解放思想 深化改革 加快调整 高效执行_关于加快失信被执行人
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解放思想 深化改革 加快调整 高效执行
为全面推进嘉陵转型升级而不懈奋斗
——在中国嘉陵股份公司第十四届九次职代会上的行政工作报告
总经理 段 潇（审议稿）
（2012年1月17日）
大会主席团、各位代表、同志们： 我代表公司作行政工作报告，请审议。
本次会议的主要任务是：深入推进兵装集团公司“211战略”，全面贯彻2012年兵装集团公司工作会议和南方摩托车公司工作会议精神，系统总结2011年工作，深刻认识当前及今后一段时期形势，安排部署2012年工作，解放思想、深化改革、加快调整、高效执行，为顺利完成2012年生产经营任务，全面推进嘉陵转型升级而不懈奋斗。
一、2011年工作回顾
2011年是嘉陵进入新世纪以来面临形势最为复杂严峻的一年。一年来，面对持续恶化的市场环境和管控模式的调整，在公司全体员工的不懈努力下，我们紧紧围绕年初职代会提出的“3313发展思路”，锐意进取，大胆改革，创新管理，顺利推进了“转型升级、生产经营、深化改革、整体迁建”四件大事，为公司下一步走出经营困局，实现又好又快发展奠定了框架性基础。
（一）2011年主要经济指标完成情况
2011年，公司实现销售摩托车42.85万辆（含共享产品），发动机23.86万台（含外贸），大排量及特种车产品360辆，同比分别减少18.99％、增长30.2％和减少87.28％（JH600军三轮于2010年交付完毕导致）。其中，出口摩托车及发动机14.73万台套，同比增长15.94％。实现创汇9444万美元，同比减少0.74％。
（二）2011年重点工作完成情况 1.确立了发展思路和商业模式
我们于年初职代会上提出了“3313发展思路”，明确了嘉陵实施转型升级的基本路线。经过一年的不懈探索和艰苦努力，目前“3313发展思路”所确定的转型升级目标已取得阶段性成果，特别是在10月中旬召开的委中心组（扩大）学习会上，明确将“摩托车、特种车、通机下游产品及零部件”作为嘉陵未来发展的主导产业，确立了将嘉陵打造成为“军民融合、差异发展、具有比较优势的轻型动力装备制造商”的愿景目标，从而明确了未来发展的商业模式和运营模式。
2.生产经营有序开展（1）产品调整成效显著
一是理顺了产品开发的四师系统协同工作机制，不断加大新品研发力度，全力确保了003、098E发动机项目设计定型和424C、334、353C、418K等在研新品按期上市，市场反应良好。二是核心产品谱系进一步完善，初步形成了以“狼、悍、好、火”为核心、“侠、将”为补充的产品平台，为打造嘉陵“4＋X”核心平台奠定了坚实基础。三是以8×8轻型全地形车为代表的特种车产品平台化布局已初步形成。
（2）品质保障、精益管理和成本领先三大基础不断夯实
品质保障能力稳步提升。一是狠抓产品一致性，通过定期召开整车一装合格率专题分析会，对排名前五位问题进行分析并加强整改，到2011年底整车一装合格率达到90.09％，较年初提升4.06个百分点。二是以“四新技术”研究和应用为抓手，突出产品商品性，提升产品附加值，全年完成“四新技术”项目计划立项15个，结题率达到100％。三是以首次故障里程数统计分析为基础，加大市场产品实物质量表现的统计分析和整改，到2011年底公司摩托车产品平均首次故障里程数由年初的1250km提升到2030km。精益管理和成本领先工作深入推进。一是在原CILS系统基础上进一步探索，使其向公司生产经营领域更大范围扩展。二是按照兵装集团公司CSPS总体要求制定了《CSPS精益体系构建计划》，明确了公司精益体系12个模块的牵头单位，并按照CSPS精益体系的要求制定了实施计划。三是持续强化成本领先工作，将重点车型的投入产出分析细化到每台车。四是通过集约采购、比价采购、招标采购等多种方式开展成本推移工作，全年共计实现降低采购成本4392.4万元（含对年统计，不包含因原材料价格上涨、配套件价格联动影响导致采购成本增加）。
