教育管理第四章_教育管理学第四章

2020-02-28 其他范文下载本文

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 第四章教育组织机构  内容目录

 第一节组织及组织理论概述

 第二节教育行政组织机构及其建设  第三节学校组织机构及其变革  第四节学校校本管理  【学习目标】

 了解组织的涵义、分类和基本形式  知晓教育行政组织的性质与设置原则  掌握学校组织机构及其变革策略  第一节组织及组织理论概述 

一、组织的含义 

二、组织的功能 

三、组织的分类



四、组织的管理幅度和层次 

五、正式组织与非正式组织 

六、组织的基本形式 

一、组织的含义组织的多重含义：

 组织的静态观：“组织”是指一种实体，是指一个集团内各种关系系统的总和。 组织的动态观：

 “组织”是指一种活动，是人与人之间的行为构成模式，是人为了完成共同的目标而彼此分工合作、相互影响的活动系统。（权责、地位、行为方式） 组织的生态观：“组织”是有着生命活力的生长体，随着历史和社会环境的演变而进行自动调整。

二、组织的功能

 组织具有的功效以及实现这些功效的能力实现组织机构的目标;满足其成员物质和精神的需要；确定每个成员的位置；

及时调整和完善自身的结构。



三、组织的分类

 学校不是生产和盈利性组织，要继承和发展人类的文化遗产  学校是服务性组织，必须处处重视学生的利益  学校的组织和管理主要依靠规范化的手段 

四、组织的管理幅度和层次

 组织的管理幅度主要是指组织结构的层次及管辖范围。

（一）管理范围管理范围与效率：

P=7, 是一个上司所能保持彼此间有效沟通的最大数目。

 管理范围过宽过窄的缺点  管理范围过宽:

监督不严;

下级等上级;浪费时间;

下级感到不被重视;

上级劳累过度

 管理范围过窄:

管理层次增加;

费用增加;

信息流通慢,效率低;

管理太严,下属不满;

可做的事太少、无聊

 管理范围的定性分析方法  工作内容与性质

独立性：独立性越强，管理范围就可以越大

复杂性：工作的复杂性越强，管理范围越小

协调工作量：协同性越差，管理范围越小

 上下级的能力  授权程度  地区间隔  其他



（二）管理层次

 管理层次: 指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

每一个组织等级即为一个管理层次

管理层次—管理范围—组织规模

如果管辖范围一定：则管理层次与组织规模的大小成正比

如果管理规模一定：则管理层次与管辖范围成反比

（三）高耸型结构与扁平型结构

 高耸型结构：组织的管理范围较窄而管理层次较多的结构。 扁平型结构：组织的管理范围宽、管理层次少的组织结构。



五、正式与非正式组织



（一）正式组织：根据组织编制、章程或其他正式制度、规范而建立起来的系统。特点：

 明显的上下级关系；  正式的公事往来；  明确的协作义务等



（二）非正式组织：在正式组织内部，部分成员因性格、气质、爱好等较为接近，而结成的比一般成员更密切的朋友关系，形成特有的小团体，有自己的领袖和不成文的规范或章程。

 正式组织与非正式组织的关系：相互联系、相互关联 

五、组织的基本形式

 组织形式：组织各要素经过排列组合后形成的具有典型意义的、相对稳定的结构形式。

 组织形式不同、组织性质、目标和运作方式不同。(一)直线式组织

 直线制，又称单线制，是最简单最基本的企业组织管理结构形式。 特点：企业的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，不设专门的职能管理部门。一个下属只对一位直接对他下发布命令的顶头上司负责，是高度一元化领导的组织结构，完全符合命令统一的原则。

缺点：

 它缺少较细的专业分工，领导者负担较重，容易陷入繁杂的事务工作之中。 它适用于产品单

一、工艺技术比较简单、业务规模较小的企业。(二)职能式组织（功能式组织）

 职能制，又称多线制，是指在最高主管下面设置职能部门，各职能部门在其专项业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位。下属单位既服从直线主管的命令指挥，又服从上级各职能部门的命令指挥。如部门经理(车间主任)既接受经理(厂长)的指挥，又接受职能部门(科室)的领导，班组长又同时要接受部门经理(车间部门)和职能组的领导。 职（功）能式组织

