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5.2服务管理模式探究策略

当前，社会各界对金融服务的需求日益增长，银行业金融机构高度重视提高服务工作水平，整体服务质量和服务水平显著提高。主要表现在：

（1）服务渠道多元化进一步拓宽了服务边界。银行业金融机构集中财力资源，精心布局，推进网点设施建设，服务环境和服务设施有了很大改善，出现了将网点从交易核算型向销售服务型转型的趋势，硬件建设水平上了一个新台阶，进一步增强了服务功能。同时，各家银行较为注重网上银行、手机银行、自助设备业务的拓展，着力提高人机替代率，将部分业务转移，降低成本。

（2）服务规范和服务技能水平提高向自觉自律转变。商业银行以改变服务态度为出发点，开展了“微笑服务”、“一米线服务”、“站立服务”、“上门服务”等；大部分营业网点设置了大堂经理或者迎宾员，多数营业网点员工服务用语和仪态达到规范要求；严格一线员工的准入标准，加强业务和服务礼仪培训，开展了“神秘人”等定期或不定期的服务规范督导和检查监督，发现问题，及时整改。将服务效率等指标列入对外文明规范服务的重要内容，集 中解决营业网点排队现象，积极回应社会对银行提高服务效率的呼声。采用了六西格玛管理方法、柜员弹性排班制等先进的理念和管理方法，充实一线人员力量，引导客户向自助银行分流，客户排队问题得到有效解决，客户等候时间大幅缩减，通过采取弹性柜台制、员工劳动技能竞赛的措施，银行柜面员工技术水平大幅提高，业务操作程序符合规范，单笔业务办理速度符合要求。

但是在我们小组调研的过程当中，还是发现了很多可以提升银行优质服务的空间，银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提供产品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者，而这种关系的建立和维护正是通过银行对客户的服务来实现的。由于银行产品的同质性很强，使得服务的优化程度成为银行核心竞争力的关键要素之一。

服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。银行要达到服务优化应做的以下几个方面：（1）服务理念的优化。

零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。只有建立起以客户为中心的服务理念，使得服务文化成为企业文化的一个重要组成部分，并使之体现在银行的发展战略、业务流程、组织架构、营销体制、产品开发、渠道网络等各个方面，为客户提供最好的服务，使客户获得最大满足，使客户的价值不断提升，才能够拥有客户的忠诚、拥有市场份额，从而在市场竞争中获得主动地位、获得发展。（2）服务工具(产品)的优化。

现代商业银行产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化，以最大限度地满足客户需求。

首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高。

其次，产品的专业化。通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求。

第三、产品的整体化。银行产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。

第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是产品的核心竞争力。

（3）服务传递方式的优化。

渠道是指金融产品和服务从银行转移到需求者手中所经历的途径。由于银行产品服务的特殊性，银行的销售渠道短而直接，因此设立直接的面向客户的营业网点是传统银行唯一的销售渠道。至今，网点和客户经理的面对面服务依然是国内外最有效率的渠道。因此，现代银行的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域；其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道；最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。（4）服务流程的优化。

银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务流程的竞争。银行业的传统业务流程是遵循传统的分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎。现代银行的业务流程再造就是要秉承以市场为导向、以客户为中心的原则，根据客户类别，将原来分散在各职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的业务营运流程进行重新设计，提高服务的便利性和综合性。（5）服务人员的优化。

服务人员的行为效率和综合素质是银行服务水准的代表，个人素质的差异决定服务质量的高低。因此，银行服务文化的重点是培养员工具有发自内心的服务精神。从理论上、思想上、行动上确立服务兴行的战略方针，培育银行员工具有荣誉感、责任感的整体价值观。当员工真正把所有客户当成衣食父母时，就能在服务中自我管理，自我控制，自我激励，使文明优质的银行服务成为员工的自觉价值取向和行为方式。花大力气，狠抓员工的学习教育，从单一的岗前培训变为长期的系统性、阶梯式培训体系，以适应市场变化对每一位员工所提出的严格要求。

