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深化改革创新机制

不断加强人才队伍建设

公司作为集团旗下一家年轻的公路营运公司，人才工作两年来始终坚持以科学发展观为指导，牢固树立“人才是第一资源”的工作理念，以员工素质提升工程为抓手，紧紧抓住人才引进、培养、使用三个环节，不断深化人才队伍建设，以人才建设带动企业全面建设，为企业协调、健康、持续发展提供了有力的人才保证和智力支持。

一、加强人才队伍建设，为企业的改革发展提供智力资源。公司自2009年底成立以来，从实际出发，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才队伍不断壮大。目前，公司研究生学历的有3人，本科学历的有71人；高级职称的有10人，中级职称的有17人；高级技师、技师和高级技工5人，分别有22人成为集体公司“183拔尖人才”第一、二、三层次培养对象。公司人才队伍比成立之初有了极大的改善,人才队伍结构更趋合理、素质更加优良，有力地支持了公司的改革发展。

1、高层次引进人才。高层次人才是企业核心竞争力的保障，公司成立之初人才队伍素质相对比较薄弱，为快速提升公司的经营管理水平，公司从企业发展战略出发，以经营管理和专业技术人才为重点，加大人才引进力度，2年来共引进人力资源、安全管理、养护管理、信息工程、文秘等经营管理、专业技术人才共

1人；在引进高层次人才的同时，公司还通过建立校企合作机制，打通技能人才的引进渠道，利用学校这个平台，输送优秀的毕业生到公司来，增加人才的厚度。在人才引进上，初步实现了人才队伍“扩大总量，改善结构，提高素质”的目标。

2、高素质培养人才。在高标准、高层次引进人才的同时，全力构筑起一个“高起点、多层次、广渠道”的人才培养体系。一是依据“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养”的方针，进行多层面系统培养，2年来我们对企业中层管理人员及骨干，采取专家授课、外出考察等方法，以培训内容为重点，把培训纳入考核体系中，强化企业管理、企业文化、职业发展等方面的培训，二是对公司技术骨干采用“课题承包”为导向的培养模式，与上海同济、长沙交院等高等院校联合攻关，重点培养技术人才，通过联合与交流，达到科研开发和培养人才的双重目的。三是对一线技能岗位人才，严格进行五大手册专业技能培训，并以技能比武为抓手，不断提升专业技能人才的整体素质。

3、高效益使用人才。公司始终坚持“最好的培养就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞台，努力拓展人才发展空间。一是公司通过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子、挑大梁、露一手，为一批有开拓力和创造力的青年人才提供了自我价值实现的平台。二是加强干部换岗轮岗，通过干部交流进一步拓宽干部的知识领域，继承和发扬原单

位好的做法与经验，并把自身的优势移植到新岗位中去，使干部的适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。技能人才是公司人才资源的基石，公司注重技能人才素质提升，通过百日劳动竞赛、技能大比武等载体，以赛带练，员工的技能水平得到很大提高，冒出了一批技术骨干和技能拔尖者，人被评为杭州市文明征费员、人被评为集团公司青年岗位能手。

二、创新人才工作机制，积极营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。

1、以绩效管理为核心，建立科学的人才评价体系。在“人才工程”建设中，我们始终坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历，以激发人才的积极性和创造性，鼓励各类人才脱颖而出为目的，围绕三个转变，初步建立了一套科学严谨、有可操作性的人才评价体系。一是针对经营管理人才采用绩效评价体系，从原则评价向量化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系，即以关键岗位为重点，按照德、能、勤、绩、廉五个方面，把经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，采用部门主管考核与自我评价相结合，分层分类进行考核，并充分听取相关部门和职工的意见，通过上级、同级、下级360°评价办法对经营管理人员的工作能力、工作态度进行全方位评价，考核结果与奖金收入直接挂钩的体系。二是针对专业技术人才在绩效考核的基础上辅加项目考评指标，从重学历、资历向重能力和业绩转变，以其

为企业创造的价值大小作为衡量标准，注重考察他们在技术攻关、科研开发、管理创新等方面所取得的实绩，并把项目考评结果与收入挂钩。三是针对高技能人才采用岗位评价体系，把高技能人才置于企业生产经营实践中去考察和认识，以岗位技能素养为主要衡量标准，并把培训机会与岗位绩效结合起来，收入与岗位贡献结合起来，形成良性的评价机制。公司三个层面人才评价体系的建立，避免了因主观臆断而造成的人才评价失误，进一步解放了人才，激发了人才的积极性和创造性。

2、改革收入分配制度，建立薪酬激励机制。公司不断完善分配制度，建立与人才贡献相适应的人才激励机制。公司整合前薪酬分配制度激励作用得不到发挥、工资结构不合理，制约了职工积极性和创造性，公司成立后，以推进分配制度改革为龙头，建立了岗位绩效工资制，科学设定了岗位等级，并按职级分层次设计了各岗位的绩效系数，通过建立职级能上能下、工资能高能低的分配机制，形成了以激励为导向的薪酬分配体系。此外，公司还在福利待遇制等方面进行了积极的探索，提高福利待遇的激励功能，如对业绩优秀、贡献突出的人才安排疗休养，对竞赛优胜的技能人才进行奖励等激励措施。

3、推行内部公开竞聘，不拘一格使用人才。为使优秀的人才能够脱颖而出，同时为人才的职业生涯规划提供更多的机会，以此激发人才的工作热情，公司改变以往干部任用方式，变“伯乐相马”为“赛场选马”，对空缺的中层及以下管理岗位采用内

部公开竞聘的方式选拔人才，在人才选拔中，做到程序公正、过程公开、结果公正，充分体现了竞的特点，使一批年富力强的青年人才有了展现才华的舞台，营造了广大职工奋发向上、积极进取的企业文化。

三、把握三个重点，为人才工作的全面发展提供坚实保证。在公司的人才队伍建设中，始终把握加强领导、规划先行、落实资金三个重点，为人才工作的全面发展提供坚实保证。

1、加强领导，为人才工作提供组织保证。公司党委始终站在可持续发展的高度，把“人才工程”作为“一号工程”来抓，不断强化“人才资源是第一资源”的观念，每年对人才工作都要进行定期研究、定期检查，使人才工作始终处于有领导、有计划、有管理的状态。同时强化“一把手”负责制，将培养人才工作作为年度目标考核的重要内容，责任到人工作到位，为人才工作提供组织保证。

2、规划先行，为人才工作提供战略保证。人才资源的有效利用依靠科学的人才资源规划，公司紧紧围绕集团公司和本公司改革发展的战略目标和部署，制定相应的人才资源规划，优化人才资源配置，对公司未来的人才资源总量及结构进行科学预测与分析，以规划为指导，加强对人才资源建设薄弱环节的优化与完善，为人才工作提供了战略保证。

3、落实资金，为人才工作提供财力保证。公司成立2年来，人才工作有了较大的起色和改观得益于资金的投入，在薪酬、福

利等方面公司在总额有限的条件下，始终把各种人才作为优先考虑的对象；在培训教育方面，公司加大政策倾斜力度，每年制定培训教育计划，切实保障专项经费，只要是对人才培养有利的，都尽可能地予以满足。

虽然我们在加强人才队伍建设方面作了一些工作，但与集团公司的要求相比，也还存在一定的差距，主要是公司人才队伍的结构不尽合理，高层次人才不足与普通型人才积压的矛盾仍然存在。今后，我们将以完善人才工作机制为突破口，进一步强化人力资源能力建设为重点的人才培养工作，进一步加强以业绩为导向的人才测评工作，进一步培育优秀人才脱颖而出的平台，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好风尚。