人力资源一级专业技能考前押题_人力资源一级押题
人力资源一级专业技能考前押题由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“人力资源一级押题”。
高级人力资源管理师专业技能考前猜题卷(1)
1、简述美国麻省理工学院教授彼得-圣吉在《第五项修炼》中提出的构建“学习型组织”的五项内容。
(1)自我超越。能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，实现自我超越。
(2)改善心智模式。心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对待新事物的看法。
(3)建立共同愿景。是指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么。
(4)团队学习。这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程。
(5)系统思考。要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。
2、简述企业领导班子其他成员的工资收入支付模式。
(1)N模式。企业领导班子的收入原则上执行企业内部工资分配制度，具体标准视其责任轻重、贡献大小，在经营者年薪的60% 以内确定，并由企业制定相应的考核兑现办法，向企业职代会(董事会)报告后，报企业主管部门审定。
(2)Y模式。其他领导班子成员，按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，由董事会和总经理或厂长(经理)考核，并将考核结果报负责经营者考核的部门备案。其他领导班子成员的年工资收入原则上控制在经营者年薪的40%～60%。
(3)J模式。企业领导班子其他成员的工资收入原则上执行企业内部工资制度，并根据其责任轻重、贡献大小，如按低于经营者年薪收入水平70% 的范围内确定。
(4)T模式。企业经营者的年薪系数，法定代表人为1，党组织正职负责人为0.8，其他成员在0.6～O.8的幅度内由企业报其主管部门核定。
3、根据目标对象的不同，企业大学有几种定位?
(1)内向型企业大学。企业培训部或培训中心的拓展主要是为构筑企业全员培训体系而设计的，它的学员主要由企业全体员工构成，一般并不对外开放。
(2)外向型企业大学。外向型企业大学又可分为两类，一种是仅仅面向其供应链体系开放，将供应商、分销商或客户纳入学员体系当中，主要目的是支持其业务发展;另一种是面向整个社会，主要目的是提升企业形象或实现经济效益。对于如何定位企业大学，关键取决于以下几个因素：培训业务是否对本企业有吸引力，本企业是否有必要进军培训行业，本企业是否在培训业务方面具有竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等。
4、简述股票期权的特点。
(1)股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司无权干涉。因此，从这个意义上说，期权是一种额外的奖励。如果行权时股价上升，则获利较大，经营者将行使期权;如果行权时股价下跌，则经营者将放弃行权，没有任何损失。从这个意义上说，期权是重在激励，而没有约束作用。因此，这种激励形式受到经营者的普遍欢迎。
(2)这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。
(3)股票不能免费得到，必须支付“行权价”。
(4)期权是经营者--t0不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。
(5)股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。
5、简答制定与实施人力资本战略的主要任务。
(1)通过研究现有人力资本的配置和利用状况以及工作岗位对人力资本的知识、技能需求的预期变化，制定未来人力资本配置计划。
(2)落实以人为本的思想，使人力资本真正成为企业的合作伙伴，以其对企业投入的人力资本的大小获得相应比例的企业所有权。
(3)控制人力资本的短期需求，增加人力资本供给，促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本。
(4)运用管理教育使人力资本不断增值，以促进企业集团管理变化。
(5)重视企业人力资本的投资，为他们在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。(6)致力于招募稀缺技能领域的人力资本，以及各类特定的专门人才。
6、简述重大突发事件的处理对策。
(1)重大突发事件的必然性。
1)快速反应。要及早发现、及早介入。突发性群体事件，事发突然，情况紧急。
2)准确的信息引导。突发性群体事件发生时，组织要做到准确迅捷的信息传递和及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误。
3)化解矛盾。在处理突发性群体事件时要坚持协调和化解矛盾的原则。
(2)坚持劳动权保障。
1)劳动权保障问题是我国社会转型时期非常突出的社会经济问题。
2)在劳动关系的社会调整与控制中，政府的劳动政策与社会政策制定的原则和出发点应当以追求社会公平、公正为基本宗旨，政府劳动政策层面对劳动关系的社会调整与微观经济领域的效率机制应当有比较清晰的界限。
3)坚持劳动权保障还须完善劳动立法。团体劳动争议和绝大部分劳动关系领域中的突发性事件是市场经济中的必然现象，争议的最初起因属于私法领域中的利益冲突，之所以引致、扩散到公共领域，使之具有比较大的社会影响性的一个重要原因还在于缺乏在私法领域解决矛盾和纠纷的有效机制。
4)2001年《中华人民共和国工会法》规定：“企业、事业单位发生停工、怠工事件，工会应当代表职工同企业、事业单位或者有关方面协商，反映职工的意见和要求并提出解决意见。对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决。工会协助企业、事业单位做好工作，尽快恢复生产秩序。”这里所指的停工、怠工实质上即团体行动，如果立法将“对于职工的合理要求，企业、事业单位应当予以解决”的事项未能解决时，工会可采取的行为模式进一步明确设定，必将会使无组织、无秩序、自发性的突发事件转化为有序和受控的状态，并使之限定在劳动关系领域，从而克服或弱化突发事件对社会的负面影响。
(3)强化工会职能的转换。
1)预防和化解突发事件还必须强化工会职能的转换，使工会的工作方式与活动方式及市场经济体制对工会的要求统一起来。
