经营者激励约束机制的国际比较与启示_销售激励约束机制利弊

经营者激励约束机制的国际比较与启示由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“销售激励约束机制利弊”。

经营者激励约束机制的国际比较与启示

[摘要]经营者激励约束机制是公司治理机制的主要组成部分。建立有效的激励约束机制，既是提高经营者努力程度与防范其“道德风险”的关键，也是优化公司治理的必然选择。美、日、德等国经营者激励约束机制值得借鉴。但我们在吸收各种模式的优点时，更需要透彻理解其赖以生存的环境，刻意模仿甚至照搬某种模式是非常有害的。

[关键词]公司治理；经营者；激励约束

[中图分类号]F121.26

[文献标识码]A

[文章编号]1005-2674(2010)03-0048-05

20世纪90年代以来，我国的国有企业已相继进行了公司制改造，但经营者激励约束机制有待不断完善。为了尽快建立中国特色的经营者激励约束机制，我们需要放眼世界，借鉴国际经验。美国、日本和德国是经济相对发达的国家，其公司治理的历史较长，实践充分，并各有特色，尤其是这些国家在经营者激励约束机制建设方面的经验值得我国借鉴。

一、经营者激励机制的国际比较

1、都实行年薪制，但薪酬结构有一定差异

经营者年薪制发展至今已有数十年的历史。目前，美、日、德等国家的企业普遍实行这一制度。虽然美、日、德实行的都是年薪制，但薪酬结构仍有一定差异。

20世纪90年代以前，美国对管理层的物质报酬大都采用高薪的方式。20世纪90年代以后，股票期权制度逐步盛行。在美国，1965年，基本薪金占经理人员总收入的64％，奖金占16％，股票期权及其他长期收入项目占20％。到了1999年，公司经理人员的全部收入中，基本薪金在总收入中的比重降至12％，而奖金与股票期权和其他长期收入项目分别升至18％和70％。2006年，高管人员的股票和期权收益已占其总收入的31％和18％。可见，股票和期权激励在美国高管薪酬中占据了相当的比例。收入结构的变化说明，经理人员的薪酬结构较多地引进了长期激励。股票期权能使高层经理人员利益与公司长远利益相一致，从而解决两权分离时的激励不相容难题。

日本企业经营者年薪主要由工资和奖金两部分构成。经营者的工资水平主要由企业规模和经济效益状况确定，但经营者的工资水平要比本企业的平均工资水平高出许多。经营者尤其是高级经营者的奖金收入是很丰厚的，通常同一般工人的奖金分开，在企业净利润分配中单独列项，奖金在经理人员之间也并非是平均分配的。总经理一人可得到30％并享有其余部分的分配权。除此之外，日本企业的经营者还享有比一般工人高出许多的退休金。

在德国，企业一般雇员的工资由劳资双方谈判决定，企业管理人员实行独立于工资制度之外的年薪制。德国年薪制模式：年薪＝固定年薪+浮动收入+养老金预支。管理人员年薪取决于企业规模、经营状况及工作年限三个因素。固定年薪取决于企业规模的大小；企业规模越大，固定年薪越高；固定年薪大约占总额的65％左右。浮动收入取决于企业的经营状况，它包括企业红利提成、年终奖金等，由销售额、利润、红利等综合指标来衡量。由于德国实行社会市场经济制度，因此，德国年薪制最重要的一个特点是企业养老金，养老金占总额的12％左右。德国管理人员在晚年不仅可以享受社会保险机构支付的退休金，而且可以享受企业养老金。

综上所述，尽管美、日、德的薪酬结构有一定差异，但他们都注重把长期激励与短期激励结合起来。

2、都存在一定规模的职位消费

一定规模的在职消费，既是工作的需要，也是对经营者的激励措施。西方国家企业经营者享受优厚的职位消费。这些费用一般计人经营成本，属于税前分享部分。职位消费与经营者贡献无关。

