人力资源向人力资本的转化（版）_人力资源转化为资本
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人力资源向成人力资本的转化
传化集团，从“人力资源”向“人力资本”转变
在新的经济环境下，人才是决定企业生存发展的重要资源人力资源在国外比较新的说法叫做人力资本。在国内一个关于人力资源管理的年会上，与会者形成这样的共识：就像煤、石油在开采出来之前，它只是一种资源，因为它没有产生经济效益，还不是资本。同样，我们研究人的问题，更多地是从人力资本这个角度去思考从经济学的角度上来说，人力资源是一种生产性要素，指能够进入流通领域的劳动人口，既包括那些经过流通领域已经就业的劳动人口。也包括那些正在流通领域等待就业的劳动人口，还包括那些由于种种原因目前尚未进入流通领域但一旦条件具备就可以迅速进入流通领域的劳动人口。人力资源属于消耗并创造社会财富的人群。具有时代、能动、资本和时效等时代特性。在长期的社会生产发展中人力资源逐渐转化成人力资本。人力资本是指经过投资而形成的凝结在人体内的能够带来预期回报的知识、技能、健康和态度等因素的总和.如何把人力资源变成人力资本，这是企业必须面对的课题。
如果想成为一流的企业，就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。世界上很多大企业通过多年实践，已经从很多角度证明，人力资本管理的有效提升至少可以在以下几个方面帮助企业：第一可以有效降低成本;第二能有效地提高员工满意度，进而提高服务质量;第三可以提升人力资本管理能力，如招聘、培训，从而增加人力资本的回报。作为中国知名的多元化民营企业集团，传化集团的业务领域已覆盖化工、物流、农业和投资，深知人才是企业的发展之本。因此，除了招募人才，传化注重从企业内部培养人才，在人才的选、育、用、留方面更有着独特而有效的策略。
传化集团党委书记、副总裁陈捷指出，与其说用工荒是东西部地域差异的问题，倒不如说是企业之间人力资源管理理念差异的问题。中国的劳动力市场总量相对还是比较丰富的，企业能否找到理想的员工，取决于自身有没有把人力资源管理的“内功”练好，有没有做到“事业以人为本、发展以人为先”。如果企业仅仅把人看作以体力交换劳动报酬的生产工具，而不是看成能持续创造企业价值的生产力要素，这样的企业，不管是在东部沿海地区还是在中西部地区，都将面临“用工荒”。所以，破解“用工荒”的关键，是要突破企业的文化理念、管理制度与组织机制。
人才发展应以宏观策略为指导
为此，传化集团始终至力于构建和谐的劳动关系，尤其关注员工的培养、发展与保留。2011年开年传化一线员工返岗率达到99%以上，正是得益于传化集团 人才培养的发展战略。
为员工提供发展平台
人力资源向成人力资本的转化
传化在不断做大产业发展平台的同时，也为员工创造出更大的发展空间。据陈捷介绍，截止2010年底，传化集团共拥有五大事业板块，包括化工、物流、农业、科技城、投资，共有员工7400多人，事业的高速发展将源源不断地为员工创造发展机会，并让员工看到了企业宏伟的前景。
开设职业发展“双通道”
基于“三百六十行，行行出状元”的理念，传化为所有员工开辟和设计了职业发展通道。让员工既可以成为业务专家，又有机会成为管理人才，避免“千军万马走管理独木桥”，让每位员工选择和制定自己的职业生涯发展路线。传化为不同的岗位设计不同的任职资格标准，让员工明确自身的发展要求。同时在明确岗位任职资格的基础上，不断帮助员工分析差距并提供相应的培训支持。另外，传化还应用职业发展的“赛马机制”，让所有员工都有公平的发展机会。
加大人力资本投资力度
传化一直秉承“人才资源是企业唯一的再生性资源，投资人才工程就是投资企业未来”的观念。面对“十二五”战略发展的新要求，传化在理念上已经确立要从重视“货币资本”向重视“智力资本”转变，从“人力资源”视角向“人力资本”视角转变，从“以人为本”向“以人才为本”转变，进一步加大了人力资本投资力度。
人才培养是关键
有了宏观的人才战略作指导，传化在人才的用、留方面采取有效措施，保证了人才库的充足，为企业发展贮备力量。
把学习放在员工培养的首位
陈捷表示，为解决员工能力瓶颈问题，传化建立了一整套基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体的培训体系。传化用了10年时间，建立起完整的职位体系，制定了不同岗位的任职资格标准；6年时间里，建立了企业的六层培训模型，从初级工到高级工，从大学生到CEO，建立起28种分层分类、阶梯式的培训体系；开发了几十门培训课程，在实践中培养出了一大批内部讲师；坚持推行主管指导人计划，以“师带徒”方式，让年轻人有人带，让有经验的人有人跟；3年时间建立了传化网上大学，学习内容几乎覆盖到了集团所有职业类别，让职工可以更加灵活地学习。
为了培养专业技术人才，传化集团于2007年就成立了国家级、可颁发国家级职业资格证书的“杭州市萧山区化工行业职业技能鉴定站”，技能鉴定站依据《国家职业标准》为基础，结合集团化工产业特色，探索出一条具有本集团特色的技工队伍培养与管理的创新之路——“选、培、习、考、用”五位一体的生产技工队伍培养体系，培养出数百名合格的化工生产操作工。