（3）营销能力和基础持续强化
国内营销方面，一是加强了基础网络建设，实施“强网拓网”，派出17个招商拓网专业组开展“招商拓网行动”，全年共计新增网络795家，实现新增进货20157辆，为提升销量奠定了基础。二是在下半年按照“特价开道，新品护航”的思路，谋划和实施了“西南战役”和“非西南战役”，有效提振了商家信心，遏制住了西南主战场销量大幅下降的不利局面，2011年下半年销量止跌回升、逆势上扬，同比增长18％。三是强化营销队伍建设，打造员工成长、信息共享、共同创富三个平台，有效提振了一线销售将士士气。
国外营销方面，一是向缅甸、伊朗和尼日利亚等重点拓展市场派驻海外市场营销代表，提升终端销量，实现重点突破，打造外贸核心市场新体系。二是市场布局进一步完善，前十位市场份额提升至85％，为下步海外市场深化调整奠定了坚实基础。三是在局域市场重点推广嘉陵优势产品，为长期差异化发展奠定了基础。
3.转型升级成果初显
一是大排量、特种车产品渐成谱系。8×8轻型全地形车顺利通过了由国务院、中央军委组织的一级设计定型，完成定价并已具备量产能力，为嘉陵打造“军民融合”型企业提供了强有力的产品支撑；4×4战车完成初样车设计和军方立项论证；以轻动车辆产品系列为平台的研发能力和系统集成创新能力初步构建。这些都极大地提升了嘉陵在军品车辆装备生产企业中的地位，为嘉陵由单一民品为主的企业转型成为军民融合型企业奠定了坚实的基础。二是与国际领军企业的合资合作已现端倪。通过艰苦谈判和努力，已就大排量、特种车、通机及其下游产品等方面开展合资合作达成初步共识，为嘉陵新产业的快速发展提供了技术来源和更加广阔的市场空间。
通过以上工作，已基本搭建起嘉陵未来三大板块产业布局的基本框架，为嘉陵顺利实现转型升级提供了重要支撑和保障。
4.改革调整不断深化（1）管控模式调整稳步推进
一是实施直线职能制管控模式调整，缩减管理层级，实行“总部—分厂—班组”三级管控模式。二是构建了以生产分厂为基础的制造系统，强化基层单位基础管理、成本核算、品质控制和生产保障核心能力。
（2）人力资源优化工作效果显著
一是在2011年初通过离岗休养和协商解除劳动合同等方式，精简从业人员1091人。二是大力开展结构性富余人员转岗安臵，在二级单位采取选聘、公开招聘、交流培训等方式，实现人员内部调剂和转岗安臵，2011年已累计转岗安臵150余人。三是广开人才进入渠道，面向社会公开招聘公司紧缺、关重人才和培养周期较长的人才，全年累计招聘社会成熟人才30余人。四是经过多方协调和艰苦努力，获得了重庆市关于参考环保搬迁实施职工提前退休的政策批文，有1674人经社保部门审核后符合提前退休条件。实施提前退休后，将使人力资源结构进一步优化，劳动效率有效提升；既为员工办了好事，也有效化解了诸多不稳定因素，为公司整体迁建和转型升级奠定了重要的人力资源基础。
（3）聚焦资源突出主业 一是加大对非主业子公司剥离和非主业资产处臵力度。完成益峰公司、卡马公司股权转让工作，实现转让收益872万元；按计划推进九方公司、科瑞公司等非主业改制子公司股权转让，并已实现挂牌；完成了上海华新小商品城挂牌转让和海南船型招待所拆迁补偿，实现处臵收益2000万元；嘉陵大厦通过公开挂牌，现已成交并收到首付款4000万元，预计将实现处臵收益2300万元。二是成立海外历史遗留问题处臵专责组，多次赴美国、哥伦比亚、巴西等地专题处理海外历史遗留问题，目前已取得突破性进展。
5.整体迁建快速推进
一是通过加大与璧山地方政府协调力度，结合嘉陵未来发展布局，多措并举，强力推进，确保了整体迁建项目的顺利实施。二是对迁建项目进行了三次调整，节约资金1.47亿元，为后续生产经营和转型升级提供了重要的资金支持。三是工业项目完成主体工程，已全面进入公用安装及内装饰阶段，工艺部分招投标工作也在顺利推进。四是商住项目已完成相关招投标和规划方案编制，平基施工工作已同步展开。
