陈静人力资源作业_人力资源期末作业
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一、我国企业的人力资源管理现状
人力资源管理可以分为传统人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。
在传统人事管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门。目前大多数国有企业的劳动人事管理基本就处于这个阶段。人力资源管理阶段；大致可以看作是人事管理向战略性人力资源管理的过渡阶段。处于这一阶段的人事管理部门有一定的管理自主权，可以根据企业的现状制定相应的人事管理制度并加以调整。现阶段的人事管理与传统的人事管理已经有了较大的不同，工作分析、人员测评、绩效评估等技术在实践中得以应用，薪资福利制度的设计灵活多样，科学的人事管理在整个企业管理中的作用和地位也日益突显出来。
企业的决策者开始认识到，“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部一样，是现代企业中必不可少的职能部门。为了和传统的人事管理相区别，人事管理部门更名为人力资源部。现在我国少数大型民营企业的人事管理就开始进入这一阶段。战略性人力资源管理阶段的人力资源管理职能与以前的人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合。
人作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，“以人为本”的管理思想开始得以体现。实际上，该阶段的人力资源管理的职能已经包含了前两个阶段的管理职能，即形成了完整统一的人力资源管理体系。
二、国内人力资源管理的弊端及解决措施
1、将人事管理等同于人力资源管理
我国企业人事管理体制面临着新的挑战。我国的人力资源管理工作起步较晚，传统的人事管理已经不适应市场经济的要求，人员培训规划是制约我国企业管理水平提高的一个主要瓶颈。我国企业现在所应用的传统人事管理体制面临着的新挑战。
目前，我国大多数企业在人力资源管理中，其真正的职能没有发挥出来，发挥的还是人事管理职能。人力资源管理与人事管理有着本质的区别：人事管理是一种事务性的管理，人事管理过程中含“进、管、出”三个环节，强调服从分配，否定个人需要和个性。把人看作是一种成本的投资。人力资源管理的重点是开发人的潜在能力，以投资的眼光看待培养人才、激励人才、开发人才。把人力资源看作是第一资源。人力资源管理不再只对员工进行简单的“进、管、出”管理，而从战略的角度着眼于人力资源的配置、使用、评估、培训、有效激励等方面，时刻考虑如何适应企业战略目标。因而，更具有战略性、全局性、长远性。
2、重视外部人才引进，忽视内部人才开发
企业获取人才有两条渠道：外部引进和内部开发。两条渠道各有利弊。不少
企业注重两条渠道有机结合，以利于人才选拔。但也有一部分企业注重外部人才的引进，忽视了内部人才的开发，认为“外来的和尚会念经”，淡化了内部潜在人才的挖掘和培养，这必将打击内部人员的积极性，不利于企业人才队伍的稳定，也不利于人力资源的合理利用。因此企业必须加强对人才的管理，既要重视外部人才的引进，广纳各界有志之士，又要加强对内部员工的管理，制定合理的奖惩晋升制度，提供广阔的平台让每个员工都能去展示自己的才华。
3、重视人才数量,忽视人才群体结构优化
合理的人才群体结构不仅能够充分发挥人才的潜能，而且能使人才在年龄、学历、专业、能力等方面的互补形成人才群体的整体优势。企业在人才引进过程中，通常注重人才的数量，但不考虑人才层次结构是否合理，是否有利于人才能力的充分发挥，是否有利于人才群体结构规模效益的充分发挥。合理优化人才结构更能充分发挥团队的作用，是每个人的潜能都能得到最大化的展现。进而为企业创造更大的价值。
4、重视人才引进，忽视人才的使用