2)首先，必须加快工会的组建步伐，形成并且建立雇员与雇主权利对等的社会条件，扭转分散、孤立的雇员个人与社会化的资本力量严重失衡的状态，增强雇员在工资、工时和劳动条件方面的力量。其次，坚决贯彻《工会法》对工会基本职责的落实，强化工会的经济职能，确实将集体协商、订立集体合同作为工会维权的主要途径，强化工会干部的法律保护，使工会真正成为雇员利益的代表和雇员利益的表达渠道，成为雇主违反国家劳动标准的强有力的威慑力量。最后，通过工会和其他群众组织构建理性化的沟通系统。理性交往的通畅渠道是现代劳动关系运行的特征之一，也是实现劳动关系和谐稳定的主要制度之一。理性化的沟通系统也是雇员实现自身权利的保障。
7、简述制定人力资本战略的基本方法。
常用的方法有双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。
(1)双向规划过程。与企业集团其他职能战略一样，人力资本战略一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战略达成一致意见的方式，与对其他职能战略及企业集团的总体战略目标达成一致的方式一样。在企业集团人力资本战略制定过程中，既可以重点强调自上而下的方法，也可以强调自下而上的方法，或者将二者结合起来。
(2)并列关联过程。并列关联过程是指人力资本战略制定过程与企业集团总体战略的制定过程同时进行。在每个阶段它都与企业集团的总体战略互相影响、相互作用、相互借鉴、互相促进。人力资本战略从企业集团总体战略中汲取思想，同时也为企业集团总体战略提供思路。
(3)单独制定过程。人力资本战略制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战略制定方法。应用这种方法制定人力资本战略的各个阶段，都与制定企业集团总体战略分开独立进行。单独进行又分为三种情况：①人力资本战略在企业集团总体战略制定之前单独制定：②与企业集团总体战略同时制定;③在企业集团总体战略制定之后进行。
8、简答授予期权数量确定的三种方法。
第一种方法，利用Black—Scholes模型，根据期权的价值推算出期权的份数。此公式已经得到金融市场的广泛验证，具有良好的可靠性，但是，实施起来较为复杂。
第二种方法，根据要达到的目标决定期权的数量。这种方法的优点在于，它可以决定准确的回报。其缺点是，只规定了未来，近期的回报不明确，并且还需要对未来的所有可能的价格制定详细的回报计划。
第三种方法，利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。其基本原理与Black—Scholes模型相一致。这种方法使用较为广泛，其经验公式为：期权份数=期权薪酬的价值/(期权行使价格×5年平均利润增长率)。
9、简述通过员工自我评价收集信息可运用的六种方法。
(1)写自传。
(2)志向和兴趣调查。
(3)价值观调查。
(4)24小时日记。
(5)与两个“重要人物”面谈。
(6)生活方式的描写。
10、简答选择晋升候选人的方法。
(1)配对比较法。
(2)主管评定法。
(3)评价中心法。
(4)升等考试法。
(5)综合选拔法。
11、简答组织通过职业生涯年度评审希望达到的目的。
(1)使员工发现自己的缺点，并促使其改正。
(2)满足员工想要知道别人怎样看待他的工作的正常愿望。
(3)使员工能够无拘无束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望。
(4)消除组织内可能存在的误解等。
12、简述设计与运用平衡计分卡的障碍。
(1)技术上的障碍。
1)指标的创建和量化。
2)平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。
3)平衡计分卡各指标的权重如何设置。
4)平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。
5)如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系。
6)如何实现组织考评与个体考评的衔接。
(2)管理水平的上障。
1)组织与管理系统方面的障碍。
2)信息交流方面的障碍。
3)对绩效考评认识方面的障碍。
13、简述开展岗位胜任特征研究的重要意义和作用。
(1)人员规划。在这一模块中，岗位胜任特征的研究意义主要体现在工作岗位分析中。传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析则侧重研究与工作绩效优异员工的突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。具体而言，岗位胜任特征在工作分析中的意义如下：其一，岗位胜任特征可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，即从强调过程转化为强调结果，其原因在于，胜任特征是以绩效为标准测量的：其二，岗位胜任特征总是与企业文化和经营目标相连接的，所以在实施工作分析时引入胜任特征，可以补充传统工作分析仅仅局限于与岗位短期匹配的缺陷;其三，岗位胜任特征用优秀员工的行为作为衡量标准，这使得工作分析更具体，更有目标性。
(2)人员招聘。在这一模块中，岗位胜任特征尤为重要。其一，岗位胜任特征的出现，改变了传统的招聘选拔模式，扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的情况，使得人才的核心动机和特质逐步成为招聘选拔的重点。其二，岗位胜任特征的引用解决了测评小组或面试官择人导向不一，甚至与企业文化冲突的问题，同时保证了甄选出的人才符合组织和岗位要求，并能有效进行高绩效水平工作。其三，基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位和组织三者之间的动态匹配，所招聘到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是劳动契约和心理契约双重的契约关系。
(3)培训开发。岗位胜任特征模型的建立，为促进企业人才的培训开发体系的构建和完善提供了重要的依据，它将使企业培训工作在现有的人力资源管理基础上，更加具有系统性、科学性、规范性和实用性。具体意义如下：
1)岗位胜任特征改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质和个性特征的培养也跻身于培训行列，各大公司开始注意诸如“员工生存训练”、“拓展能力训练”这样的“特殊”培训，这说明一些企业领导已经在有意或无意地将胜任特征培养纳入员工培养体系。
2)基于胜任特征分析，针对岗位要求，结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培训的重点，省去分析培训需求的烦琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高培训的效率，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
