生产制造部班组管理的思考和建议_班组管理的几点思考

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生产制造部生产现场班组管理的思考和建议

管理金字塔中最基层的管理组织—班组是企业管理的基石。如我们公司类的装配制造业，其产品成本的 50%-80% 是在制造现场发生，90% 的问题源于班组现场管理，因此现场管理水平的高低直接影响着企业管理的效率和竞争力，直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，企业的班组长不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要较高的管理与沟通艺术。

生产制造部现场管理、员工的精神面貌、劳动纪律、装配质量、质量意识、团队意识今年虽然有一定提高，但还没有发生根本性的变化，距离公司的要求还较远。现实是生产班组长组织协调能力不强，管理水平不高，执行力不够；生产任务不饱和，没有连续性，有时无所事事；生产工人比较年轻，自觉性差，水平参差不齐；还有受生产场地的限制无法进行更加合理的布局。

部门领导和管理人员也在积极讨论和思考如何来提高班组的管理水平，提高凝聚力和战斗力。对班组管理有以下几点想法和建议。

1、积极宣传和引导职工树立“企兴我荣，企衰我耻”的信念，把公司的事情当作自己家里的事情来办；了解公司的大政方针和发展规划，增强他们的自信心，以饱满的精神状态和满腔热情投入到工作中；了解公司存在的问题和难处，使他们也有紧迫感、责任意识，从心里有帮助公司排忧解难的想法。

2、根据实际情况制定科学的考核办法，加强对员工的考核，加

大奖惩力度，增强奖惩透明度（按月对奖惩情况进行公示），提倡先进，鞭策后进，形成一种“赶、帮、超”的氛围。

3、对现任班组长和有意从事基层管理且具有发展潜力的员工进行管理基础知识的培训，使他们具有一定的管理基础。该项培训建议由公司发文，人力资源/行政部负责实施，寻找有实力的培训机构针对基层班组管理进行内训。

4、在本年度末制定规则，进行班组长的竞争上岗。在内部形成一种积极向上，众人积极参与内部管理，出谋划策，共想良策的氛围；形成一种竞争机制，有能力就上，没能力就下的良性循环。

5、要求班组长对所负责的系统装配流程、EPM文件、各工序工时等了如指掌。对班组长实行脱产，负责对班组的内部管理，如人员的内部分工、新员工的指导、劳动纪律的考核、工作效率工作品质的监督、内部的协调、6S管理、员工绩效评估；负责外部的组织协调，与品质部协调交验、检验后的整改，质量问题；与技术部协调技术资料的更改，技术问题的解决；与计划财务部、采购部协调物料的领用、差缺件的申报等。

目前生产现场比较乱（生产现场是公司对外的一个窗口，经常有客户来参观，可每次都要突击进行现场的整理），各小组内部管理也很差（内部工作安排不合理，小组内部有时一部分人较忙，可有些人没有事情干），这与班组长的领导能力、执行力、协调能力等有很大关系。我们想通过对班组长实行脱产，使其负起现场管理、内外部的组织协调的责任来。

6、提高班组长的待遇，进一步加大对班组长的考核，其业绩与收入挂钩。每月留取班组长的绩效300元，年底对其工作做总评，根据总评结果决定返还金额，可以按照50％上下浮动进行返还。

7、建议生产制造部员工绩效以现金形式发放，部门对班组长和小组进行考核，绩效发到班组长；班组长对小组人员进行绩效考核，发放绩效，并反馈发放结果。放给班组长一定的权利，使责、权、利相结合，增强他们的积极性和主动性。

通过很抓内部管理，提高员工的积极性、主动性、责任意识，使员工团结、和谐，拧成一股绳，建设一支敢打硬仗、善打硬仗的高素质团队。“养兵千日，用兵一时”，目前公司处于刚起步阶段，随着公司的发展壮大，需要纪律严明、管理过硬、高素质的生产团队，到时候我们能够拿的出这样一支放心的队伍，就算达到了我们的目的了。

生产制造部

2009年9月