大力开展“人才引进工程”
为全面提升商业模式创新、技术创新和管理创新的能力和水平，传化集团制订了“创新性人才十年引进与培养计划”。一方面通过引进关键经营型人才和各类技术专家，实现“引进一个，盘活一片”的组织建设目的；另一方面积极招募
人力资源向成人力资本的转化
培养大学生，为未来发展储备战略性资源。陈捷说，传化每年坚持确立“双百人才计划”。即在未来十年，每年引进百名职业化专业化程度较高的各类专业技术人才和经营管理人才，同时储备百名以上优秀应届大学生。通过十年引进计划和滚动培养，突破人才短缺瓶颈，逐步形成人才集聚。
激活企业内部人力市场
为更好地发挥员工专长，促进企业内部人力资源市场的开放性，传化不断优化员工内部轮岗机制。首先，有意识、有计划地为员工提供可供轮岗的机会，鼓励员工全方位发展；其次，集团在每年对外公开招聘需求前，优先对内开放，并优先录用，保证每位员工都能做自己最喜欢的工作。由此，最大程度达到人岗匹配的效果。
着力推进七大激励体系建设
传化构建了“文化理念激励人、发展前景激励人、企业形象激励人、工作氛围激励人、作为机会激励人、薪酬分配激励人、福利保障激励人”的全面激励体系，高度重视精神激励与物质激励的有机统一，让员工得到充分尊重，有归属感；价值得到发挥，有成就感；工作得到认可，有荣誉感。由此，最大限度地发挥人才的作用和实现人才的保留
从传化集团的成功的将人力资源转化成人力资本中可以看出企业要将人力资源转化成人力资本的主要途径有：
1、加大人才教育、培训等人力资本投资力度。企业人力资本投资,就是为培养企业人才,提高员工的质量和高质量员工的比重,抽出一定的人力、物力和财力,用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。
2、进行人力资源规划。人力资源规划要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡,以保证组织中的各项工作得以顺利进行。[1]人力投入太多,会造成劳动生产率及经济效益下降;人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势,有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。因此,企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订,根据市场需求、企业战略及生产率状况,分析现有人力的余缺,余则分流,缺则补充,确保企业在恰当的时间、恰当的地方,招聘到合适的员工。同时,对员工进行合理配置和组合,努力发挥他们的专长和才能,做到事得其人,人尽其才,才尽其用。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。
3、科学的激励机制。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授的激励研究中发现,如果没有激励,一个人的能力只不过发挥20-30%;如果得到激励,一个人的能力则可发挥到80-90%。因此,改革劳动、人事、分配制度,建立一个科学有效的激励机制,激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。
人力资源向成人力资本的转化
4、建立以人为本的企业文化。以人为本就是以人为中心,以增强人的能力为重点,以开发人的潜能为核心,使人力资源充分地转化为组织和个人发展的资本,促进人的全面发展。人不仅仅是“经济人”,而且还在追求自我价值的实现,使自己成为全面发展的人。只有为人才创造成长的环境,才能真正留住人才,使人的潜能得到充分发挥,使人力资源最大限度地转化为人力资本。[3]但企2文化并不是一蹴而就的,它需要不断的引导、灌输和示范,最终形成一种制度,继而融入员工的思维和行动之中。
总之,在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下,人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源,但是,要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力,进而转化为人力资本,就必须加强人力资源的开发与管理。这就需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用,将人力资源有效开发与整合,以全面促进人力资本的增值。同时,企业也需要注意人力资本的风险管理。人力资本投资的收益率要高于物质资本的收益率,而根据风险收益均衡理论,高收益往往伴随着高风险。因此,企业还应根据实际情况,逐步形成合适的人力资本投资风险防范体系。
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