 优点：设置了职能部门，吸取了专家参与管理，这不仅有利于直线主管有更多的精力考虑行政业务的重大问题，而且大大提高企业管理的专业化程度和专业水平。 缺点是：多头领导，政出多门，容易使下属无所适从；职能部门和职能人员多，不仅增加了统一管理工作的难度，而且协调起来困难。

 这种组织结构形式适合于产品少，规模小，实行专业化管理的企业采用。

（三）直线——职能制

 直线职能制以直线为基础，既设置了直线行政领导，又在各级领导之下设置了相应的职能部分，分别从事职责范围内的专业管理。

 其特点是职能科室作为总经理的助手，仅起参谋作用不能对直线部门下达指令，但可以给予业务指导，提出建议及提供服务。

 优点：直线职能制既保证整体组织的命令统一，又发挥了职能专家的作用，因而在我国企业中被广泛采用。

 缺点：在采用这种组织结构形式时应注意加强各职能部门之间的协调，避免本位主义的倾向，同时下级业务单位要尊重各职能部门的意见和建议。为了克服这些缺点，在平时要注意树立专家的权威，逐步形成听取专家意见的风气，如遇专家意见不一致就进一步磋商，寻求新的方法，尽量使意见趋于一致。

（四）委员会式组织

 委员会可以为从事执行某些方面管理职能的一组人。

 委员会管理是组织运行中的一种特殊管理方式，在现代社会的各种组织中，有越来越被广泛采用的趋势，扮演着越来越重要的角色。 委员会的形式和类型可以多种多样的：  它可以是直线式的，也可以是参谋式的；

 可以是组织结构的正式组成部分，也可以是非正式的；  可以是永久性的，也可以是临时性的。

 在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层，一般叫做董事会。他们负责行使判定重大决策的职权。在中、下层，也有各种类型不同的委员会，负责贯彻落实上级决策，切实保证任务的完成。 委员会式组织

 委员会管理是民主管理的体现，具有鲜明的优越性。

1、集思广益 

2、协调作用



3、避免权力过于集中

4、激发主管人员的积极性

5、加强沟通联络

6、代表各方面利益

7、有利于主管人员的成长委员会式组织的缺点：

妥协方案

决策较慢

责任不清

效率较低

 如何发挥委员会的作用  提高委员们的素质  委员不能太多

决策:4-9人

讨论:5-15人

走形式:15人以上

 提前做准备

 要有一个好的主席或主持人 

（五）扁平的组织形式  扁平的组织形式

 特点：尽量扩大管理幅度以减少管理层次

 优点：基层人员的自尊心得以维护，增加了专业技术人员的成就感。 缺点：幅度易超过管理限度，冗员。 第二节教育行政组织机构及其建设 

一、教育行政组织的性质 

二、教育行政组织设置的原则 

三、教育行政机构的管理及意义 

四、教育行政机构的改革策略 

一、教育行政组织的性质

 教育行政组织与国家行政组织的关系看：教育行政组织是国家行政组织的组成部分，是国家行政组织系统中的分系统。（国家性）

 教育行政组织功能看：是国家领导和管理教育事业的专门机构。（专门性） 教育行政组织的内部系统：由诸多教育主管部门组成的网络体系。（网络性） 教育行政组织的活动看：是教育行政管理的主体，又是客体。（双重性）