（6）服务质量管理的优化。

银行对服务质量的管理，现行的方法通常是，总行制定标准、分支行贯彻执行、总行检查评估，然后全行通报，最后进行奖惩。这套自我运行体系看似完整，实际上是标准自定、执行自纠、评价自理的花架子，往往事倍功半。建立服务质量的测评指标体系关键是建立顾客满意度测评指标体系，测评指标必须是顾客认为必要的、银行能够控制的、可测量的，并且在设定测评指标时必须考虑到竞争者的特性。（7）软硬件的优化。

二十一世纪金融科技的发展将不仅仅是对手工操作的模仿, 而应该改变思路, 认真分析计算机的优势, 采用新的理念来设计银行业务服务系统, 以不断创新的信息技术手段突破银行原有的经营模式, 更好的服务顾客，以应对新的更激烈的竞争形势。

银行在选择管理软件时，应该选择具有集中银行接入设备、银行管理产品、智能客户服务系统平台、新一代综合业务、金融信息交换平台及中间业务产品等多个方面的完整解决方案, 新世纪的银行管理面临着从粗放经营到集约经营, 从追求规模效益到追求深度效益的转变。银行管理, 商机无限。在现在的趋势之下, 如果银行采用智能客户服务系统平台，直接将呼叫中心和银行内部办公、自助设备维护系统等整合在一起, 不仅可为银行的客户提供查询转帐、客户跟踪、主动营销等服务, 还可为银行内部员工提供移动办公的接入平台, 同时还能与自助设备的监控系统连接, 为银行的维护人员提供远程呼叫服务, 极大地方便了银行设备的维护，同时可以将其他相关产品整合在一起, 企业银行、家庭银行、网上银行、内部管理等均可通过同号拨入，这样大大方便了顾客使用，提高了效率。银行业要积极探索服务考核体系建设。借鉴国际上建立“商业银行客户满意度”指标的成熟做法，将服务质量纳入员工和机构的综合绩效考评,按照科学性和操作性相结合的原则设计指标体系，既要对过去的经营情况进行计算和评价，也要体现未来资源配置的导向，将客户满意度指标直接或间接纳入分支机构和业务部门的绩效考评体系，按照渐进原则，逐步加大满意度指标在绩效考评中的占比，西方先进银行确定满意度指标最高占到绩效考评40%的权重。同时，建立专门流程，培养专业人员，全面收集客户满意度指标的数据，确保准确性。（8）行业要加强服务队伍建设。

要组织员工参加银行从业人员认证资格考试和各类业务培训，提高员工素质；要加强员工职业操守教育和管理，大力弘扬“严格、规范、谨慎、诚信、创新”的金融业十字行风，坚决防止和纠正以权、以贷谋私及到客户单位“吃、拿、卡、要、报、借”等不正之风，坚决防止和杜绝弄虚作假的行为，违规违纪的给予行内严肃处理，触犯法律的坚决移送司法机关，绝不姑息；要倾听客户之声，持续改进服务，征集改善客户服务的意见和建议，妥善解决相关问题，同时自觉接受舆论监督，对媒体反映的客户服务问题虚心接受，认真整改。（9）加大外部监督力度。

一是丰富监管内容。银行上市使得监管部门的要求更加全面，监管部门应将监管的方向从只注重银行内部合规经营转向内外并重,更加“看重”银行的市场表现，参考公众对银行的看法和评价,将服务作为外部监管的重点。二是扩充银行评判的标准。监管部门应重新审视“好银行”的标准，综合考虑银行的服务质量、服务价格和收益承诺等方面的情况，将能否提供高效优质的金融服务，做为判断银行经

营好坏的又一风向标。三是加强组织引导。银行业监督管理机构不能坐等金融消费者投诉，以此来促进银行改进服务，而要积极主动，通过行风建设、文明服务等一系列长效机制来促进银行业服务水平持续提升。监督机构应成立相应专班，明确具体的责任部门和责任人，落实责任，加大监督、检查、评先力度，大力推进行风建设。同时督促各银行在加强行风建设的活动中，加大信息交流力度，共享好的做法、好的经验。

总之，优化银行服务是一个自上而下的系统工程。从策略、流程、架构、工具、渠道、人员、管理等各个方面，需要银行决策层、管理层和全体员工的共同努力，才能真正形成现代商业银行的服务体系和服务文化。