3)胜任特征的研究有利于企业员工职业生涯的发展。其一，胜任特征研究使得企业管理者可以比较清晰地了解各个员工的特质，并根据每个员工特质的不同对其进行定位和培养;其二，胜任特征研究使得员工可以根据个体特质与岗位胜任特征的匹配，对自己的职业生涯做规划。因此，对胜任特征的研究加深了企业和员工之间的理解，促进了企业和员工的双赢。
(4)绩效管理。胜任特征模型的建立为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提。从理论上看，绩效是多种要素交互作用的结果，绩效具有多因性、多维性和动态性，从实践上看，监测员工个人或组织的绩效，需要从潜力、过程和结果三个方面进行系统的考核评价，才能真实地反映出企业营销经理，乃至他们所领导的团队实际绩效的状况和水平。胜任特征模型的建立为完善绩效考评管理体系提供了可靠的保障。由于岗位胜任特征模型是对企业该岗位人力资源中绩效优越者及其成功行为事件所做出的系统总结和高度概括，它从更深的层面上挖掘了员工获得事业成功的奥妙，它揭示了员工顺利有效地完成本岗位工作应当必备的素质和能力要求。可以说，岗位胜任特征模型是增强公司核心竞争力，保持企业业绩持续增长的动力源。
14、简答集团总部业务流程的分析内容。
对集团业务流程总体结构的分析包括：①对总流程、主流程、分支流程的分析;②对管理与业务流程的性质和特点的分析;③对各类活动中的人力、物力、财力利用状况及其时间、空间配置状况的分析;④对流程的组织与系统化管理的分析。
15、简述马斯洛的需要层次理论。
(1)生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
(2)安全需要：指针对身体安全，如脱离危险的工作环境和经济安全，不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，避免身心受到伤害。
(3)社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。
(4)自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。
(5)自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
16、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件是什么?
(1)提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。当事人因故不能亲自起诉的，可以直接委托代理人起诉。
(2)必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件，未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得直接向法院起诉。
(3)必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实根据。不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。
(4)起诉的时间，必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期间，否则法院不予受理。
(5)起诉必须向有管辖权的法院提出。
17、简述企业集团管控的内容。
(1)管控基础。管控基础是公司治理体系，它是指一系列调节股东和经理、控股股东和非控股股东、股东和利益相关者之间的关系的规则及相关机构，以保证公司在履行其财务的和其他法律、合同义务之后实现公司价值最大化。这些规则构成了管控体系建立的基础，对集团管控的基本模式提出了基本的规定性。
(2)管控体系。管控体系包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构，组织结构驱动管控模式，因为战略决定结构，结构支撑战略，而管控模式则构成了组织结构的运作机制。
(3)职能与业务管控。职能与业务管控是从集团各项职能、业务的角度所提出的具体管控内容。集团管控的必备内容包括：①战略管控，即集团战略制定与实施控制;②财务管控，包括集团资金管理、投资管理、资产管理、税务筹划等方面;③人力资源管控，即集团人力资源的全程管理。同时，也可以根据条件选定以下6项内容：①研发管控;②供应链管控;③营销管控;④品牌管控;⑤流程管控;⑥预算管控。
(4)管控机制。管控机制是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评价、业务评价，管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。
(5)管控环境。管控环境是影响、制约集团管控设计和运行的环境条件。
18、简述弹性福利计划的类型。
(1)套餐式员工福利。
(2)附加型弹性福利。
(3)核心加选择型弹性福利。
19、简述职业生涯规划的含义。
职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应工作、教育和培训的行动计划，对每个步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。可以从以下四个方面理解职业生涯规划的含义：
(1)职业生涯规划的主体是个人。制定和执行职业生涯规划的主体不是某个企业组织本身，而是企业中的员工个体。
(2)职业生涯规划是从目标确定到实现的全过程。职业生涯规划是员工个体在职业生涯中有意识地确立职业生涯目标并追求目标实现的过程，目标的确定要建立在对主客观因素的认识和分析之上，然后通过职业活动去实现。
(3)适当的工作目标是实现职业生涯目标的最佳途径。工作目标是个人在当前工作岗位上要完成的任务目标，可以是自设的，也可以是企业给定的。职业生涯目标是相对抽象的长期目标，而且不一定同当前工作相关，但二者是密切相关联的，选择适当的工作目标，并且能够很好地实现这些目标是最终达成职业生涯目标的最佳途径。
(4)职业生涯目标与企业发展目标相结合。企业是员工实现个人职业生涯目标的重要场所。员工在对自身和环境进行分析和确定职业目标的过程中，许多员工需要来自外界的指导和帮助。企业通过聘用、培训、评估、晋升等有效手段对员工的职业生涯规划产生巨大影响。企业有责任帮助员工发展和实现个人的职业生涯规划，又有必要加以引导，使员工职业生涯规划的发展和实现企业自身的发展目标相协调。企业制定职业需求战略、职业变动规划与职业通道，同时采取必要的措施加以实施，以实现企业和个人的发展目标相统一。
20、简述企业大学的组织架构。