6.建作用有效发挥，“同心公转”助推发展
一年来，公司委围绕企业生产经营工作“同心公转”，通过进一步加强基层组织建设，组织的政治核心、监督保证和战斗堡垒作用得到充分体现。一是深入开展了以深化“四讲”活动为主题的内“创先争优”竞赛，进一步提升组织的战斗力。二是重视各级领导班子建设，干部队伍整体素质得到普遍提升。三是强化思想政治宣传工作，为公司改革发展营造良好的舆论氛围。四是群团工作有声有色：工会创造性地开展工作，受到了全国总工会和市总工会的好评；团委则充分发挥组织后备军的作用，通过开展系列特色活动，凝聚、鼓舞了广大团员青年的人心和士气。各位代表，同志们！虽然2011年对于全体嘉陵人而言显得异常艰辛，但我们克服重重困难，开展了大量富有成效的工作，为嘉陵实现率先突破、转型升级，打造成为具有比较优势、差异化发展的轻型动力装备制造商奠定了坚实的基础。借此机会，我谨代表委总部向公司全体干部员工表示衷心的感谢，并致以崇高的敬意！
在取得以上成绩的同时，我们也应该清醒的看到，由于多年来的“贫困式”发展，嘉陵自身仍然面临着一些突出问题，一是摩托车产业发展面临严峻挑战，嘉陵产品缺乏技术和价格优势支撑，竞争能力不强。二是经济运行质量不好的状况未得到遏制，期间费用居高不下，存货数量控制不力。三是公司内部加快调整的决心与力度、措施与效果还存在较大差距，亟待强化。主要表现在制度、机制、文化已不适应市场竞争要求。四是敢于突破，勇于挑战，高效执行的意识还不强。这些都需要我们在2012年工作中逐一加以解决。
二、2012年的经济形势及主要任务
2012年，嘉陵已进入全面完成整体搬迁、加快推进转型升级的重要战略机遇期，我们必须深刻认识国内外经济形势的持续复杂性和不确定性，准确把握行业发展的新趋势、新变化、新特点，充分结合自身实际，抓住机遇、因势利导、相机而动。
外部形势极为严峻。从国际看，世界经济经济增长动力不足，美国、欧元区经济增速放缓，巴西、印度等新兴经济体增速低于去年同期；欧洲主权债务危机日趋恶化，表现为从欧元区边缘国家向核心国家扩散，由公共财政领域向银行领域扩散。总体看外部经济环境不确定性继续增强。从国内看，需求增长存在下行压力，内需下降，出口放缓；物价上涨压力仍然较大，劳动力、土地、能源资源等要素价格上涨呈长期化趋势，成本推动价格上涨的压力持续存在；汽车行业等由于政策刺激消费透支过度，增长已开始呈现疲软态势。从行业看，国内摩托车消费总量持续下滑，同时出口受世界经济形势影响逐步回落，出口企业开始转向争夺国内市场，进一步加剧国内竞争，并可能引发新一轮价格战；摩托车行业将长期呈现大变革、大调整的状态。
各种机遇不断涌现。一是随着行业竞争激烈程度的加剧和准入门槛的提高，国内摩托车行业新一轮整合将加速进行，中小企业的退出将为嘉陵带来新的发展机遇。二是嘉陵近几年开展的改革调整工作，如组织机构变革、人力资源优化及新产业布局等，为转型升级和后续发展奠定了坚实基础。三是整体迁建将促进嘉陵在装备水平、精益管理、整体制造能力、物流和制造成本控制等诸多方面的整体提升，为嘉陵未来发展奠定坚实的软硬件基础。四是历史遗留问题和闲臵资产的处臵正逐步到位，为轻装上阵聚焦主业发展创造了良好条件。
挑战与机遇并存，困难与希望同在。面对纷繁复杂和充满不确定性的环境，我们务必要牢固树立“五种意识”：
一是要牢固树立危机意识。人无远虑，必有近忧。近年来，公司一直在强调危机意识，但我们没有将危机意识入脑、入心，没有将危机意识转化为具体行动，而是流于口号和形式。我们很多员工仍然沉浸在过去“大企业”的光环与盛誉之中，仍然处于“温水青蛙”的快乐与幸福之中。殊不知，我们今天的嘉陵已不是昔日的“大观园”了，我们已经到了生死存亡的关键时刻！全体员工必须以“小企业、大市场”的心态，唤醒尘封已久的危机意识。树立危机意识就是要克服畏难情绪，解放思想、探索新路；就是要破除守旧观念，勇争先进、勇创一流；就是要克服固步自封思想，自我加压、开拓创新；就是要跳出怨天尤人的怪圈，凝心聚力，昂扬斗志；就是要拿出“亮剑”的气魄，不畏艰险，知难而进，切实将危机意识内化为实际行动。
