企业的创造之柱_创造之柱
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企业的创造之柱——班组长
非常有幸参加中央企业班组长网络课堂的远程教育学习，和我同样幸运的还有八十多名和我共同学习的中海石油东营石化公司的同事，是东营石化领导的前瞻性和英明促成了这次丰厚馨香培训硕果的收获。
中央企业班组长网络课堂全方位诠释了怎样可以做好一个班组长，内容丰富深刻而又简洁实用，对于已经走上班组长岗位和即将走上班组长岗位的学员有着十分重要的指导作用。
那么，怎样才是一个优秀的班组长呢？或者说，如何才能成长为一个优秀的班组长？
通过一年多的课堂学习和亲身实践，我认为，班组长必须经过入门期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。
一入门期：对于刚刚走上班组长岗位的员工，往往不大适应，不知自己是什么样的角色，不知该干什么，不知如何与员工相处，不知如何圆满完成领导分配的任务指标，压力很大，左右徘徊。因此，如果不把一些问题搞清楚，就埋头苦干，势必会南辕北辙。
入门期的班组长必须首先有着准确的角色定位，这就好比，在一部戏里不清楚自己是何等角色，是无法把握好饰演角色的心态表情和手段的。班组长在企业中扮演着重要的不可代替的角色，他是最基层的管理者，又是最重要的执行者，他直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他把企业战略的落实付诸实施，把企业战略转化成现实。他是企业的真正的创造之柱。
班组长必须适应三种角色，承上，配合上司：启下，指导下属：平衡，协助同事，自身必须有着过硬的技术技能和人际技能，心怀坦荡，正直公正，承压能力强，遇到困难百折不挠。搞清楚了这些必须解决的问题，知道了如何去做一个班组长，那么就可以进入第二个阶段，成长期。
二成长期。对于班组长来说，步入成长期，是个难熬的阶段。在这个时期，各种问题层出不穷，尤其是班组中的组员之间的矛盾和冲突，往往令新手的班组长焦头烂额，不知所措，心理压力达到空前的高压。主要的问题有，新上任的班组长没有权威，缺乏指挥能力，班组成员不满，不听分配调遣，工作中懒散，得过且过，背后怨声载道。有的霸王管理，脾气暴躁，甚至引发剧烈的肢体冲突。
实例1，某章班组长新上任不久，为贯彻公司下达的绩效考核指标，对班组成员进行考核。涉及到每个人的利益，有些问题就非常棘手。章班组针对班组的十名成员，独自制定了考核明细表，包括劳动纪律、设备保养、现场清洁、业务学习、产品质量指标、产量及收率等。开始实施后，有班组成员就说“他考核我们，如果他不遵守劳动纪律，他的任务完不成，看他怎么办？”很多人等着看热闹。有一次，他蹲在厕所里打了一个私人电话，恰好被一名班组成员听见，那名成员立即发现了新大陆一样兴奋，当面质问他工作中怎么敢接私人电话，并扬言要到部门领导那里反应。章班长大怒，说自己家中孩子病了，情有可原。威胁说，你敢告我，以后有的小鞋给你穿。两人互相谩骂，惊动了部门领导。领导对他很不满意。在生产中，他分配任务，没有
一个人按时完成任务，他的命令没有人听。他向上级反应，他的班组成员也集体告状于他。这造成他的班组工作无法开展，班组长职务岌岌可危。
从上述例子中我们可以看出，新任的班组长首先要树立权威，自律自律，令人信服，凭着过硬的技术技能和魅力，让班组成员刮目相看。其次要掌握沟通技巧，与班组成员消除隔阂，打成一片。最后，涉及利益重新分配要适当征求大家的意见，对于一致反对的不要强制实行。
成长期总是伴随着磕磕绊绊，要学会忍耐和掌握权变管理的艺术。对事不对人，公平公正，总有一天会把这个班组整合好。
三规范期。日子长了，通过磨合，班组成员和班组长之间的关系渐渐融洽，许多细节问题无需太费心力就解决了。这就逐步进入了规范期。班组长可以根据班组成员的特点和个性进行有效的管理。个性的差异主要表现在四个方面：气质、性格、能力、情绪。比如，分配一项需要动作敏捷、手脚麻利的任务，应该派遣气质当中的胆汁质型；而需要解决一个长期但不急迫的有着研究性的课题，则必须派遣一个粘滞质型的人员去完成。这个时期由于班组长对于班组成员的熟悉度大大提高，可以根据不同的人去完成不同的工作。
实例2王班长是个典型的埋头苦干型的“劳动模范”。他一步入班组长的岗位就让其班组成员感动，但是也给那些习惯懒惰的成员一些偷懒罅隙。进过中央企业班组长网络课堂的学习，王班长逐渐改变了观念，克服了自己在工作的偏颇。渐渐他发现，过去自己当班组长非
常的辛苦劳累，虽说无怨无悔，但心里很是憔悴；现在则游刃有余，很多工作不需要自己面面俱到，只要他合理的分配就行了。但是他还是觉得自己不能够驾轻就熟。在一次设备抢修当中，需要高空管线的盲板抽堵工作，在分配班组成员时，他考虑到小张腿脚利索，富有抽堵盲板的经验，高空行走过硬，就决定派遣他去完成此项任务。但此项工作不能由一个人独立完成。班组成员再没有合适的人选，他思来想去，最后决定自己去。虽然完成了任务，但工作进行的并不顺利。事后，他猛然想到，班组中的小王其实比自己更合适此项任务。通过此例，我们看到了一个规范期当中的班组长，但是还不够成熟。小王很清楚自己能干，但是没有主动请缨。到了成熟期，就不会出现这种情况了。
四成熟期。成熟期是由班组长及其班组成员的成熟度所决定的。成熟度的构成要素包括三个方面：业务水平、工作态度、和心理承受能力，由此可以采取四种管理方式，即：命令、说服、参与、授权。一个成熟期的班组长可以根据不同的情况采取不同的管理模式。一般而言，班组长的成熟是和班组组员的成熟同步的。班组长有一个成熟的想法，会得到班组成员的支持。在实施的过程中，班组长即使单单授权班组骨干也能圆满完成。实例3.某化工公司车间一班组在班组长请假的期间，由副班长带领下，顺利完成了公司的下达生产任务指标。对于这个班组取得的成绩，很多人感到纳闷。原来，该班组长曹某一致致力于班组骨干建设，采用脸谱原理和二八原理来管理班组。班中大部分工作只要计划好，就会层层传递到每个人，曹某只需要到
时检查和督导即可，几乎不用担忧任务完不成。他在一个十个人的班组中培养了一半的骨干，更培养副班长有时完全授权负责。使整个班组好像成为一台自动运行的机器，效率之高在公司中首屈一指。这就是成熟的班组，成熟的班组长。
成熟的班组长和成熟的班组是一个企业真正的创造之柱。
当我们的眼睛穿过银河系一片遥远的鹰状星云，它的创造之柱正为我们开启深邃宇宙之旅，这好比我们的企业正在远航。
苏玉华
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