美国公司经理的职位消费数目繁多，大致分为三种类型：一是在企业内部为经理提供舒适的工作环境，如豪华办公室、经理餐厅、专用停车场等；--是在企业外部为经理的工作提供良好的服务、旅游费用等；三是金融咨询、低息贷款、税收补助、免费修缮个人住宅、有权使用企业财产等。

日本公司经理的职位消费数额高，每年享有5000美元的俱乐部会员费和公司专车，交际费用可凭单报销。在德国的公司，90％以上的经理使用公司专车；许多公司都为经理及其家属支付度假费用；高级管理人员可以享有一年长期病休100％薪金照付的待遇，而一般工人只有六周。

虽然职位消费普遍存在，但美、日、德对什么级别的经理人员享受什么样的在职消费，每年的在职消费规模都有明确的界定，因而他们的在职消费既没有失控，也没有成为困扰企业发展的问题。

3、经营者的薪酬水平差异较大

出于提高经理人员的努力程度，美国公司治理模式更注重对经理人员的薪酬激励。所以，美国公司经理人员的薪酬水平高于世界其他国家，经理人员与职工的薪酬差距也比较大。而德、日公司经理的报酬相对低得多，与一般员工的收入差距也相对较小。一份对1988年世界主要国家的同类规模企业(销售额为2，3亿马克)的经理报酬的调查表明，美国公司经理的年扣除税金平均净收入为33，1万马克，日本为20，2万马克，原联邦德国为18，1万马克。另一份调查表明，美国80年代大型公司(销售收入300亿美元以上)的总裁年收入为一般工人收入的109倍，同比法国、德国为24倍，日本为17倍。

美国经理人员不但薪酬水平高，而且一直呈上升趋势。相关文献显示，美国大公司CEO平均薪酬，1980年为96，82万美元，1988年为158，8万美元，1989年为163，6万美元，1993年为377万美元，1996年为580万美元，1999年为1226万美元，2000年为1300万美元，2004年为1460万美元。即使本世纪初美国大公司爆发了系列财务丑闻，也未改其薪酬的上升趋势。一项对美国2000年和2001年企业CEO的薪酬调查显示，尽管经济情况持续不景气，企业丑闻不断，但美国CEO的薪酬在过去两年中却平均飙升约19％。另外，根据《福布斯》杂志公布的资料，2006年美国500强企业CEO的总薪酬为75亿美元，比2005年增长39％，每名CEO的平均薪酬为1520万美元。随着CEO薪酬水平的不断提高，现在美国CEO的平均薪酬已扩大到工人的209倍，而日本的这个比例要小得多，日本的公司总裁的平均薪酬仅为工人的10倍。

我们看到，美国经营者的薪酬水平比德国、日本经营者的薪酬水平要高很多，但并不意味着美国的经理人员工作更努力，也不妨碍众多的日、德企业成为世界上有名的优秀企业。

4、都较好发挥了声誉机制的激励作用

声誉机制的激励约束作用在于：经营者的“声誉”是显示其人力资本的一种信号。在声誉机制激励下，经营者解于经营将意味着断送其职业生涯、人生前程和市场价值。我们研究发现，美、日、德都较好发挥了声誉机制的激励作用。

在美国，存在一个高度市场化的、发达的经理人市场，众多经营者在市场上相互竞争，为企业选聘理想的经营者提供了条件。通过各种信息网络，企业可以掌握经营者的背景材料，对其知识储备、运营能力进行评价。面对高度发达的经理市场，经理们必须不断努力，建立良好职业声誉，防止被他人取代。如果他

经营不善，经理人员职业声誉将大受贬损，这会带来两方面的影响：一是影响经营者在经理市场上的价格，声誉受损会使经营者的收人大打折扣；二是影响经营者职业的可持续性，坏的声誉还会断送其职业生涯。