二是要牢固树立效率意识。由于历史的原因，嘉陵管理层级多，管理部门多，管理链条长。加之部门职能设臵交叉重叠，管理流程不畅，部门推诿扯皮时有发生，公司内耗大，致使公司总体决策时间长、运行效率不高。为此，我们必须牢固树立效率意识，要本着创新的思想，创新工作机制，改进工作方法；要本着信任的思想，充分大胆授权，充分相信员工；要本着精益的思想，精简业务流程，实现机构扁平化；要本着精干的思想，减少企业冗员，提高个人贡献率；要本着高效的思想，改变工作作风，提高工作效率。
三是要牢固树立市场意识。市场意识不强，企业早晚要亡。虽然我们多年来一直在提要树立市场意识，但我们一直对市场都比较淡泊和麻木，具体表现为：市场意识片面，认为树立市场意识只是销售、外贸公司的事情，市场之事“高高挂起”；市场反应迟钝，一遇市场问题，找客观因素多，找主观问题少；市场把握不够，“闭门造车”现象十分突出。市场是企业的根，我们树立市场意识就是要时刻牢记“开门为市场”的宗旨，就是要时刻秉承“用户就是衣食父母”的理念，就是要时刻践行“一切围绕市场转”的承诺，就是要时刻树立“下道工序就是市场和用户”的信条，真正把市场意识植入生产经营管理活动中的各个环节，形成良性的市场生态系统。
四是要牢固树立价值创造意识。没有价值创造，企业就没有存在的意义。当前，我们很多流程基于免责的思想，不创造价值；制度和机制禁锢，阻碍了价值创造；员工思想观念滞后，创造价值的意识不强，这些都不利于企业健康发展。为使企业基业长青，实现可持续发展，必须牢固树立价值创造意识。树立价值创造意识，就是要围绕生产经营活动中的各要素、各环节和各流程做文章，砍掉那些不创造价值的产业、不实现价值的流程、不产生效益的岗位、不创造财富的员工、不带来意义的活动，要让一切知识、技术和人才的价值创造在嘉陵竞相迸发，让全公司价值创造的源泉在公司充分涌流。
五是要牢固树立团队意识。古人云：人心齐，泰山移。长期以来，嘉陵“条块分割、板块割据”的现象十分突出，“门户意识、自我中心”的观念时有发生，这已经成为企业改革发展的“绊脚石”，必须彻底铲除。树立团队意识就是要坚决打破部门之间“人为”的边界，发扬“大团队”的精神；就是要打破“各自为政”的壁垒，发扬“一盘棋”的精神；就是要打破“单兵作战”的束缚，发扬“集团军作战”的精神，使公司上下真正形成团结融洽、共谋进步的良好局面。
展望2012年，我们必须坚定必胜信念，把“三个确保”作为今年的主要任务抓好抓实抓出成效。
一是确保打赢扭亏增盈攻坚战。嘉陵多年来一直处于“贫困式”发展，企业经营举步维艰，员工收入不高，信心不足，士气低落，这必将危及公司当期生存和长远发展。打赢扭亏增盈攻坚战，既是公司摆脱当前困境的现实需要，也是实现嘉陵长远发展的迫切要求。打赢扭亏增盈攻坚战，要切实转变观念，加强内部调结构、控费用和外部调机制的力度，放开搞活，坚决走出长期亏损的局面；要切实加大非主业资产处臵力度，从“本”上止住“流血源”，从“面”上减少“流血点”，多措并举确保公司现金流；要树立过“紧日子”的思想，加强规范管理，做到精打细算，切实做好开源节流工作。
二是确保整体搬迁全面完成。整体搬迁，是嘉陵改革发展史上的大事和难事。通过整体搬迁，我们将搬出一个全新的嘉陵、一个绿色的嘉陵、一个效益的嘉陵、一个幸福的嘉陵。我们将结合精益思想和未来战略定位，对厂房、装备、工艺、流程、机制等进行全新重构，切实改变“老、旧、落后”的形象，实现旧貌换新颜；切实提高经济运行质量和效益，实现企业扭亏增盈；切实构建新的运行机制，实现工作效率大提升。全公司员工要为此而积极行动起来，拧成一股绳，握成一个拳，形成强大合力，做到无缝协作，真正实现嘉陵的和谐搬迁、如期搬迁。