二、教育行政组织设置的原则 1．依法组建和按需设立的原则 2．完整统一和合理分权的原则 3．精简机构和事权对应的原则 4．适应变革和自我完善的原则



三、教育行政机构的管理及意义  提高教育行政领导的决策水平  提高教育行政活动的效率

 提高为基层学校教育服务的质量 

四、教育行政机构的改革策略

 我国教育行政机构概况及其存在的问题      改革策略：

 根据现时代教育改革的需要来转变教育行政机构的职能，精简有关的机构  教育行政机构要根据学校工作的整体性来设置

 教育行政机构应运用市场调节的手段，对教育资源包括人力资源、物财资源等进行适当调节

 第三节学校组织机构及其变革 

一、学校组织及其产生 

二、学校组织的设置原则 

三、学校组织的基本构架 

四、学校组织机构的变革 

一、学校组织及其产生

（一）什么是学校

历史上几种代表性的学校观 1.“真空”假说

代表人物是法国的爱尔维修.狄德罗。其主要观点是“教育万能论”，这一论断的背后隐含的假设便是学校是一堵屏蔽社会影响的堡垒，是一个无细菌污染的真空，把儿童置身其中即可全盘接受那些教育先知们所规定的理想价值，然后，将这些理想的人释放出校园，流向社会，便会促进社会的进步。

但这种观点认为教育就是在真空中灌输某些价值，忽视了儿童原有的经验与社会的影响，想要排斥其他一切影响而获得一种新价值。2.“中立”假说

代表人物是杜威，他修改了真空假说，提出了学校中立的说法。其主要观点认为：学校即社会：学校不能成为某种偏狭价值的工具；面对各种价值，学校应该持中立态度，一切都可接纳和批判；学校可以培养出有思考力、判断力、眼界开阔、自立自主的学生。因此，认为学校不能置于某些团体的控制之下，应该由地方政府控制，因为政府是民主的。优势：重视社会中各种价值对学校的影响；

重视儿童校内外的各种经验，强调经验的连续性和交互作用

不足：学校中立论带有明显的价值偏向，教育无外乎是国家、政党、宗教团体施加自己影响的工具，这是不以杜威意志为转移的；

儿童自我意识的薄弱，不能自主地选择与批判；过于倡导民主价值，并将之绝对化 3.“社会同构”假说

代表人物是涂尔干（结构功能主义派别）。他的主要观点是：社会科学的勃兴，要求从同一角度看待学校。社会科学家一方面承认学校与社会其他机构在功能上的差异，继涂尔干以来的结构功能主义派别一直视学校的功能为社会化、筛选等，使之独显学校存在的合理性，但另一方面将学校视为社会、文化层次中的一个亚单元，从组织原理、文化特点上看出了学校与社会、文化的同一性。因此，在结构功能主义者看来，学校是随着社会文化的变化而变化的，并且学校中的人际互动显示了学校与文化的一致性。学校与社会文化同一的假说，其方法是依据社会科学重事实判断而得，与前两种价值判断的假设不同，因此，为我们认清学校的真实提供了新的视角。学校绝对不是真空的，它存在于一定社会文化背景之中，因而它不可能摆脱这个社会文化背景中的各种性质与特征，所以，要求学校中立这一愿望在事实面前总是做的不彻底。

（二）当代学校观 1.功能与结构的统合观

学校，就是从整体上把握学校现象。从这种视角看，学校就是指内部因素的有机组合及其功能。它即是一种体制，又是一种活动体系，它既是结构又是功能。我们在学术上讨论的学校，是针对学校的统合意义来说的。首先，学校的核心功能就是教育，其次，学校核心构成是制度上、人员上、物质上的组合，是一种制度和组织机构。总之，从上述两点看，也就是说从事物的功能和结构两个角度看，学校无外是一种专门的制度和机构以及其政党功能。

从统合意义上看，学校主要由8个变量：制度、教育者组织、受教育者组织、办学物质条件体系、教育目标、教育内容、教育方法、教育评价。2.社会组织观

学校是“有计划、有组织进行系统教育的机构”，学校一旦形成，就成为一种社会组织，并具备了人类社会一切组织所共有的特征。1995年颁布的《中华人民共和国教育法》对学校开办提出了4项条件：有组织机构和章程；有合格的教师；有符合规定标准的教学场所及设施、设备等；有必备的办学资金和稳定的经费来源。由此可见，学校既是一种组织，又是一种不同于其他社会组织的特殊机构。