德、日没有发达的经营者市场，经营者难以流动，经营者只能在本企业施展自己的管理才能。这就将经营者与企业命运联系在一起，经营者不能拿自己的前途和终身利益做赌注去冒损害股东利益、以获取某些私人利益的风险，从而保证了经营者对企业的忠诚和尽职尽责。日本事业型激励机制包括职务晋升，终身雇佣，荣誉称号等等。在日本企业中，董事是一个特殊的职务晋升类别，董事称号代表了较高的地位、声望和荣誉，而且可以享受到退休年龄免于强制退休等待遇。为了获得董事资格，经营者兢兢业业工作，注重培养自身专业知识和技能，这样长期对企业的付出使得经营者改变职业的成本增大，为了不使其成为沉没成本，经营者只有选择忠诚为企业工作，这种集综合性和社会性为一体的激励机制对经营者更容易产生长期激励效应，使其把企业的长期发展作为个人的奋斗目标。

无论是美国还是日本、德国的声誉激励模式，经理人都是用自己的人力资本投资和经理的职业生命来承担责任，这形成了对其经营行为强有力的激励作用。

二、经营者约束机制的国际比较

1、内部组织约束作用不同

日、德模式的最大特点是股东相对集中稳定，公司管理过程实行组织内在控制。在德国，股东与董事会(监事会)具有一定的同一性，其制衡主要表现在监事会与经理人员(管理委)之间。监事会的地位高于董事会，职权范围大，包括董事会成员的选任和解任权、监督董事会的业务执行情况、禁止董事会有关权利、查阅和审查公司的帐册和文件以及财产、召集股东大会、对外代表公司的等。这对于经营者约束效果是非常强的。日本的股东与董事会之间的关系与德国类似。由于董事会多是公司内部人员产生，董事会与经理班子并不构成合理的制衡。日本公司监控机制中银行发挥着领导作用，对经理班子的选择、监控，主体银行有较大的发言权和影响。由此，德国的监事会、日本的主体银行作为一种制度安排，对经营者形成了某种方式的组织控制。

在美国，股东会下只设董事会，一般不设立监事会，监督职能由董事会下设的审计委员会行使。董事会既是业务执行机构又是监督机构。董事会聘任经理，由经理负责公司经营业务的执行，经理对董事会负责并接受董事会的监督。但美国的董事会多是由外部人员或独立董事组成，并没有实际的股东背景，因而很难对经营者实施有效的组织控制。随着公司业务的拓展，公司决策层和执行层之间信息传递时滞与沟通障碍的问题日益显现，再加上美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上，外部董事无法有效履行风险控制和监督制衡的职责，使得经理人行为缺乏足够的约束。比如安然、世界通信、施乐等大公司爆出的财务丑闻表明，美国在公司治理以及对经营者约束方面存在缺陷。

2、资本市场约束作用不同

在美国，拥有发达的资本市场，经营者的表现与业绩会通过公司股票或资本价格的升降表现出来，如果经营者有机会主义行为而导致企业经营不善，那么企业股票的价格就会下跌，此时，股东们就会“用脚投票”，纷纷抛售股票，改投其它公司，这样导致股价进一步下跌，使公司面临困难和危机，进而可能被低价收购，经营者被替换。因此，在美国，来自资本市场的潜在压力促使经理努力工作。

在日、德，公司都有一个核心银行，德国是全能银行，日本是主银行，银行作为公司的股东是比较稳定的，能够有效地阻止公司的兼并行为。银行关心的不是股息等短期收入，而是更注重长期的投资收益，关心的是企业规模扩大以后的其他收入。同时，法人之间的相互持股也增加了股权结构的稳定性，因为德日证券市场不发达，转让股权并不像英美那样容易，因此相互持股的相关企业保持一种长期合作的态度。如果有持股企业出现困难，主银行会出面采取措施进行支持，如融资、收购剩余产品等。在日本，由于大多数股份稳定地控制在同系统的人手中，因此，在现代的日本基本没有收买公司市场或控制公司市场的情况。二战后，德国只发生了为数不多的恶意收购活动，至今无一例是有管理层发动的杠杆收购。购并活动比较少的原因：一是认为购并活动的成本太高，因为员工与企业的联系比较密切，收购容易导致员工的不满；二是除了购并活动外，还要有其他更为方便的方法来替换管理层。相比较，银行或股东召开股东大会或董事会的成本更小，企业之间交叉持股，如果收购某一企业就会遭到其他相关联企业的抵制。一般来说，收购不容易发生。因此，在德日模式的国家里，存在一个比较弱的外部控制权市场。

