学习型企业的文化特征_学习型企业文化

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学习型企业的文化特征

自20世纪60年代末期起，美国的钢铁行业就面临着众多问题：需求不足、替代品层出不穷、竞争激烈、劳资关系紧张等等，利润率和增长率都降到历史的“冰点”。正是在这样一个不景气的行业中，纽柯公司在过去三十多年的平均综合销售增长率高达17％，利润毛利率大大高于行业水平，每年股东回报率都超过20％。1999年，纽柯公司成为美国最大的钢铁巨头之一。

资料表明，纽柯公司的成功源于企业对自身正确的定位：成为世界上最有效率的钢铁制造企业。纽柯公司通过培养和发展“创建工厂、开发技术秘诀、比竞争者更快更有效地采用最新技术”这三个具有战略性和独创性的能力来努力实现企业战略目标。在这个过程中，纽柯公司的学习型企业文化发挥了决定性的作用。

纽柯公司如何积累知识

纽柯公司的学习型企业文化努力在与知识积累紧密相连的三个子系统中取得突出成就，即从直接的实践中创造知识、从外部获取知识和存储知识。

1．知识创造

纽柯公司在知识创造方面的成功源于三个重要的企业文化特征：优质的人力资本、有效的激励机制和高度的授权，其中高度授权包含上级对失败的较大宽容度和下级高度的责任感两层含义。

纽柯公司通过在人力资源充足的乡村地区开设工厂来获得勤奋、技术水平高的人才，并努力成为当地的领导性企业，提供当地最高水准的薪酬来吸引更多的应聘者。例如，1985年，纽柯公司下属一家新工厂准备招聘8名生产工人。从早上8点半开始，1300名应聘者造成的交通堵塞使得公司不得不请求警察来帮忙。但不巧的是警察局也缺乏人手，因为有3个当地的警察也赶去应聘了。这个故事在当时的企业界传为美谈。面对如此众多的应聘者，公司就可以使用非常严格的标准来选聘具备自觉性、上进心、符合公司企业文化的、可以依赖的员工。

纽柯公司还加大对在职多技能培训项目的投资来不断优化人力资本。无论是生产一线工人还是公司总裁，公司都通过有力的激励机制培育出他们对创造新知识的渴望。在实践中，根据激励机制对知识创造进行的奖金支出是“上不封顶”。1990年，公司对一线工人的平均奖金支出达到工资的80％到150％，这使得他们的总收入达到了同行业最高水平，对部门经理和高级管理人员支付奖金的力度就更大了。

具体来说，公司采取一系列措施来激励纽柯公司的员工不断发现生产流程中的技术诀窍。第一，奖金与生产产量直接相联系，员工会因为发现了提高生产率的新方法而获得高额奖金；第二，由于奖金只与达到一定质量标准的产品相联系，员工们会动力十足，以持续的创新来保证他们在第一次就做得最好；最后，因为奖金的支出“上不封顶”，员工们对生产工艺的创新不会导致支付资金标准的重新设定或提高，保障了员工们尽其所能地发现和掌握新的技术诀窍。

当公司鼓励员工们去进行生产实验时，总存在着失败的可能。一个不能容忍失败的企业文化将严重阻碍其内部生产实验的开展，而一个从未经历过失败的公司也不可能在激烈的竞争中生存，所以纽柯公司对失败有着相当的宽容度。下面的话是公司总裁艾沃森鼓励员工勇于创新的名言：“我们想告诉员工们，我们并不是无所不能的索罗门国王，好的经理也会做出坏的决定。如果我们将一个普通人放在管理岗位上，他所做的好决定和坏决定的比例会是50％对50％。而一个好的经理应该能做60％的好决策，那么他所做的其他40％的决策应该存在着改进的必要。”

2．知识获取

成为采取最新工艺技术的行业先行者风险相当大，特别是像钢铁生产这种资本密集型行业。尽管如此，纽柯公司不仅是美国第一家使用小型工厂技术的公司，同样也是世界上第一家在小型工厂里制造冷轧板和使用商业化薄板铸造技术的公司。公司在知识获取方面非同寻常的表现可以从其企业文化中找到依据。

因为纽柯公司的文化能促使每一位员工努力寻找更好和更有效的制造钢铁产品的方法，它的操作人员对生产工艺比其他企业的人员有着更深的了解和掌握。其他钢铁企业仅有部分管理人员和工程师负责对新技术的分析，但是纽柯公司的管理队伍、工程师和操作人员都十分注重新技术的应用。这样，纽柯公司的技术队伍在与设备供应商谈判时拥有更多的关于技术和操作方面的知识筹码。

3．知识存储

企业经常会担心，由于骨干员工的离去而失去好不容易积累的知识和技术诀窍。纽柯公司则通过在萧条期不解雇工人的政策和培育员工高度的忠诚度来防止这样的知识流失。

当遭遇市场萧条时，公司原则上是削减工作时间而不是工人。与乡村区域其他企业大量解雇工人比较起来，这个原则成为培养纽柯公司员工忠诚度的重要手段。为抵消工人收入减少可能带来的不公平感，纽柯公司用“共同承担痛苦”的理念和措施来解决这个问题：工人收入减少的时候，管理人员工资会更大幅度的削减，公司CEO的工资削减则最大(最多达到70％)。纽柯公司面对萧条市场的独特对策，增加了员工对公司的信任和尊重，所以其人员流失率在同行业里最低。