三是确保“七个调整”取得实效。深入推进“七个调整”，是贯彻落实兵装集团工作会精神的总体要求，是解决公司各种问题的总抓手。公司自去年开展“七个调整”以来，虽然取得了一些成效，但仍面临着诸多问题和困难：“上头热、下头冷”的现象突出，“前面紧、后面松”的现象突出，“虚招多、实功少”的现象突出。各级管理人员要深刻认识到越是形势严峻、任务繁重、挑战巨大，越需要有力、有序、有效地推进调整。要形成“早调早得益、晚调就被动、不调没出路”的思想共识。要保证调整措施落地，找准问题、明确思路，完善方案、健全体系，抓住重点、突破难点，掌握动态、注重引导，真正形成变革创新的良好氛围。
各位代表，同志们！在攸关嘉陵生死存亡的紧要关头，我们必须深刻认识嘉陵当前所面临的严峻形势，牢牢把握各种机遇，牢固树立“五种意识”，紧紧围绕“三个确保”，解放思想，深化调整，用破釜沉舟的勇气、背水一战的决心和不达目的誓不休的干劲，迎难而上、主动作为、化“危”为“机”，切实提高经济发展质量和效益，切实提高核心竞争能力，扎实做好2012年各项工作。
三、2012年重点工作安排
2012年是兵装集团公司深入推进“七个调整”，实现“211战略”第一步目标的关键之年，是嘉陵彻底扭转生产经营困局、全面实施转型升级的变革之年和攻坚之年。2012年工作指导思想是：以兵装集团公司“211战略”为指导，以“七个调整”为总抓手，全面贯彻落实“3313发展战略”，解放思想，创新机制，紧紧围绕“三个确保”，着力做好“两个提升”，切实抓好“四件大事”，全面推进转型升级。
2012年生产经营指标：
实现摩托车一体化销售51万辆，同比增长19.08％，其中国内36万辆，国外15万辆；发动机外销24.42万台，其中国内22万台，国外2.42万台；JH600系列销售776辆；特种车销售560辆，其中8×8轻型全地形车400辆（含国外100辆），摩托雪橇160辆（含国外60辆）；本部实现创汇9303万美元（含代理）；公司实现整体扭亏增盈；在岗员工人均收入增幅不低于10％。2012年重点工作：
（一）以“七个调整”为总抓手，全面推进转型升级
“七个调整”是兵装集团公司贯彻落实科学发展观的具体体现，是嘉陵全面推进转型升级的重要抓手，我们必须把握调整的主攻方向，抓住调整的关键环节，推动嘉陵创新发展、转型发展、科学发展。
1.切实转变发展思路和方式
要解决当前嘉陵面临的突出问题，唯一出路就是发展思路与方式的深刻变革。因此，我们必须深刻研判当前挑战和机遇，将“3313发展思路”升华为可持续的“3313发展战略”，使之正式成为未来一段时间指导性和可行性兼具的发展规划和行动纲领，从而凝聚全员共识，汇聚发展合力。当前首要任务是推动战略落地，一是要在3月底前充实细化“3313发展战略”体系，将既定的目标和措施深化、细化、实化，逐一分解、落实到具体的单位和人员，提出落实的时间和标准，做到有目标任务、有责任分工、有措施办法、有进度要求，确保一抓到底，决不能将“3313发展战略”停留在会上纸上、悬在空中。二是要将“3313发展战略”融入公司年度事业计划编制，科学分解量化指标，全面指导公司各项工作开展并强化执行。三是要通过坚持开展月度经营分析、经常性监督检查、专项督促检查等形式，切实加强对贯彻落实过程和结果的督促、检查、指导，确保一项一项落到实处、取得实效。
2.切实转变发展质量和效益
一是大排量、特种车领域要谋求新发展，取得新突破。要通过合资合作大力发展ATV、UTV等大排量、特种车产品以及通机下游产品，不断提升公司产品盈利能力和利润贡献；要加快发展军用警用系列化产品，在年内完成8×8轻型全地形车上装系统立项和4×4战车军方立项研制工作；要积极开拓政府和特殊采购领域，努力打造军民融合型企业。二是快速推进大排量、特种车领域合资合作进程，力争在4月底前签署合资合作合同，年内完成合资公司的组建，形成小批量生产能力。三是积极推进与本田公司的合作，努力增加本田通机零部件承制份额和比例；要完善生产条件，扩大生产规模；同时，进一步加大通机产品宣传力度，拓展销售市场。