3、经理人市场约束作用不同

充分竞争的经理人市场，是指经理人员能够自由流动，并且市场根据经理人员的表现来决定其价格。有着良好经营业绩的经理人员将获得高薪，其价值会得到社会认可，如果经营不善，则经理人员的价格将下降，甚至可能被永远赶出经理人市场。

在美国，有着发达完善竞争的经理人市场。一方面，经理人市场为每位经理人建立了一本厚厚的档案，经营者的经营业绩档案里都有记载；另一方面，在美国，公开招聘被认为是选拔经理的主要渠道，如果企业经理因管理不善导致公司业绩下滑，董事会就可能到企业家市场去聘用别的经营者，原有的经营者就会被解雇。

由于日本实行的是终身雇佣制，现在这种制度虽然有所松动，但是，日本企业高层管理人员内部提升的比例是很高的，达到77，8％，美国企业仅为35，1％。此外，日本企业董事会中的董事很多都是其公司的高级主管或分公司的经理，CEO的内部选拔比例也很高，经理人员的流动比例远远小于美国。日本公司的经理，大多由主银行任命的。

在德国，稳定高层就业是劳资协会的一个中心目标。劳资协会反对短期雇佣，并争取通过内部培训或调动来实现内部调换。他们认为，保持管理层的稳定有利于高层经理们与供应商、顾客、其它公司、银行和劳资协会之间建立长期的合作关系。

可见，在德、日，经理人市场的作用有限，而在美国其作用却很大。

4、职工监督作用发挥不同

在比较研究中，人们普遍认为，德、日采用的是“相关利益人”公司治理模式，所以职工在公司治理中的作用发挥比较充分。早在“二战”后，德国就逐步形成了职工参与公司管理的共决制，即职工参与监事会(董事会)的制度安排，形成了特殊的内部监控体制。依据公司规模，职工在监事会中的人数占监事会总成员数的1／2或1／3，享有决策的“投票权”。这意味着，职工可以在一定程度上影响公司的重要决策，经营者为股东利益最大化服务的同时不得不兼顾职工的利益。同时，削弱了监事会的专有权力，促进了管理层与员工间的合作，提高了员工对组织管理的参与程度，强化了相对薄弱的管理责任制。

日本的“员工主权计划”也是一种职工参与管理模式。这种模式的公司股东没有最终决策权，股份更多具有债务或优先股的特点，其董事会一般由经理和其他长期职工、银行和保险业的合伙人以及主要的客户和供应者等组成。实行“终生雇佣制”，让职工与公司的命运息息相关，有监督权和参与管理的积极性，这样，可以使管理人员处于自我约束和职工的监督之下，职工和管理人员之间建立起了高度信赖和约束关系，成为日本公司高效率的基础。

德国和日本的企业管理模式虽然不尽相同，但二者都强调职工在公司制治理中独立于“股权”的剩余控制权分享，强调职工对管理者的监督，日本则更多地强调管理者与职工的合作机制的建立。

德、日模式和美国模式形成了强烈的反差和对照。在美国模式中，经理和职工都被看成是外部人，他们只是为个人利益而工作。

三、几点启示

1、把短期激励与长期激励结合起来

短期激励解决的是眼前利益问题。长期激励则有助于使高层经理人员利益与公司长远利益相一致，从而解决两权分离时的激励不相容难题。所以，无论是美国，还是德、日，都都注重把短期激励与长期激励相结合起来。纵观美、日、德等国，其长期激励的形式有股票期权、养老金与退休金，其中，美国使用的主要是股票期权激励，日、德使用的主要是丰厚的养老金与退休金激励。股票期权制已在西方发达国家取得成功经验，在1996年《财富》杂志评出的全球企业500强中，89％的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。我国在建立和完善经营者薪酬制度时，要注重对股票期权激励方案的设计和实施具体办法的研究；要参照多方经验，建立起让国有企业经理人员分享企业剩余的长期收益与短期收益相结合、风险收入与基薪收入以及养老金报酬相结合的报酬激励机制，进而形成了委托人和代理人激励相容的双赢局面。

