企业物流管理作业_企业物流管理平时作业
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浅谈海尔物流中生产物流的运作模式
1.2.3.4.5.6.7.8.海尔家电企业的物流模式：第三方物流 海尔物流业务的重组
海尔物流中的生产物流的供应链管理模式 “一六三网”，“同步模式” 海尔物流带来的效益 海尔物流自身的弊端
对于海尔物流存在的问题，提出的建议 由海尔物流得到的启示
海尔家电企业的物流模式
海尔物流(Haier's Logistic)成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业编辑本段 海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。●海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标；
●海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
内向物流
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：
海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。
先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
外向物流
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控
仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。
海尔物流使 LES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。
物流服务 循环取料&过站物流服务
海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。
通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。VMI业务简介 VMI：Vendor ManagedInventory，即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。
VMI-HUB：是海尔物流为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。
VMI HUB功能与价值
给海尔供应商带来的好处
1.提高运作效率。
供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。
2.减少运作环节。
物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。3.降低运作成本。
当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。
4.提高管理水平。
通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。供应链管理&咨询
海尔物流根据海尔集团流程再造的经验可以提供整个供应链管理专家咨询及服务，包含诸如物流网络策略、运输设计、仓储设计和模拟，以及作业改进和库存分析等。通过IT系统形成简单快捷，自动化的流程。增值服务
海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。
海尔物流能够结合自身的优势特点以及每个行业不同的特性，为客户量身定制个性化的物流解决方案，目前已经在汽车行业、快速消费品行业、家具行业、IT行业、电子电器行业、石化行业等多个领域开展个性化物流方案设计，为GE、SGMW、IKEA、FOXCONN、DOW、AVAYA、伊利、张裕等国内外知名企业提供物流供应链服务。
1.海尔为何要选择自营物流模式来发展
一．必要性： ①海尔在物流改革前外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。②海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。③物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
二．重要性： ①海尔选择自营物流的模式，在改造企业经营管理结构和机制的基础上使原有物流资源得到充分的利用，为企业创造利润空间，可以使海尔实现三个零的目标，整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力，方便了使用者。②海尔自营物流掌握物流控制权，可以对物流活动的各个环节进行有效的调节，能够迅速地取得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，使供应链上的信息同步传递，解决管理物流活动的过程中出现的问题，也不必对相关的运输、仓储、配送和售后服务的费用问题和物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，降低交易风险，减少交易费用。③提高企业品牌价值。海尔自营物流，就能够更好地控制市场营销活动，随时调整自己的经营策略，可以全过程地有效控制物流系统的运作，能够给海尔在市场竞争中取胜的核心竞争 3,。海尔自营物流带来的问题
自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作。在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源用于其他生产企业或者消费者服务机构。企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。但是，对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长[3]。同时，企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，增加了企业投资负担，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力和抵御市场风险的能力。
海尔物流的业务重组
海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6]。海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。
关于海尔生产物流中的三个JIT的管理的介绍
三个JIT同步流程
什么是三个JIT同步流程 JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1.JIT采购
何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2.JIT生产
JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3.JIT配送
这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购
1.全球统一采购
海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2.招标竞价
海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3.网络优化供应商
网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。
海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
海尔怎么做JIT生产
图21-1 ERP模块平台
上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。
海尔怎么做JIT配送
目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。
货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面
海尔物流的供应链管理
现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的[7]。
“一六三网”，“同步模式”
1999年海尔成立了物流推进本部，将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合。海尔集团的7大生产基地，42个物流区域配送中心全部联网在海尔物流的网络流通平台上运作，300多万平方米仓储资源，300多家运输公司，整个网络通过世界最先进的SAP/R3 ERP系统和SAP LES物流执行系统进行联网，全过程透明的、系统化的追踪。以上强大的网络优势构成了海尔物流以客户为中心的全方位物流服务的核心能力,创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”和“同步模式”。“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。这是海尔具备足够大的企业规模才能做到的，别的家电企业是很难复制其模式的。
一六三网
什么是海尔物流的“一流三网”
从管理的角度来讲，海尔是一个说不完的故事。它创造了很多奇迹：在新产品开发、顾客服务、企业文化、企业的技术创新、市场创新、管理创新、体制创新等许多方面。它是中国企业进入世界五百强的希望所在，有许多值得称赞的方面。
“一流三网”的概念
张瑞敏是第一个走上哈佛讲台的中国企业家，海尔是第一个被美国评为五星级服务的中国大陆企业，其物流是市场链概念中延伸出来的一个比较典型的模式和管理方法，所以他可称为中国物流觉醒的第一人，海尔去年被中国物流与采购协会授予“物流示范基地”的美誉。海尔物流的流程再造提出了“一流三网”。
1．“一流”——订单信息流 “一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订单，不要生产库存，这是订单信息流。
2．“三网”(1)计算机信息网