(1)企业大学校长或企业的首席学习官(CLO)当仁不让地承担着整合学习资源、引领企业变革的任务。其职责是：第一，帮助首席执行官(CEO)制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训;第二，负责领导力项目的培训，不仅培养今天的领导人，还要培养明日的领导人;第三，为全体员工的成长与发展提供培训;第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时也成就自身的成功;第五，各业务部门介绍最佳实践、公司举措以及学习经验;第六，传播公司文化与价值观。
(2)教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等。这些研究工作成果可以为企业大学引入新的思想和理念。教学研究部除了开展研究以外，还承担着自主开发课程或二次开发外购课程的任务，即学习解决方案的设计与开发。
(3)培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个人需求进行调研与分析，选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划。
(4)独立学院。企业大学既然称为大学，必然会有很多与大学相似的特点。除了同样进行人才的培养之外，企业大学在组织形式上也可以借鉴大学的模式。如在同一所企业大学下设立不同的学院以满足不同服务对象的需求，如领导力学院、技术学院、营销学院等。
在各学院下可单独设立项目管理办公室及课程开发办公室，以更好地开展学院的专业活动。学院的办学地点与形式都不拘一格，而是根据战略的需要来进行设置。
21、简述员工职业发展信息采集的途径。
(1)通过员工人事档案查阅静态信息。
(2)通过考核方法获取业绩信息。
(3)通过各级评价方法获取综合信息：①自我评价;②直接主管评价;③同事评价。
22、简述企业内部员工股具有的特点。
(1)内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。也就是说，内部员工具有高度的内部性和完全的封闭性。当员工要脱离企业(与企业解除劳动合同关系，如调离、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、开除或死亡等)，其所持有的股份必须由企业购回，转作预留股份。内部员工股的这一特点是出于企业的长远和稳定发展的需要，它使得员工和企业生存息息相关。
(2)内部员工持股自愿原则。企业的员工可以不参股，但他只能获取工资性收入，而不能像持股员工那样既领取工资性收入，又能得到税后利润分红。现实生活中有一些改制的企业在发行股票的时候，其领导人强迫所有员工必须购买一定额度的股份，否则将视为自愿解除劳动合同。这种做法明显违背了《劳动法》和《公司法》，应该坚决予以杜绝。
(3)内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持风险共担、利益共享的原则。购买股份的员工都享有“一股一票”的权利，通过参加股东大会来行使其管理权和决策权。企业盈利时，按照同利原则，与其他股份一样参与股息和红利的分配;企业亏损时，按照风险共担原则，与其他股份一样承担亏损。
23、简述绩效管理系统的含义及组成要素。
(1)绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。
(2)绩效管理系统的组成要素包括：①考评者与被考评者;②绩效指标;③考评程序与考评方法;④考评结果。
24、简述福利对企业的作用。
(1)员工福利可以为企业合理避税。
(2)员工福利可以为企业减少成本支出。
(3)员工福利成为企业吸引和保留人才的有效工具。
(4)员工福利可以起到提高员工工作效率的作用。
(5)福利设计可以起到激励员工的作用。
25、简述员工援助计划的操作流程。
(1)问题诊断阶段。
1)目的：了解问题的现状及原因，从而为有针对性地提出科学有效的员工援助计划做准备。
2)主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面。
3)方法：观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。
(2)方案设计阶段。
1)以书面形式确立员工援助计划在企业活动中的地位和意义。
2)根据前一阶段所发现的问题确定此次服务的主要目标，细化这些目标，并向相关人员公布。
3)根据此次员工援助计划详细的服务目的制定具体的、可操作的实施计划，并同时建立畅通无阻而迅速反应的服务渠道。
(3)宣传推广阶段。
1)管理者层面：针对管理者开展的宣传推广活动主要是为了取得上级领导的支持和理解，以保证活动的顺利实施。
2)一般员工层面：针对一般员工开展的宣传推广活动的目的在于在员工和咨询员中建立良好的互相信任的关系，提高员工对服务的认可度。
(4)教育培训阶段。
1)管理者培训：目的是使管理者了解和掌握一定的心理知识和心理咨询技巧，以便在工作环境中发现、甄别、解决和预防员工心理问题。
2)员工培训：主要是讲授基本的心理知识和自我管理的技巧(如情绪管理、压力管理和实践管理等)，帮助员工了解自我，澄清困惑。
3)可以采用多种方法进行培训，如专题讲座、团体辅导等。
(5)咨询辅导。
1)这一阶段与教育培训阶段的不同之处在于，教育培训阶段宛如给本科生上课，通常都是普及性的，偏重于基础性的东西，而一次针对的对象的数量也比较多;而咨询辅导阶段则犹如上研究生的课，它着重于针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。
2)无论在教育培训阶段还是咨询辅导阶段，我们都要敏锐觉察工作生活环境的变化对员工问题的影响，及时对EAP 的目标和手段做出合理的调整，以适应组织和员工的需求。
3)我们还要注意保持并不断提高咨询人员的专业知识和技能，提高他们解决问题的能力。
(6)项目评估和反馈。及时和科学地进行项目评估和结果的反馈，有助于评价企业服务工作的质量，总结经验教训，不断地改进工作。
26、简答控股子公司制组织结构的基本特点。
(1)该组织结构就是母子公司的管理体制，母公司是控股公司，子公司可以有若干个，是被控股公司。
(2)母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。
(3)母公司对子公司既可通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。
27、简答集团管控模式的影响因素。
(1)从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程度。
(2)从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业发展阶段(生命周期)、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。
(3)从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。
28、工作组织中的压力源主要有哪些?