2、规范经营者的职付消费

在职消费问题不仅在美、日、德公司中存在，在其他国家公司制企业中同样存在。一定规模的在职消费，既是工作的需要，也是对经营者的激励，社会是认同的。但美、日、德对什么级别的经理人员享受什么样的在职消费，每年的在职消费规模都有明确的界定，因而在职消费既没有失控，也没有成为困扰企业发展的问题。与之相比较，我国国有公司经理人员的在职消费问题相对突出，既表现为在职消费的范围之广可以满足人的几乎所有方面的需要，也表现为在职消费的档次远远高于一般消费水平，有的近似于奢侈的程度，如中石化原总经理、原董事长陈同海，日均挥霍4万元。过度的在职消费，既不利于节约资源，又加大了企业的成本，同时容易助长整个社会的奢靡、腐化之风。因此，要规范国企业经营者的在职消费。广东为严格控制国企领导人的职位消费，尤其是业务接待费支出，规定国企领导人员的职位消费将纳入全面预算管理范畴，实行严格预算控制。

3、经营者薪酬激励要和现实国情相结合

现代公司治理中一个至关重要的问题就是处理好所有者与经营者的利益关系。为了杜绝经理人员追求短期利益或谋取私利，诱致出与股东利益相“合意”的行动，需要对企业的经营者给予适当的激励，那么经营者的薪酬是不是越高越好呢?答案是否定的。美、德、日三国的经验已经证明了这一点。日本、德国经营者的报酬远远低于美国，但是并没有妨碍众多的日、德企业成为世界上知名的优秀企业，也没有拉大美、日、德的经济发展差距。相反，美国却接连爆发了财务丑闻与金融危机。美国式经理行为激励机制模式的实践说明，金钱报酬是驱使公司经理努力工作的一种动力，但又不是唯一的动力。因此，那种认为解决公司经理人动力的唯一途径是提高公司经理的报酬的认识是不正确的。

我国现阶段，无论是综合国力还是国有大中型企业的规模、市场占有率、利税水平等与发达国家的大中型企业相比仍有很大差距，企业家的整体能力和综合素质与发达国家企业家相比也存在较大差距。因此，薪酬水平还不能与发达国家企业家看齐。而且，我国现阶段，基尼系数已经高达0.4以上，收入差距较大，在企业内部，部分CEO的年薪与普通员工相比较差距已经很大，如果由此引起员工的不满，也会导致企业整体效益的下滑。因此，如何根据现实国情确立合理的薪酬结构将是一个重要的研究课题。

4、在国有企业公司治理中引入职工监督

德国和日本虽然都是以私有制为基础的市场经济国家，但他们在公司治理中，都较好地发挥了职工的参与和监督作用。我们认为，在我国国有经济、国有企业引入和借鉴发达国家企业职工参与公司治理的模式时，发挥职工监督作用极其具有现实意义，这与党中央提出的“要全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径”是一致的。力使这一制度能够有效实施，应该在借鉴德日经验基础上，根据我国国情，在赋予职工进入董事会或监事会的制度安排时，要明确职工董事或监事的职责，并保证其权力正常行使，避免像目前“独立董事”的形式主义倾向。可以先在部分企业试点，取得经验后在国有企业中推广。

除以上四点外，我们还要发挥经理人市场、资本市场、产品市场对国有公司经营者的竞争约束作用，发挥信誉机制的激励作用，等等。当然，我们可以借鉴他国经验，但不可完全照搬某一个国家的现有模式。任何制度安排，包括公司治理合约的安排，都是特定国家的政治、法律、历史、文化等环境因素的产物。我们可以吸收各种模式的优点，但更需要透彻理解各种模式赖以生存的土壤环境，刻意模仿甚至照搬某种模式是非常有害的。

责任编辑：梁洪学