人才的本质特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理中真正以自身的实践为企业和社会做出贡献的人才能称为人才。许多企业重视人才的引进，想方设法引进人才，但对人才引进之后如何发挥作用，需要什么样的条件和支持却很少考虑。据全国科协对21个省市的80家企业的调查表明：科技人员发挥作用的程度还不到42%。企业出现的“跳槽热”在很大的程度上说明了这一点。
我国企业在人才培养方面也进行了很多有益实践。例如华为公司，作为我国最大的民营企业之一，保持了20多年的健康成长，产品技术含量不断增加，而且在国际化的道路上一路前行。华为所在的是讲究速度经济的通信设备行业，动作慢一点就会被淘汰，这就需要公司始终有顶尖人才。为此，华为借鉴日本企业的“教父制”，引进管理的传帮带机制，帮助员工提升技能与境界，这种方式在华为称为“导师制”。在华为的定期述职工作中，如何尽力帮助员工、培养员工是一项必须的内容，如果帮助的员工没有得到提拔，那么上级就很难获得提拔，这在激励机制上做出了制度规定。再如，对于退休专家，一般企业不是彻底忽视他们的经验能力，就是继续聘任他们做具体工作，而一家航空精密仪器制造企业，返聘老专家组成专家委员会，完成一些关乎企业发展层面的研究工作，更高层次地利用了这些老专家的经验和技术。整体来看，我国企业尽管初步认识到了人才培养的重要性，也做出了一些探索，但多数企业在人才培养方面投入的精力很少或者方法单一，没有形成完美的人才梯队。在必须提高自主创新能力才能生存发展的情况下，企业已经没有选择，必须建立成体系的人才培养机制，建立在工作中培养人才的思路，这是建立学习型组织的真正核心问题。这一模式一旦形成，企业就会持续不断地产生人才，人才匮乏的局面能够大幅缓解。同时，企业在实践中需要注意两点：
一是国内企业学习西方企业的做法，千万不要被表面现象所吸引，更不要认为一个体系的建立可以是短期行为，必须在关键步骤上步步积累，才能形成复杂精深的系统。例如，国内一家大型国有企业，曾经被康菲公司的知识管理平台所吸引，认为只要快速建立这样一套信息系统，就可以达到支持工作和培养人才的目的，结果投资近千万元的信息系统难以良好运转，短期内拼凑起来的数据库只是一些知识的堆积，根本不具备辅助解决问题的功能。二是要认识到，建立人才培养机制并非一件孤立的事情，不但要建立新功能，还要为建立新功能扫清障碍，很多不利的制度方法也同时需要调整。乱用管
理工具，也是造成人才培养难以实施的一个原因。例如近年兴起的一些所谓考核工具，用一堆事先设计好的指标衡量一个员工的绩效，并根据绩效考核的结果进行奖惩，即使专业人士也不得不把精力放在应对考核指标上，一旦考核指标不合理或者跟不上变化的形势，就会造成应该做的工作无人问津却专注于完成考核指标的表面文章上。僵化的考核还加剧了组织成员内部的竞争，有能力的员工为了保持自身的存在价值，往往不愿传递宝贵的经验和知识，这实际上等于阻隔了知识经验传递的积极性，也极大阻碍了企业的发展。
5、重视人才学历，忽视人才能力
文凭已成为现代社会人们接受教育程度的重要标志。许多人实际工作积累了丰富的经验，工作能力强，但由于某种原因没有文凭或学历，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往看中的是人的学历，忽视人的素质和实际工作能力。重视学历可以，但更要重视员工的能力；不要过度放大文凭在评价、考核一个人中的作用，必须尽快实现从重学历到重能力的转变。用人单位不应唯学历马首是瞻，应该更加看重人才的实际工作能力，而且增加上岗培训、继续培训教育等环节，提升员工对工作的胜任能力，从而提高工作效率。
6、重视人才投资收益，忽视人才施展才华的条件
引进和培养人才也是一种投资，必然给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括工资、福利、住房，更重要的在于工作中的职责范围和人际关系等。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键之所在。不少企业以高工资、高福利来吸引人才，但并没有为他们创造充分发挥才能的环境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就无法为企业带来经济效益。因此企业应该为员工创造良好的工作平台，让每个员工都能充分发挥自己的特长。