(1)工作本身因素：包括工作太多或太少及太复杂，时间压力和面临最后的期限，必须做出很多重要的决定，工作经常变化及工作失误会造成严重影响等。
(2)组织中的角色：包括角色模糊和角色冲突，对人或对事负有责任等。
(3)职业发展：包括提升过快、提升不足、社会地位低下、缺乏职业保障及信心受阻等。
(4)组织结构与气候：包括在决策中缺乏参与，领导对工作限制太多及干涉人际交往等。
(5)组织中的人际关系：包括与上级、同事相处是否融洽，工作是否经常获得支持等。
29、简述有效的员工培训体系的两大核心、三个层面、四大环节的内容。
(1)两大核心是基于战略的职业生涯规划。设计这一系统模型时，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。
(2)三个层面即员工培训模型可以区分为三个不同的层面：制度层、资源层和运营层。
(3)四大环节描述了企业员工培训机构组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤：培训需求分析、培训计划制定(主要是课程设计和教学设计)、培训活动组织实施以及培训效果评估。30、简述团队绩效考核与传统的部门绩效考核的差别。
(1)传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。
(2)传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程。
(3)传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。
31、简答职业生涯规划的作用。
(1)职业生涯规划对个人的作用。
1)帮助个人确定职业发展目标。
2)鞭策员工积极工作，努力学习。
3)有助于员工抓住工作的重点。
4)引导个人发挥自身潜能。
5)评估员工目前工作的成绩。
(2)职业生涯对企业的作用。
1)满足企业未来人才的需要。
2)使企业能够留住优秀人才。
3)有效地开发企业人力资源
高级人力资源管理师专业技能考前猜题卷(2)
1、简述年薪制的概念。
(1)年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬。年薪制是一种国际上较为通用的支付薪酬的方式，它是以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。
(2)根据西方企业年薪制的设定惯例，凡是享受年薪制的员工都是高薪阶层，应该对企业负有较大的责任，也应做出较大的贡献。所以，凡是享受年薪制的人员具有以下特点：不受法定工作时间的限制，自愿加班是很普遍的现象，当然也没有加班工资。与其相对应的是适用于“蓝领阶层”的计件工资制和小时工资制。
(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业(资产)经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付的方法，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。
2、企业集团的概念是什么?
企业集团是在现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
3、举例说明企业如何将员工和不同的成熟曲线对应起来。
企业可以按照绩效水平把员工分为三类——优秀、胜任和合格，那么，优秀群体(绩效水平最高的25% 的员工)大概按照以75%标记的曲线获得工资，胜任群体(中间的50% 的员工)大概按照以50%标记的曲线获得工资，合格群体(绩效水平较低的25% 的员工)大概按照以
25%标记的曲线获得工资。
4、简述劳动争议诉讼过程中应当密切关注的事项。
(1)劳动争议诉讼的当事人。
(2)诉讼请求。
(3)劳动争议诉讼的相关时效规定。
(4)劳动争议诉讼案件的管辖。
(5)终局裁决案件的诉讼。
(6)关于工伤认定争议的诉讼。
5、按照美国著名经济学家威廉姆森的分析，简答企业组织结构的基本类型。
(1)U型组织结构。u型是一元结构，u型组织结构产生于现代企业发展的早期阶段，是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。
(2)H型组织结构。H型组织结构即控股公司结构，严格地说，它并不是企业的组织结构形式，而是企业集团的组织形式。
(3)M型组织结构。M型组织结构是当今大企业中最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构，通常分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。
6、简述成对列举法的含义和步骤。
成对列举法是把任意选择的两个事项结合起来，成对列举其特征，或者把某一范围内的事物一一列举，依次成对组合，从中寻求创新设想。具体实施步骤如下：
(1)列举，把某一范围内所能想到的所有事项依次列举出来。
(2)强迫联想，任意地选择其中两项依次组合起来，想象这种组合的意义。
(3)对所有的组合作分析筛选。
7、简述股票期权赠予计划包括的内容。
(1)参与范围。
(2)股票期权的行权价。
(3)股票期权的行使期限。
(4)赠予时机与授予数量。
(5)股票期权行权所需股票来源。
(6)股票期权的执行方法。
(7)对股票期权计划的管理。
8、简述年薪制的特点。
(1)适用范围较为特定。年薪制适用于特定的对象，包括企业的经营管理者(包括中层和高层)和一些其他的创造性人才，比如科研人员、营销人才、软件工程师、项目管理人员等。这些人具有如下特点：素质较高、工作性质决定了他们的工作需要较高的创造力、工作中需要的更多的是激励而不是简单管理和约束、工作的价值难以在短期内体现。年薪的制定不是简单地依据过去的业绩，同时更取决于接受者所具备的能力和贡献潜力。
(2)支付周期较长。一般是以年为周期，这是和其考核相关的，对于绝大部分的年薪制适用人员，都是以企业经营年度为周期，对于一些科研人员、项目开发人员，这个周期也可能是半年、一年半、两年或更长，虽然不一定正好是一整年，但是都具有周期较长这个特点，因此也被归类为年薪制。