要通过以上工作的有效开展，切实提升公司发展质量效益和核心竞争能力，有力推进整体转型升级。
（二）以“七个重构”为载体，全面实现扭亏增盈
“七个重构”明确了公司全面改革创新的思路方向和措施，是推动嘉陵走出生产经营困局、实现“3313发展战略”的制胜法宝，是2012年工作的重中之重。我们必须紧紧围绕“七个重构”，以更深程度、更大范围、更快步伐推进生产经营各项工作。
1.深化研发思路调整，推进技术发展方向重构
一是中小排量常规产品坚持走“以质取胜”道路，通过不断推出新品，持续优化产品品质，全面提升产品性价比和议价能力。要更加重视产品专业策划，提高研发针对性和上市成功率。要简化内部流程，切实提高研发效率，满足市场需求。二是创新研发思路，短期内通过委外实现车辆外观设计能力的快速提升和新品按期上市：其中低端车立足于上量，走快速外观改型的道路；高端车立足走与专业公司合作的道路。三是全面跟踪行业优秀企业技术发展，充分借助社会成熟资源着力解决弯梁、踏板车技术来源，搭建未来骑士车、太子车技术平台，打造核心竞争能力，年内要在培育和掌握具有嘉陵特色的摩托车核心技术方面取得实质性突破。2012年要确保354、361C、147项目一季度上市；335、410S、336、172项目二季度上市；424G、427G、335C、360C项目三季度上市；351G、351H、418L、418N、428、429项目四季度上市；330项目年内完成样车试制。
2.深化运营体系调整，推进组织架构和管控模式重构 为适应嘉陵转型升级和整体迁建后的需要，本着“小企业，大市场”、“小机关、大服务”的指导思想，要进一步调整组织架构，优化业务流程，提升总体运营效率。一是在现有直线职能制的基础上，进一步强化“大部制”，全面推行“大室制”，压缩机构、提升部门内部的运营效率和部门间的协同能力。二是在组织架构调整的基础上，加强职责体系建设，精简业务流程，夯实基础管理，实现组织机构的高效运转。三是优化激励机制，以“创利、创收、效率提升”为核心设立指标体系，优化激励机制，实现公司利益和员工收益的双赢。四是结合整体迁建推进公司全系统各大精益专项工作的深入开展和落实，以生产系统精益化为重点，进一步完善CILS投入产出差异化分析系统，确保公司生产效率平均达94％，异常工时降低5个百分点，设备可动率达97.5％，逐步完善制造系统SQDCME精益评价体系，年度精益达级评估达到3.0以上。
3.深化营销思路调整，推进价值主张和营销模式重构
2012年将按照“内部从严紧控，外部放开搞活”的原则，大力推进国内外营销模式变革，舞动营销龙头，整体带动盈利能力提升。
国内销售方面，一是推进管理机制变革。通过加大销售内部机构改革，在梳理内部职责流程基础上按照“小机关，大市场”的原则进一步压缩结构和人员编制，人员精简30％以上。通过精简销售层级，推进渠道扁平化，将分销管理层级由5级变成3级，进一步提升反应效率；实施精益营销，通过实施人员优化，将驻外员工数占比控制在75％以上；通过投入产出分析，利用精益管理手段，将国内销售费用单台控制在300元以内，降费增利20％以上。二是推进营销机制变革。在主战场实施大区经理负责制，核心市场由销售分公司副总经理担纲，在其它市场招聘大区经理，通过充分授予责权利，确保主战场取得胜利；大力实施管理前移，通过优化整合内部管理职责，精简业务流程，前移本部销售和服务职能，提高反应速度和服务质量；推进渠道模式变革，根据区域市场特点，尝试开展经营者负责制、总部直供小区域代理、承包制等多种模式，放开搞活，降费减亏。三是成车和零部件两大市场并重，强化成车和零部件销售。本着“市场聚焦、分类管理”的原则认真做好稳网强网和新品推广，加大零部件政策组合和销售力度，确保国内成车销售36万辆，零部件现金销售收入达到4600万元以上；通过加大零部件供保力度、提高供配效率和点检率等措施，不断提升服务效率和客户满意度。