物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物流效率的提高提供了很好的基础。(2)全球供应资源网
海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化，而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂，那些工厂是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场进行销售。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名牌，是中国人的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得到了更合理的配置。(3)全球配送资源网
企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。
“一流三网”的理念基础
有的人认为，我们跟海尔不是一个重量级，我们的营业额才几个亿、几十个亿，而海尔有几百个亿。可是如果了解海尔发展历史的话，就不应该这么说。
海尔在1984年的时候还是一个亏损企业，它定的第一条厂规是“不准在车间大小便”。一年里换了四任厂长，张瑞敏就是第四任厂长。工资发不出，工人把门窗、窗框都拆掉拿回家当柴烧。
张瑞敏上任后第一抓质量，第二抓服务。只要客户打一个电话，剩下事都由海尔来做，这种服务意识使得企业迅速发展。
在广州，有人要求冰箱送货上门。当时是夏天，温度高达38度，车子又堵得很厉害。眼看就迟到了，怎么办呢？这个送货人员就下车，背着冰箱走了几十分钟的路，送到顾客家里，结果还是迟到了。顾客抱怨，他却什么话都没说，只是微笑着说：“实在对不起”，没有解释一句。当然这件事后来媒体报道了。物流人员在配送的时候有这样的敬业精神，企业的物流绩效就可想而知了。所以说，“一流三网”是在为人民服务、为顾客服务的企业理念的基础上发展起来的。
海尔物流生产物流带来的效益
(1)通过重塑业务流程提高了客户订单。订单是企业建立现代物流的基础。如果没有订单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。抓住了订单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了订单也会失去。海尔现代物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产、销售等全部经营活动。在电子信息中心指挥控制下，各部分按客户订单的需求，同步互动。因此，从整体上，优化了企业的供应链，提高了企业的响应能力，加快了工作节奏和工作效率，极大地满足了客户的个性化要求，从而，又使海尔赢得了越来越多的、源源不断的客户订单。
(2)实现了资本效率最大化的零库存。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
(3)打破以前的封闭体系。面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上订单管理平台。全部采购订单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流平台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行订单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。
(4)赢得全球供应链网络。从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就近发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。
海尔物流生产物流带来的弊端
(1)物流没有社会化。对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。
(2)配送和车辆调度管理不尽合理。海尔采取“青岛工厂(或各地生产基地)——各地区域配送中心——销售商(或海尔形象店)”。为了便于调度管理，海尔将“工厂——配送中心”干线运输业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下[7]。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部进行，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中。
(3)对于IT产品强为所难。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了——原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。
(4)海尔物流没有和集团完全独立。在面向社会提供物流服务的时候，海尔并没有将物流完全独立出来，因而在具体运作时家电制造领域的企业会考虑到商业竞争关系而不交予海尔。虽然海尔物流也致力于成为社会化的第三方物流企业，但从海尔物流的实际运作情况来看，其更多的是还偏向于为使本企业成为国际一流的家电企业提供保障的。在第三方物流领域，除了海尔自身以外，海尔只拿到了少数快速消费品的物流业务。
对于海尔物流存在的问题，提出的建议
(一)转化经营观念、提高服务水平
尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提高服务质量。
（二）改变传统的运输和车辆调配管理制度
排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效的使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。
（三）根据产品的不同特性组织物流行为
以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业[8]。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。
（四）大力发展新型配送服务
发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率[9]。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。
（五）加强对物流技术人才和管理人才的培养
起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出 谋划策。
由海尔物流得到的启示
（一）物流再造要充分考虑自身条件
海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。为了今后的持续发展，需要最大化地运用规模这个资源。同时海尔有良好的管理基础。海尔的OEC管理，即日清管理，要求对每件事、每个人、每天进行全方位的管理,这种OEC管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成为海尔发展的重要基石。另一种有效的管理方式是市场链管理。市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化，实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下了基础[11]。
（二）物流改革首先应当进行业务流程再造
海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，就是将原有的成功的经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动[12]。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。
（三）重视现代物流信息化建设 当前国内企业的信息系统管理模式和科技含量与国际相比还有很大差距。我国的物流信息系统整体发展水平不高，即使使用第三方物流，时下国内40%-50%的企业和物流公司的订单联络还是电话，很少有网络[13]。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题。迂回运输、重复作业、空载行驶的物流资源浪费现象屡见不鲜，市场上缺乏一个统一有序的物流信息系统沟通平台和信息交换机制，物流信息经常在狭窄的地域范围、有限的组织个体之间不同程度的重复，而达不到信息资源的共享，达不到更广泛和有效的交流[14]。因此，无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。
（四）以供应链管理思想充分整合社会资源
为了保证物流改革的科学性和合理性，海尔邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，其中有咨询公司，也有做配送、运输的一些企业，还有提供基础设施的一些企业。在这些企业提供的方案中选择比较，挑出最优的方案[15]。海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握世界物流管理的最新成果和潮流。国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。因此，企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施
总之, 通过海尔实施的运作模式案例，知道运作模式的建立是一个逐步积累和完善的过程,它具有长期性和复杂性,其间涉及到物流资源的整合、物流网络的建设、人员的配置、物流作业的确定,以及业务流程的优化等诸多环节。因此,第三方物流企业在建设自己的运作模式时,先要据市场定位做出统筹规划,规划出一个完整和清晰的运作模式的框架,才能将运作模式建设好,并使其真正推动企业的发展。
安徽新华学院商学院10级物流管理本科1班 关于海尔公司的生产物流运作系统的简单分析
组员：李永波 汪国朝 曾庆红 张羽 沈建飞 2013/3/10
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