(3)收入存在一定风险。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企业经营好坏情况相挂钩的，因此具有较大的风险和不确定性。
9、在强调个人自主发展的模式下，简答订立个人职业生涯规划的具体程序的要点。
(1)企业通过举办职业生涯讲座等活动让员工了解岗位设置、各岗位的任职资格以及员工个人发展方面的政策。
(2)员工进行自我评价。
(3)员工向直接主管报告自己的发展目标。
(4)直接主管与员工面谈，确定员工的目标是否符合企业的需要和个人的情况。
(5)双方通过协商制定个人发展规划。
(6)实施培训。
(7)反馈、评价。
10、简述组织职业生涯管理的原则。
(1)利益整合原则。利益整合，即不同方面、不同主体的利益的有机结合。在职业生涯管理方面，利益整合是指员工利益与组织利益的整合，也包括与社会利益的结合。显然，这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。
(2)机会均等原则。在职业生涯管理方面，机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则，保持较高的透明度。这是组织成员平等和人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。
(3)协作进行原则。在职业生涯开发中，如果组织与员工缺乏沟通，互不理解，难以配合，则可能给双方带来风险。职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才有利于组织与员工双方的发展。
(4)时间梯度原则。由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。时间梯度原则是由不同的时间阶段构成的，每一时间阶段又有“起点”和“终点”，即“开始执行”和“达成目标”两个时间坐标。
(5)发展创新原则。职业生涯规划中的发展创新原则是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。发挥员工的创造性这点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理工作，并不是制定一套规章程序，让员工循规蹈矩、按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。一个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加、责任范围扩大、创造性增强等内在质量的变化。
(6)全面评价原则。为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解，要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中，要特别注意下级对上级的评价。
11、简答职业生涯规划的影响因素。
(1)员工的自我评价。
(2)企业对员工的评价。
(3)向员工传递职业机会。
(4)对员工进行职业指导。
12、简述受训者培训转化的四个层面。
第一个层面是依样画瓢。受训者的工作内容和环境条件与培训师的情况完全相同时才能将培训学习成果迁移。培训转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小，比如情景模拟培训在这个层面的转移程度就大。
第二个层面是举一反三。受训者理解了培训成果转化的基本方法，掌握培训目标中要求的最重要的一些特征和一般原则，同时也明确这些原则的适用范围。这个层面的转化效果可通过培训师在培训时示范关键行为，强调基本原则的多种使用场合来提高。
第三个层面是融会贯通。受训者在实际工作中遇到的问题或状况完全不同于培训过程中出现的情况时，也能回忆起培训中的学习成果，建立其所学知识能力与现实应用之间的联系，并恰当地应用所学知识和技能。
第四个层面是自我管理。它是指个人控制自己的某些决策和行为的尝试。受训者能积极主动地应用所学知识技能解决实际工作中的问题，而且能以自我激励的方式去思考培训内容在实际工作中的应用。研究表明，应用自我管理战略的受训者的转换行为和技能水平，要比没有应用自我管理策略的受训者高。
13、简述人力资源流动的种类。
(1)人力资源的流动可以分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源的社会流动等。
(2)按照人力资源流动的社会方向将人力资源流动分为水平流动和垂直流动两种。
(3)人力资源流动还表现为：国家之间的人力资源流动和国家内部的人力资源流动。
14、简述影响薪酬战略的因素。
(1)企业文化与价值观。企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。
(2)社会、政治环境和经济形势。企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些企业外部环境因素同样也会影响企业薪酬战略的选择。外部的环境因素会对企业产生多方面的压力，包括产品市场的竞争、本地劳动力市场供求关系的变
动、劳动法律及其相关法律法规的约束、社会消费水平的提高、各类专业人才的素质状况、员工价值观和期望的变化等。
(3)来自竞争对手的压力。当确立薪酬战略时，评价企业竞争对手压力显得日益重要。
(4)员工对薪酬制度的期望。企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不同的态度和偏好。
(5)工会组织的作用。企业薪酬战略制定还必须充分考虑工会组织的作用和要求。在不同的国家里，工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。
(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。我国企业的改革是从三大制度(工资分配制度、劳动人事和社会保险制度)的改革开始的。我国企业在长期工资制度改革的实践活动中积累了丰富的经验，并创造了一系列新型的企业工资分配制度。
15、从职能上来讲，总部应该成为企业集团的五大中心。五大中心分别指什么?