国外销售方面，一是大力推进机构改革，压缩管理层级，实行大室大片区制，全员双向选择、竞聘上岗；在加大海外派驻人员近距离深耕市场的同时，压缩内部人员不低于30％，直间比大于70:30；落实销量目标到人，在减员同时增量增效，在外部竞争环境全面恶化的同时力争完成全年出口创汇增涨20％以上的目标。二是聚焦核心市场，开展产品组合，调整结构，严控费用。通过持续调整产品结构，加大新品投入，在伊朗、墨西哥、尼日利亚等行业重点市场导入具备优势的410X、138改型新品和352、002、023等差异化产品，确保全年实现国外销售15万辆，力争全年实现新品销售收入4500万元（人民币）；积极争取政府订单，与北方、保利等特殊机构合作，确保8×8轻型全地形车在海外市场取得突破，实现销售100辆；对费用、利润等指标进行季度分析，季度考核整改，严控费用超标，将外贸销售费用率控制在4％以内。三是建立市场快速应对通道。加强外贸人员配臵，在研发部门指定专人负责与外贸对接，为外贸提供相应支撑；打通外贸产品委外通道问题，预留外贸产品零部件外购接口，以快速组织生产。
4.深化财务管控模式调整，推进价值链重构
一是强化全面预算管理，加强预算对经营的牵引和导向作用，实施月度滚动预算，年内逐步推广零基预算，按照预算“四不放过”原则，形成“预算—执行—分析—考核”的闭环，全面提升预算管理的能力和水平。二是运用投入产出模型深入推进精益管理；用投入产出模型反推资源配臵，以达到成本领先。三是深入推进“成本领先行动计划”，深化成本对标，在三级成本核算及成本对标管理取得实效基础上，强化标杆成本管理理论，推行三维成本管理模式，做到各项措施利益趋同，目标到人，千方百计推进降本增利。2012年实现三项费用降低4095万元，同比减少14％，确保采购和规格整合实现降成本1500万元。四是提升集团化管控能力，结合公司实际，在子公司成本优化受控、资金集中受控及经营受控等方面，提高管理能力。五是强化风险管理，树立由上至下的风险防范意识，加强事前评估和事后审计，全面降低风险。
5.深化品质管理体系调整，推进品质保证能力重构
要立足质量管理体系的有效性，重点打造品质的稳定性，并坚持用质量和核心技术来打造品牌。一是通过导入卓越绩效管理模式，对卓越绩效思想贯穿到公司质量管理标准和日常管理活动中。二是强化过程控制，规范工艺标准，引入关键工序统计质量控制（SPC），切实提升外协零部件和整车产品质量。2012年“市场开箱抽查合格率”达到96.2％以上、“首次故障里程（MTTF）”达到3000km以上、“顾客满意度”达到85.2％以上。三是推进适应新区发展战略的质量管理体系变革，使嘉陵璧山新厂区质量管理体系符合公司战略转型的需要，适应市场的需求，确保公司质量管理体系运行持续、高效。
6.深化生产组织体系调整，推进制造技术能力重构
一是在完成搬迁后要由现在的纵向一体化向横向一体化转变，充分借助社会成熟资源提升公司制造技术能力。二是突出核心优势和未来主业的发展方向。三是利用搬迁切实提升技术实力，着重控制关键的核心技术。四是加大对特种车、通机产品等新兴产业板块的投入，全面打造能够支撑公司转型升级目标实现的生产和品保能力。通过以上努力，确保2012年底“成车一装合格率”到达到91％以上，成车订单达成率达到91％以上，发动机订和散件订单达成率达到97％以上。五是积极构建并确保公司本质安全体系整体受控和有效运行，努力提高公司整体安全管理、隐患整改、杜绝风险和事故发生能力，确保全年一般事故以上安全生产事故为零。
7.深化人力资源调整，推进人力资源管控和士气重构