纽柯公司如何进行知识共享

纽柯公司学习型的企业文化同样也允许公司在与知识共享相联系的四个子系统中表现出色：

1．明确知识共享的机会

纽柯公司有一个系统化的方法，对每个工作小组、部门和工厂进行绩效考核．而且考核结果在公司内是完全透明的。日常考核结果的公布使不同工厂很快发现公司内最好的生产实践经验和技术。

2．鼓励知识共享

纽柯的企业文化同样能够鼓励每一个生产单位共享公司内最好的生产实践经验和知识。纽柯公司在企业的任何级别都是按照生产小组的绩效来进行考核。在这种绩效考核体制下，如果小组其他成员的工作成绩都没有达到平均水平，那么单独某人极高的工作水平对于他个人收入的影响微乎其微。这个机制能促使每一个员工愿意将其最好的知识和经验与同小组的成员共享以提高整个小组的表现。与此类似，部门经理的绩效奖金与整个工厂而不仅是他自己部门的绩效相联系，工厂总经理的绩效奖金与整个公司而不仅是他所在的工厂的绩效相关，这些都是为了鼓励知识共享而精心设计的激励机制。

3．建立有效的知识共享渠道

一个公司的知识体系类型各不相同：既有高度组织化的、成文的、易于交流的知识表现形式，如财务数据；也有非系统组织的、不成文的知识表现形式，如生产实践中的技术诀窍等。众所周知，信息技术已经成为高效的传递成文知识的工具，所以与其他企业一样，纽柯公司借助强大的信息技术力量建立起完善的管理系统。不同的是，纽柯公司在共享非系统化、不成文知识方面也做得很出色，这成为公司建立和发展企业核心竞争力的关键。

非系统化知识的传递需要更加丰富的交流渠道，所以纽柯公司致力于在各个工厂内建立一种信任的和开放的气氛，并帮助员工们彼此熟悉，有充分的机会相互交流。为达到这个目的，公司首先把每个工厂的人员控制在250到300人之问，人数少加上工人的工作历史较长，使得工人相互间十分熟识。另外，每个工厂的总经理要定期举行餐会，邀请25到100名本厂工人参加，经理要保证每个工人在一年中至少被邀请一次。这种餐会的形式非常自由、开放，但有一些基本的惯例。如会上讨论话题都必须与工作相关，但不得针对某个具体的员工或领导，经理们则必须认真地思考和处理工人们提出的批评和建议。

纽柯公司使用以下几种渠道确保工厂间的知识共享。一是每个工厂的具体绩效数据定期向所有的工厂总经理公开；二是所有的工厂总经理每年有三次会议，主要议题是不同工厂和小组的表现和建立正式的知识共享交流计划；三是不同工厂间的总经理、监督人员和操作员工定期地相互参观学习。对那些取得突出绩效的知识和做法取得第一手的感性认识；四是为克服传递复杂知识中的困难，纽柯公司经常有意识地根据不同人员的专长，使员工在不同工厂间进行岗位交流。

除此之外，纽柯公司还系统地将工艺创新从已有公司传递到新设工厂。尽管公司每年不止开设一家新工厂，但公司一般不依靠外来的承包商来建立新工厂，而是从已成立工厂中挑选一个工程师团队，让他们负责工程的设计和管理。而且，纽柯公司喜欢聘用当地工人进行工厂的建设并明确地宣布，他们将有机会在工厂建成后被新工厂录用。公司这种建设新工厂的特殊方式有几个优势：一是有利于把老工厂先进的工艺和知识传递到新工厂的设计和建设中来；二是建设工人知道他们是为自己进行建设，这是一个很大的内在激励；三是在工厂设计中的关键技术诀窍能很顺畅地被工人们从建设阶段带到生产阶段。

4．促使个人使用共享的知识

纽柯公司的企业文化从两个方面促使工人接受并使用共享的知识：一是公司激励机制给出明显信号，员工们只依靠自己的努力来创造新知识成本很高；二是通过不同工作单位之间经常性的交流、学习，工厂生产小组变成了某种意义上的“金鱼缸”，好的工作表现成为公司同事的典范，而差的表现则会承担相当大的压力。

知识是创造竞争优势的核心环节已经成为人们的共识。但在当前技术革新日新月异的时代，知识资本是一个易逝的优势，所以知识的竞争优势必须每天被重新创造以永葆活力。为达到这个目的，每一个企业都必须努力成为学习型企业――注重比竞争者更快和更有效地积累和共享知识，而不能只时时计量自己已获知识的价值。一个企业的学习能力不仅仅依靠其信息技术体系的完备和复杂，更要依靠企业文化所造就的人员和团队的不懈的学习行为。企业采用复杂的信息技术体系相对容易，但竞争者易于模仿和超越，而创造一个像纽克公司那样的学习型企业文化则是一个困难得多的挑战，它要求的不仅仅是一套薪酬体系和相互强化的组织机制。但是，只要企业能够解决这样一个挑战，相信他们能创造出竞争对手难以超越的比较优势。

责任编辑 梅 村