长、把优秀班组长培养成共产党员的工作，优化了班组长队伍，提高了班组长队伍的政治素质，储备了班组长人才。2005年来，经理部先后有17名优秀共产党员成为班组长、32名优秀班组长加入了中国共产党；目前，全经理部七个基层队35名大班组长中，共产党员有22名、占班组长总数的63％。

二、班组长队伍建设的初步效果

（一）通过严把准入环节的“四好”条件，确保了大班组长队伍质量。

2008年以来，七个基层队新任用大班组长共计28人次。实践证明，新选任的这些班组长，大部能够胜任岗位工作的要求，有的表现还相当突出。例如：2008年下半年被推上岗位的248队仪器组长曹豫东，在2009年东北项目施工中大展才华，他井井有条的施工管理，为东北项目的圆满完成做出了突出贡献，当年就被评为公司优秀共产党员。又如：今年才被提拔上岗的210队钻井组长苏生伟不负众望，他以自已精湛的操作技术和饱满的工作热情，很快取得了职工的信任；在他的带领下，210队钻井组团结奋战，仅用72天就圆满完成了川中项目7303口炮井的钻井任务。

（二）通过激励机制运行，充满激情的班组长带出了一批优秀的班组。

近年来，我们坚持层级管理，对班组长实行“放手不撒手”的原则，帮助班组长修正缺点、正确履行班组管理、班组建设职责，充分发挥班组长工作积极性和创造性，不仅提升了班组长自身的综合素质，也提高了班组的执行力和战斗力、促进了基层各项工作的开展。如，248队钻井组职工个个都优秀、人人有绝活，12名职工中有7名钻井技师、还有1名机修技师，12名职工中有共产党员4名、有局级钻井技术标兵3名、有四川省“五一”劳动奖章获得者、有物探公司劳动模范，钻井组长唐文举今年又被推荐为川庆技术革新和合理化建议先进个。

（三）班组长整体效能的良好发挥，导致员工队伍出现可喜的“三多”现象。

思考管理的多了、组织创新的多了、钻研业务技术的多了，这充分说明职工的成本意识、管理意识、自我素质提升意织明显增强。通过几年的努力，大班组长中具有本科学历的8名，占23％；大专学历的10名，占29％；有专业技术职称的14名，占40％。

（四）班组长候选人储备充足

经理部大班组长后备队伍也初具规模，达到28人，其中：施工 4 组长候选人4人、测量组长候选人6人、钻井组长候选人8人、仪器组长候选人4人、司机组长候选人5人。优秀的大班组长队伍和初具规模后备人才储备，为稳步推进班组建设奠定了坚实基础。

（五）一大批优秀班组长脱颖而出

2008年以来，基层队五大班组长中，有4名同志被提拨为基层领导干部、有3名同志调任经理部管理部门负责人、还有4名同志被选调到山地队担任大班组长。

三、班组长队伍建设存在的问题和今后努力的方向

(一)存在的问题

1、对“一盘棋”的认识没有完全不到位。有的基层队领导认为，其他队员工调任本队的大班组长，有伤本队队伍士气，坚持从本队员工中升任，导致“四好”标准坚持得不够好。

2、对班组长基础管理能力的培养力度有待于进一加强。目前，在班组长队伍建设过程中的培训，侧重于操作技能，而对基础管理的知识培训和能力的培养不足。

3、激励方式的多样化有待于进一步提高。

（二）今后努力的方向

1、强化基层队领导教育，使之充分认识“班组长队伍建设”在基层建设中，以及今后在项目管理中的重要意义。

2、做好班组长管理能力培养的中长期规划，并将目标分解到年度，再据此做好每年度的计划，并认真实施。

3、集中智慧推出多种激励措施，特别是深层次的精神激励措施。

回顾过去，我们尽管在班组建设上做了大量工作、也取得了一些成绩，在班组长队伍建设上进行了初步的探索、有了初步的收获。但是，我们的工作与兄弟单位相比、与公司的要求相比、与基层建设的总体要求相比，还有差距。

我们将借这次会议的机会，学习兄弟单位的好经验、好做法。按照国资委《关于中央企业班组建设的指导意见》和物探公司《五型班组建设考核实施方案》，继续加强班组建设，努力做到“工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”，努力提高班组的战斗力、执行力，为推进“阳光重庆经理部”建设做贡献、为公司落实“4336”发展体系、实现“中国第一、世界领先”的发展目标做出新的贡献。