一是要严格按照“经济规模确定用人规模”原则，从严控制用工总量，以公司搬迁为契机，继续做好人力资源结构优化工作，拓宽富余人员退出通道，搬迁完成后2012年末股份公司本部用工规模控制在2600人以内，整体人员直间比达到53:47（制造系统人员直间比65:35），逐步达到行业先进企业水平。二是在公司内部探索建立岗位分级管理制度和多种用工形式。三是强化职工教育培训工作，以岗位培训和技能培训为立足点，特别是依托合资合作的契机，通过职业技能鉴定、5S现场辅导、精益班组长培训等手段，提升员工素质和技能水平。四是完善薪酬激励与绩效考核机制，继续调整一线员工工资分配形式，切实提升员工收入水平，提振员工士气，吸引、留住核心骨干人才，确保在岗员工人均收入增幅不低于10％。
（三）确保进度质量，全面完成整体搬迁
工业建设项目要全力确保2012年9月开工试生产，12月新区生产全面正常进行。其中，要确保2月新设备进场安装，6月底前完成建筑安装工程和新设备安装、调试、试生产；8月底前完成老厂区设备搬迁调试。为确保搬迁进度质量，品质、组织架构及管理控制、财务管理、生产、采购及搬迁协调、设备、信息、人力、后勤等八大专责组要严格按照公司发布的搬迁大日程计划，加强横纵协调、从速推进工作，确保按期按要求完成。其中,6月底前完成公司新区流程、职责、机制设计和信息化项目建设工作;7月至12月完成新厂区“三定”方案编制并实施；8月底前构建起适应新厂区条件的财务管理和成本管控体系；12底前完成品质安定化工作。商住建设项目要通过强化内部管控、充分借助内外部力量全力确保质量目标、进度目标及安全目标，有效控制成本费用。确保在2012年二季度完成职工周转房、家属房选房、缴款和施工图设计工作，周转房进场施工；三季度家属房进场施工。
（四）加速资源聚焦，全面深化改革调整
由于嘉陵面临诸多历史遗留问题和非主业资产占比过大等问题，导致运营成本居高不下，严重影响主业经营质量。我们将利用整体搬迁的机会，在2011年已取得成绩的基础上继续按照“聚焦资源、做强主业”的指导思想大力推进非主业子公司和资产处臵工作。一是对非主业范畴，扭亏无望的分子公司坚决实施关停并转，一季度率先完成上海嘉陵产品转移工作。二是结合搬迁规划全面推动搬迁后闲臵设备资产和闲臵房产的处臵，将呆滞资产转化为优良资产。三是继续加大历史应收账款的清收力度，增大现金流量，确保实现清收1000万元以上。四是继续推进海外遗留问题处臵，将国有资产损失降到最低。
（五）提升建科学化水平，全面助推转型升级
2012年，公司委将按照“12345”思路，助推行政工作。一是围绕“一个”战略，即围绕公司“3313发展战略”。公司委要充分发挥好组织保证、战斗堡垒作用，确保转型升级工作有机推进到位。二是打造“两大”工程，即打造员工士气重构工程、企业文化再造工程。制定切实可行、实实在在的员工士气重构方案并完成对企业文化手册的修订。三是强化“三基”工作，即通过夯实建基础、强化基层组织、注重基本，不断强化基层文化建设平台。同时，注重基本制度和流程的固化，、工、团基本活动、特色活动要形成体系。四是抓好以“四讲”为主题的“创先争优”活动，即结合的十八大精神，抓好以讲政治、讲正气、讲奉献、讲和谐为主题的“创先争优”活动。五是推动建“五化”工程，即推动建精益化、建信息化、建一体化、建差异化和建品牌化，提升嘉陵建科学化水平。六是大力实施民生工程，持续构建幸福嘉陵。
各位代表，同志们！风雨同舟铺就辉煌路，乘势而上再攀新高峰。让我们以兵装集团公司“211战略”和摩托车产业“31166工程”为指导，聚百倍信心，凝千钧干劲，举万众之力，紧紧围绕“3313发展战略”，深入实施“七个重构”，以空前之力推进转型升级，不断提升发展质量和效率，全面实现扭亏增盈，以优异成绩迎接的十八大胜利召开！
值此新春佳节之际，祝公司全体员工新春愉快，身体健康，阖家欢乐，万事如意！
