国有企业绩效考评的实践和思考_浅谈国有企业绩效考核
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全员绩效考核引发的思考
绩效考核是现代人力资源开发与管理的一项重要工作,是检查和评定员工履行职务的程度与确定其工作成绩的一种有效的管理方法。要想真正激发员工的工作热情，真正使员工全身心地投入到“一强三优”现代化电网建设事业上来，在抓好员工思想政治工作的同时，通过实施全员绩效考核，彻底打破“干好干坏一个样、干与不干一个样、能干与不能干一个样”的局面，从而极大地激发员工的主人翁意识，树立与企业共患难、共成长的精神。目前各支公司正在积极制定全员绩效考核的实施方案，我参与了支公司全员绩效考核实施办法制定的全过程，由此引发一些更深层次的思考，我认为在实施全员绩效考核过程中解决好以下三个问题
如何开展好绩效考核的问题 “冰冻三尺非一日之寒”，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要“总体规划”和“分步实施”，企业决不能从无一跃到完美。绩效管理运用是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。
一、首先开展客观公正的绩效考核 绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作，其工作对象面向全员。有效的绩效考核对全体员工的管理会引起很大的促进作用。其一，通过绩效考核可以对员工的功绩作出客观公正的评价；其二，绩效考核的开展可以明确工作目标，引导员工的努力方向，并对员工形成一定的约束力；其三，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的员工领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励，让员工实现名利双收，增强他们的收获感、成就感和忠诚度。
二、其次是党组织参与决策，切实维护职工利益 任何改革措施的出台本身就是对既有利益格局在新形势下的一种平衡和调整。对国有企业来说，任何改革措施必然要充分兼顾国家、企业、职工三者利益，既不能损公肥私、造成国有资产流失，又要有利于企业的长远发展，更不能损害职工的根本利益。全员绩效考核关乎企业职工的根本利益，其实质就是在严格考核的基础上适当拉开不同岗位职工的收入差距，建立起符合现代企业要求的员工激励机制。因此，在制定、决策和实施分配制度的过程中，企业党组织必须“在其位谋其政”，通过参与全员绩效考核的决策，可以从制度设计的内容上把关，保证该项改革措施不违反党和国家的法律法规及相关政策规定，从根本上保证改革的正确方向，维护职工的合法权益；可以从决策程序上进行有效监督，严格执行企业重大问题决策程序；可以通过推动企务公开工作，让员工在绩效考核过程中充分参与进来，最大限度地得到员工的认同；可以在决策后通过扎实有效的思想工作，理顺职工情绪，消除员工思想疙瘩，为顺利贯彻实施这些重大决策打下坚实基础。
三、引导职工适应改革，绩效考核引导职工需求。要让职工了解企业的电力体制改革趋向，了解企业实施全员绩效考核的必然性。要通过大张旗鼓地宣传全员绩效考核制度的内容和实施的重要意义，使职工明白实施全员绩效考核是企业改革的必然趋势，是渐进的，是对职工整体有利的。引导职工以积极的姿态来适应全员绩效考核，主要应该强调以下几方面内容：一是要结合学习型企业的创建，系统地推进职工队伍素质的提高。对技能差的职工来说，实施全员绩效考核，并不意味着世界末日来临，但如果不学习，确
实会影响到个人的岗位竞争能力。二是要以积极的眼光来看待绩效考核，以更好的业绩在全员绩效考核中名列前茅。同时要将符合自己情况的个人目标、团队目标、企业共同愿景较好地结合起来。这样才谈得上有动力去学习、去努力工作。三是要以积极的心态来对待收入差距。全员绩效考核，对不同的职工来说，可能是“正激励”，也可能是“负激励”，不管其自身是以积极还是消极的姿态对待，都是一种激励措施。思想政治工作的一项重要任务就是要引导职工以积极的心态来对待全员绩效考核。如果每一个员工的素质都提高了，积极性都上来了，企业实施全员绩效考核的根本目的也就达到了。但思想政治工作不是“万能胶”，在实施全员绩效考核的过程中，不能单纯地就思想问题采取简单的思想政治工作手段。要让职工真正理解、继而由衷地赞成企业所推出的考核办法，最根本的还是要让职工在绩效考核中看到希望，得到实惠，绝不是失望。而其中要牵涉到的很多方面内容或问题从任何角度讲都不是思想政治工作队伍能够独立地完成或解决的，这还需要企业整体管理格局的协调配合，需要企业各专业各部门各层次人员的大力支持甚至亲历亲为，才会取得好的效果。如何开展好绩效考核的问题 纵观国内企业实施绩效考核的情况，很多企业实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后不是员工之间关系紧张，就是员工和上司之问关系紧张，部门之间协作效率越来越低，整个紧张氛围而不得不不了了之，最终考核只流于形式。不同的企业有不同的失败原因，但有一个原因一定是共同的通病，那就是绩效沟通没有做到位。正是因为绩效沟通是个关键环节，做到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。