战略并购中的文化冲突_企业跨国并购文化冲突

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雀巢战略并购银鹭的文化冲突研究

论文摘要：企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1+1>2效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。

论文关键词：企业文化 并购重组 整合 冲突

一、企业文化

企业文化是一个企业各种价值观、传统、信念和优先选择的个性化组合，是企业全体员工在企业长期生产经营活动中形成，并被全体员工普遍认可并共同遵循的人本管理理论。企业文化通常是由企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化等四个方面构成的。企业的制度文化、物质文化、行为文化是企业精神文化的产物，企业制度文化、物质文化行为文化则对企业精神文化具有反作用。二企业文化最大的体现在人的身上。人——我们最有价值的财富，这就是雀巢的企业文化。

一直以来，雀巢员工始终是将雀巢精神带到生活中的关键因素。也正是这种“人”的精神引领雀巢从一个乡村的作坊发展成今天领先世界的食品公司。员工是雀巢最有价值的财富。二．企业并购重组

企业并购重组是企业做强做大的重要手段。但并购重组要想获得成功，不仅要看资产整合、资源整合的效果，而且要看文化整合的效果。如果没有文化的整合，就将导致并购双方貌合神离，使企业陷于无休止的摩擦和内耗之中。

雀巢并购遵从几个原则。首先，雀巢不进行敌意收购，在双方自愿的原则下进行。其次，雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。最后，不盲目并购，在产品相关多元化的框架内进行。

银鹭与雀巢在产品品质、消费者服务、业务可持续性和社会责任方面拥有相似的价值观和文化。而且，银鹭产品对雀巢在中国现有的产品系列是一个很好的补充，与雀巢的全球策略相契合，进一步强化了雀巢致力于成为世界领先的营养、健康和幸福生活公司的核心战略。比如，银鹭原本就是雀巢即饮咖啡在中国的受委托加工方，双方早已建立了互信互利的合作关 事实上，注重共同的价值观和商业基因，取长补短，共同发展，这在雀巢当年对银鹭的并购中充分体现了出来。

三、企业并购重组中文化冲突的整合1、实现文化整合前要解决的三个问题

从整合的实践来看，要实现文化整合首先要解决三个问题：一是融合二是认同;三是落实。融合：在企业文化整合中，雀巢坚持求同存异的原则，在使命和价值观等方面和银鹭建立彼此之间的信任关系，并在组织结构、制度和流程等方面进行适度的变革。认同：企业文化整合首先要解决的问题是使企业文化更适应市场需要，促进雀巢在华的发展，而不是进行文化表象的整合，使得雀巢和银鹭能够在文化方面达成共识;落实：企业文化整合的基本保证是落实，不能将文化仅仅停留在书面、标语和口号上。

企业文化整合的内容包括四个方面分别为：

1、企业精神文化的整合：企业精神文化深藏于员工内心，看不见，摸不着，但是却像一只无形的手弓，导着员工前行的方向，激励着员工发挥自身的潜能，从而为企业的发展铺平精神上的通途。

2、企业制度文化的整合：在雀巢看来制度文化整合时涉及到企业组织机构的整合，一个高效的组织机构，是决定文化整合计划是否能够被不折不扣的运行下去的重要因素。

3、企业物质文化整合：企业物质文化往往能够给员工以最为直观的感觉，例如，雀巢统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标和标志物让员工感觉自豪与荣耀，这些物质因素与企业文化其它要素一起，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。

4、企业行为文化整合：实施重点可以放在举办各种文体活动上，尤其是多多举办可以加深员工对新的企业文化理解有关的各项活动上。对于这种实体行为表现的企业文化可操作性强，见效较快，员工愿意接受，雀巢也予以重视，谨慎整合。

四、企业并购中的文化冲突与整合 并购造成不同文化的冲突，文化冲突是企业并购失败的重要原因。企业的文化冲突有其独特性，体制冲突占据了更多的内容，企业文化整合中存在的问题既有共性问题也有个性问题，新旧矛盾的交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。从根本上说，企业并购的文化冲突来自于并购双方企业文化的差异，而这种差异是不可避免的，随着整合工作的深入，这种差异会越来越显现。

企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使雀巢和银鹭达到1+1>2效应，必先从文化层次思考银鹭重组问题，文化整合对于雀巢成功地并购具有重要的现实意义。雀巢一直奉行“创造共享价值”的价值观，坚持“永远不因短期利益而牺牲长远计划”的核心理念，尊重其他文化及其传统的价值观，深知食品与不同地域饮食和社会习惯的特殊关系。因此，雀巢要尽可能融入不同地域的文化和传统，与雀巢认同的价值观融为一体。雀巢公司认为并购重组只有先和银鹭在思想观念上实现沟通，达到彼此接受相融，才能做到行为上一致，从而排除困难使雀巢和银鹭的文化尽快的达到统一，文化整合问题研究的现实意义在于企业并购过程中如何有效地预防和规避文化冲突来促进企业文化达到融合，从而企业的机制，战略目标，发展方向和行为规范达到一致。许多实例表明文化冲突是企业并购失败的重要原因，比如说庞大收购萨博就是一个深刻的教训。根据研究，企业兼并的风险很大部分出在兼并后的整合阶段。没有充分估计到企业文化和管理方式不同所带来的影响，常常是导致兼并不成功的原因之一。企业兼并后必然存在不同企业文化的碰撞，因此，如何将人心凝聚到一起，如何进行有效的文化整合几乎是企业兼并后最棘手的问题。