战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心和文化中心。
16、简答企业集团的优势。
(1)规模经济的优势。
(2)分工协作的优势。
(3)集团的“舰队”优势。
(4)“垄断”优势。
(5)无形资产资源共享优势。
(6)战略上的优势。
(7)迅速扩大组织规模的优势。
(8)技术创新的优势。
17、简述员工职业生涯规划设计的基本原则。
(1)清晰性原则。
(2)挑战性原则。
(3)变动性原则。
(4)一致性原则。
(5)激励性原则。
(6)合作性原则。
(7)全程原则。
(8)具体原则。
(9)实际原则。
(10)可评量原则。
18、从集团总部的管控能力上看，集团总部要发挥其基本职能，成为母子公司及其协作企业的五大中心。除此之外，它还必须具备哪种能力?
(1)实现持续增长能力。实现持续增长能力是指能够实施集团战略管理、技术研发、生产制造及市场运作的能力。具体包括：科学制定和实施集团发展战略和产业规划的能力;保障集团的成长发育与运营的能力;能够进行系统分析，善于把握机遇，面对挑战等能力。
(2)掌握关键核心资产的能力。关键核心资产包括有形资产和无形资产。掌握关键核心资产的能力包括保证和实现集团总部的资本高效率运营的能力、充分发挥集团所拥有的技术专利和品牌价值的能力以及培养融资关系、把握融资机会和统一协调资金的能力。
(3)维系关键关系的能力。关键关系包括合作伙伴的关系，企业与政府的关系，企业与消费者等多层次、多类型的关系。维系关键关系的能力就是能够有效确立、保持和发展高层公共关系、地方政府关系、战略联盟关系，企业与社会公众、与消费者以及合作伙伴之间等关系的能力，它是集团总部不断发展的前提和基础。
(4)高效利用集团资源的能力。即能够充分开发和利用集团资源，实现集团资源合理和高效的配置，实现集团资源价值的保值和增值，以获取效益最大化的能力。
19、简述员工援助计划的含义。
员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。在这项计划中，专业人员将协助企业尤其是人力资源管理部门，诊断企业、团队和个体存在的问题，为员工提供培训、指导及咨询服务，及时处理和解决他们所面I 临的各种与工作相关的心理与行为问题，以达到提高员工工作绩效，改善组织管理和建立良好的组织文化等目的。20、简述经营者年薪制设计应突出的特点。
(1)其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。
(2)能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。
(3)能够较好地体现企业经营者的工作特点。以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能更好地使经营者收入与其经营业绩联系起来，使其收入较充分体现付出的劳动和经营业绩。
(4)使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后支付。经营者按年薪取得收入后，除了按法律、法规享受社会保险、福利和住房等待遇外，不得再获取企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其他收入。
21、在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有哪些重要意义?
(1)有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪件工作是真正值得投入，需要严密加以关注的。
(2)有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的管理问题可以分成内外两个部分，对内管理的目的是在现有的组织构架下，获得生产和工作活动的高效率化;对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。由于企业人力资源战略的着眼点是使企业保持人才竞争的优势，因此，它的制定有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
(3)有利于发挥企业人力资源管理的职能及相关政策的合理定位。企业必须根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策做出明确的规定，才能使人力资源的职能部门明确工作的目标，把握住正确的工作方向。
(4)有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全局发展的要求出发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人力资源竞争的优势。一项成功的人力资源战略不仅要具有前瞻性，对企业人力资源管理发展的总方针和总方向做出明确的规定，还必须从企业现有资源状况出发，对各个阶段性工作做出正确的指引。
(5)有利于增强领导者的战略意识。人力资源战略的确定是企业领导者的天职，这是因为：第一，企业人力资源战略决策所需要的各种信息来自企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据;第二，由于居于高位的领导者与外界保持密切联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是潜在的未来的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者;第三，战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面地调节、配置和指派这些资源;第四，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险，提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能具有这样的胆识和远见。通过战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者战略意识的提高。
(6)有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。人力资源战略的确定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗目标，从根本上拓宽了员工生存和发展的空间，为有效地调动员工的生产积极性、主动性和创新性提供了前提条件。
22、简述企业应用平衡计分卡的前提条件。