成功的绩效沟通是一个系统的沟通工程，需要做好几个环节的沟通工作。环节一：实施绩效考核前的沟通。这一个环节支公司比较完善，实施绩效考核前的沟通主要是事前培训宣贯工作，通过事前培训让全员学习绩效考核基本知识，全面了解绩效考核是一种有效的管理工具，主管运用好了就可以提高业绩管理水平，容易实现部门目标；员工参与到其中对自己绩效的提升和管理水平的持续改进会有很大的帮助。从而通过借助绩效考核这个工具实现部门和个人的目标，这种沟通让全员认识到绩效考核对实现集体和个人目标所起的重要作用，而首先从心理上去接受它，并从中学会绩效沟通的方法。环节二：绩效目标制定的沟通。这个环节是在绩效目标制定时双方采取面谈交流的方式所进行的沟通。公司目标制定时管理者之间的沟通；部门目标制定时公司经理与部门负责人之间进行沟通；岗位目标制定时由部门负责人与员工进行沟通。沟通的内容主要是对绩效目标本身、达成目标过程措施和实现目标所需的资源支持等。针对目标本身的沟通目的在于上司向员工说明企业的整体目标与部门目标的关系；完成部门目标对达成整体目标的意义；部门目标与员工目标的关系，以及完成两目标的先后逻辑关系。那么为了达成目标公司和部门期望员工做什么?怎样做才是正确的?有什么衡量的标准和纠正措施?最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等等。只有这样员工才会明确自己的工作方向，然后确定采取正确的工作方式，达成提高绩效的目的。环节三：考核过程的沟通。本环节的沟通是在考核过程中就绩效执行的关键控制点、过程中员工出现的问题及员工行为出现偏差的纠正等所采取的正式或
非正式沟通方式；可以是定期或不定期的；也可以是汇报或检讨方式等等。过程中员工出现的问题沟通主要是考虑员工在执行任务的过程中遇到难题，出现新的问题困扰而导致工作停止不前，这时上司应该及时出现，帮助他们排忧解难，让他们感觉到上司能与他们同甘共苦，是一条船上的人，在他们需要支持的时候及时出现，这样员工就会感激不尽，更积极地投入工作。环节四：绩效评估结果反馈沟通。本环节沟通是在绩效评分结果出来后就本次评分所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。沟通时部门负责人要充分准备资料，说明测评打分原因时要提供合理的依据，同时听取员工本人的意见和想法，根据沟通的实际情况对结果进行适当的修改。双方就结果进行充分沟通和修改后，需要对原因进行深入地分析，特别是对于没有完成的目标，看看是客观原因还是主观原因造成的困难；是企业内部管理不是外部环境发生了变化引起的；是员工的胜任能力不足还是经验不够等，最后对确定的原因进一步分析解决的最好办法。环节五：员工绩效改进沟通。环节四中“下阶段改进计划”的沟通是反馈沟通中员工自身原因或不适当的目标完成方式手段，上级在绩效改进过程中要进行适时地跟进督导，主要是检查工作是否按原计划开展，纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进。总之，绩效沟通的五个环节环环相扣，相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式。它是绩效考核取得成功的重要关键因素之一，做好了绩效沟通，员工关系、部门关系就会更加融洽，绩效考核才会是实际意义上的有效管理工具，不断促进管理水平提高，促进企业的发展。开展全员绩效考核时员工关注的问题
一、在绩效目标设定上，应注意分清层次 绩效考核是手段，但决不是目的。基层工作，任务繁杂，如果绩效考核过于繁琐，牵扯精力过多，势必对工作不利，因此，在绩效目标的设定上应分清层次，便于考核过程简便易行。要按照“人定岗、岗定责、责定标”的绩效考核要求，结合各部门现行的编制和人员分组情况，按照公司领导、部门负责人、班组长三层进行分层下达，这样便于设定考核的目标按照纵向分解的思路逐级分解，便于操作。同时，我们还要根据每个人的岗位工作特点，结合上级下达的目标和支公司的基本职能，在具体指标控制上，要不降低标准，以“跳起来摘桃子”的要求进行量化，逐步分解指标，使绩效目标实实在在，让干部看得见、摸得着，又便于检查、考核。如果按照分公司的要求，围绕“绩、能、勤”三个方面进行下达，容易出现层级不明、责任不明、考核重复等问题。因为个人绩效是将目标分解到了个人，而我们目标任务的完成绝大部分以部门来管理和考核，如果只注重个人，作为支公司就无法合理操作。如将计算机操作作为“能”列入个人绩效目标来考核，在目前支公司各部门相关人员计算机知识不高的条件下，是有一定难度的。
二、在绩效目标考核上，应注重公平、公开、公正 月度考核是落实绩效工作的关键，考核必须严格程序，坚持公正、公开、公平。在此基础上，还要注重搞好“三个结合”：一是自评和互评相结合，这是“三公”的基础。二是自评和测评相结合，这是“三公”的前提。三是测评和综合评定相结合，这是“三公”的目的。在实际考核操作过程中，要组织干部之间进行自评互评打分，分管副经理根据每周一查进行测评打分，以查看实际资料记载和
任务完成实际数量为主，最后由考核办公室综合检查各类资料情况，对照绩效目标综合评定，对扣分进行详细记载，并及时通报考核结果，做好考核资料的上报、留存和备查工作。
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