（三）影响学校组织的因素 1.意识形态 2.教育理想

3.社会制度与组织方式 4.社会文化价值

5.学生的亚文化与反文化



二、学校组织机构设置原则  精简机构，讲求效率  集权与分权相结合  分工协作

 信息联系渠道畅通  因校制宜



三、学校组织的基本构架

（一）行政机构

 校长办公室  教导处  政教处  总务处  教研组  年级组

（２）非行政机构  党支部

 工会、教代会

 共青团、学生会、少先队  研究性团体



四、学校的组织机构改革

（一）学校现行组织机构的缺陷

 森严的等级体系人为地造成了管理阶层与被管理阶层的对立  单向的“命令—服从”关系妨碍了学校成员主体精神的发挥  隐含的“秩序至上”的行为准则严重抑制了教师劳动的创造性 

（二）学校组织机构变革

 学校组织机构变革，是指根据学校外部环境和内部环境的变化，有目的、有计划地       校长

课教思艺健教师程学想术康育资开工教教教评建发作育育育价设委委委委委委委员员员员员员员会会会会会会会



（四）学校组织机构变革的要素

 工作专门化：组织把工作划分成若干步骤来完成的细化程度；

 部门化：在工作专门化的基础上，按照类别进行分组的过程（横向上对组织机构划分）

 指挥系统：是从最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作  管理跨度：一个校长能完全管理和监督的中层干部人数  集权与分权：管理权力在各层集的配置程度

（集权化：可以加强统一指挥，使政策和行动保持一致，同时也便于上级的控制；分权：有利于决策的合理性；有助于激发下属的工作）热情；高层管理者可以将更多精力放在组织的战略性发展上。

 规范化：对学校中的工作实行标准化、制度化的程度 

（五）学校组织变革的过程  现实“危机”阶段  决定阶段  实施阶段  反馈调节阶段



（六）学校组织变革的策略做好“力—场分析” 助力政师管策资理好强佳生变革阻力源校弱舍差改变学校组织的内在结构、行为和技术等，从而适应客观发展的需要，有利于促成学校组织形成新的平衡状态，更好地实现学校组织的目标、促进学校组织的发展。

（三）学校组织机构改革的目标

简约化：行政机构越多≠管理越有效

民主化：变少数人对多数人的统治为全员性的责任分担、共同治理开放化：拓展学校的生存与发展空间

（三）学校组织机构改革的若干模式

扁平化模式：减少管理层次（二级管理模式）委员会模式：发挥专业机构作用



（七）采用合适的变革策略与技巧  经验--理性策略  权力--强制策略  规范--再教育策略

 2．学校组织变革的技巧  教育及沟通  参与及投入  操作支持  感情支持  提供诱因  操纵及委任  强制

 第四节学校校本管理

一、校本管理的含义

校本管理，其字面意义是以学校文本的管理。香港教育研究所郑燕祥先生在其著的《学校管理的改进——理念▪变革▪实践》一书中，对校本管理的理解是：学校管理以学校自身的特征和需要为出发点进行管理，即学校活动不受外界的严格控制，有相当的自主权和资源，能够主动地在发生问题的地方及时将问题解决。

 校本管理以学校为基点，学校的发展设计、各项活动的展开、各种问题的解决都基于学校本身，而不是来自外部  学校管理中应以人为本，即学校一切工作的出发先和落脚点都要把人放到中心位置，做到学校为人、学校靠人，要在管理中发扬民主，和谐合作  学校是一个不断改进、适应变化的自组织管理系统  核心是学校拥有自主权 

二、校本管理与外控管理之比较

校本管理与外控管理的比较

 校本管理与外控管理的校内运作比较 

三、校本管理新旧理念的比较校本管理作为当前学校管理的崭新理念，它不同于外控式的管理。这主要是由于它的理论假设和所依据的管理原理不同，见下表：

四、创建学习型组织

（一）学习型组织的时代背景 1.知识经济时代需要终身教育 2.终身教育需要“学习型社会”

3.学习型社会的建成需要“学习型组织” 4.学校要成功，更需要“学习型组织”

（二）学习型组织的内涵与特征 1.内涵

全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织让成员体会到工作中生命意义的组织

通过学习创造自我、扩大创造未来的能量和组织 2.特征

组织成员拥有一个共同的愿景组织由多个创造性团体组成善于不断学习扁平式的组织结构自主管理

组织边界被重新界定领导者的角色