7、重视人才储备，忽视人才浪费
目前在国内人才交流市场上有一个现象：企业对招聘的对象要求越来越高，而实际上就一些企业现状来看，高学历、高能力、高素质的人才进入企业后一时难以派上用场。对此现象，有两种观点，一种观点认为，它反映了企业和企业领导者对人才的重视，这是市场竞争环境下的人才储备；而另一种观点认为，这纯粹是“人才高消费”，最终只能造成压抑就人才储备而言我从两方面谈
一，人才储备是每个企业的理想状态，人才储备库就是当企业发展到急需高水平人才的时候提供的高级人才。可是，如果企业每每该有高级人才到位的时候没能安排上，肯定会给企业带来损失。这就需要在企业内部安排一些有才干的人才，业务熟练机会成熟时派上用场。
二，人才储备不仅是公司内部的储备还是外部人才有关资料的人才库，当需要时，及时地准确地上岗。
人才才能和创造力，是一种浪费。
人力资源的特点之一就是其具有“时效性”，受生理、社会环境和科学技术进步的影响，决定了人才的培养和使用有周期性，即人才有“时效性”。即使高级人才，如果不利用其拥有的知识和技能也会逐渐过时甚至失效。有的企业只为自身长远发展，广揽人才，以形成人才储备。致使大材小用，用非所学，无形中造成人才不能正常发挥能力，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象。
8、重视人才使用，忽视人才培养
心理学家认为，人尚有相当部分的潜在能力没有被认识并发挥出来。发挥潜能可以大大地提高工作和学习效率，并带来惊人的收益。教育和培训不仅是
挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才已经具备了较高的文化素质和能力，不少企业认为，人才在于使用，因而无需对人才进行培训。这种观点不仅不利于人才潜能的发掘，更不利于人才的发展和提高。
重视所谓人才的培养，忽视现有“成材”的使用。人才具有现实性。关键是：你现在是不是人才？是者用之，否则不用。培养人才是应该的，但是，你培养的人最终未必都能成材，你没有培养的人未必不是人才。培养十人，最后三人可用，成材率已经很高了；而把十人全用，偏颇至极，因为即使培养，十个人未必都能成才。所以，怎么办？首先应从现成的已有的人才中竞争甄选，择优使用，如果不是这样怎能使优秀人才脱颖而出？怎能达到以用为本？用人不能鱼龙混杂、优劣不分。必须泾渭分明、择优使用，否则，就不是“以用为本”。我们应该杜绝庸者大用、劣者亦用、贤才不用的恶劣现象。因为这样会悖离双赢、导致“双亏”——埋没了人才，亏欠个人；单位受损，亏欠单位。
科学家认为：人总有一部分潜能没有被认识并发挥出来。因此，开发人力资源的潜能，提高工作和学习效率是人力资源开发的一项重要工作。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才具备了较高的文化素质和能力，不少企业认为人才在于使用，因而无需对人才进行培训。由于人力资源具有时效性，因此，必须对人才进行再培训，形成“培训---实践---再培训”的循环系统。
9、重视人才贡献，忽视人才需求
人才的价值，不仅表现在人才对社会和企业的责任以及对企业作出的贡献，也表现在社会和企业对人才的尊重以及需求的满足。实际工作中，有些企业不能正确看待人才价值，重视人才贡献，忽视人才个人需要，从而挫伤了人才的积极性，也就谈不到创造性的开展工作。因此企业应该：
一、认清形势，更新观念，创造条件引人才
二、营造环境，分析需要，制定政策留人才
首先，营造一个良好的环境，包括良好的人际关系环境、尊重和爱护人才的氛围。其次，因人制宜，分析人才的需要。一般来说，人才的需要具有个性化的特征。第三，形成一套行之有效的以人为本的政策。
三、立足培养，提高素质，结合实际育人才。为人才提供广阔的事业发展空间，“以事业留人 ”。对人才来说，事业就是生命，事业发展空间和个人成长空间，比物质待遇对人才更有吸 引力，更能留住人才。
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