(1)企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始的，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用BSC这一工具。
(2)平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。因为平衡计分卡的这四个方面并不是孤立存在的，如果企业找不到它们之间的关系，只是简单僵硬地把企业目标分为四类，则发挥不了应有的效果。
(3)企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。
23、简述平衡计分卡的基本内容。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
24、简答集团总部组织结构设计的基本要素。
(1)职能分工。集团总部的职能是由集团的总功能和总目标决定的，具体的职能分工是总部组织结构设计的基础和前提。总部总共有多少职能，哪些职能放在哪个部门内，反映了集团内各个部门之间的分工与协作的关系，也决定了每个部门的主要职能。
(2)业务流程。总部的全部活动过程可细化为多个分流程、支流程乃至相对独立的作业流程单元。
(3)协作关系。责任、权力、岗位之间的关系是总部组织结构的空间脉络。
(4)权力分层。每层的管理者掌握的权力有多大，决策层、高层管理层、中层管理层、基层管理层、执行管理层、执行层分别在多大的范围内从事工作。
(5)控制幅度。每个管理者所直接领导的人员数量是多少，合理科学的幅度是实现有效控制的保证。
(6)责任链。一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责。
25、简述需要对总部组织结构进行再造的情形。
(1)社会需求、科技进步发生变化。在科技日益进步、社会不断发展的现代社会，消费者的需求时刻都在变化，企业集团为了寻求发展就必须抓住发展脉搏，及时调整发展战略，集团的业务也会发生变化。在这种情况下，就必须对集团总部的组织结构进行再造。
(2)集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代。当集团的产业结构进行调整，行业方向发生变化或者产品更新升级之后，集团总部的组织结构应该随之调整。
(3)业务组合、业务流程、销售网络发生变化。当集团的业务组合出现由单体行业的业务组合发展成为主导行业的业务组合，由主导行业的业务组合发展成为相关多元化的业务组合，由相关多元化的组合发展成为不相关多元化的组合等情况时，集团总部现有组织结构与新的业务组合已经无法匹配。此外，随着市场的不断发展，集团原有的业务流程、销售网络也会发生变化。总之，当上述情况出现时，必须对集团总部组织结构进行再造。
(4)集团高管层以及员工素质发生变化。当集团总部人员或下属企业的重要负责人离开岗位之后，而集团又无法及时补充同样的人员时，就必须对集团或集团总部的组织结构进行相应调整，重新组建领导班子，重新设置关键岗位的职责。
(5)集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化。当集团合并或并购之后，集团和集团总部的组织结构就必须进行再造，才能适应新的集团发展。
26、简述绩效管理系统的运行方式。
绩效管理系统的运行方式是横向分工与纵向分解。
(1)横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，这体现在绩效考评上。
(2)纵向分解是由层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。通过横向分工和纵向分解，企业的绩效指标体系、考评体系都完备地建立起来，绩效管理系统就是以这种网状结构推进的，并以这种方式进行考评。
27、简述职业生涯管理的概念与分类。
(1)职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。更具体地说，它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制。
(2)在职业生涯管理的实践活动中，按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。
个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理是密不可分的，两者相互影响、相互作用，两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲才是最为有效的。因此，在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
28、马克思对阶级与阶层做出了全面的阐述和深刻的分析，其要点有哪些方面?
(1)阶级的存在仅仅同生产发展的一定历史阶段相联系，是私有制社会的普遍现象。
(2)划分阶级的标准是人们在生产关系中所处的地位，主要是对生产资料的占有关系，以及由此决定他们在生产方式中所起的作用与获取社会财富的方式、数量等。
(3)阶级内部成员具有共同的经济地位与共同的利益，他们的行为表现一致性程度较高。
(4)每个阶级内部又分为若干阶层。
(5)阶级的存在是私有制社会中不平等的主要表现形式。
(6)无产阶级与资产阶级是社会历史上最后的两大对立阶级。
29、简答经理班子包括的成员。
总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师。30、简答持续发展型模式的7个活动领域。
(1)政策要形成文件，但其表述不应只停留在良好愿望上，要有充实的内容。
(2)责任与角色要求，主要对象包括高层管理者、经理人员、人事职能部门人员以及所有的学员。
(3)培训机会及需求的辨识和确定，对此要有相应的计划、任务说明，并进行专项评审。
(4)学习活动的参与，应通过激励和协商来达到，而不是强迫的。
(5)培训计划，组织要确定从培训工作预算开始的一系列问题的政策和具体内容。
(6)培训收益，对此应分项管理。
(7)培训目标，目标的确定应满足组织持续发展的要求或以此为特征。
31、简述集体谈判的范围论。
(1)集体协议决定短期货币工资有多种分析模型。
(2)模型讨论了劳动关系双方关于工资集体谈判的范围。
(3)模型的结构由工会和雇主各自的谈判要求构成，反映工会的工资谈判要求分为上限与坚持点，反映雇主的谈判要求分为下限与坚持点。
(4)当工资率通过集体谈判决定，而不是通过劳动力市场的自由竞争决定时，工资率不再是由劳动供求决定的单一点，而是存在一个由工会工资要求的上限和雇主愿意提供的工资的下限构成的“不确定性范围”。
(5)集体谈判中工会的最初工资增长要求(通常高于竞争工资率以上的某个点)决定这个范围的上限，工会认为上限以外的正资增长会对其会员的就业产生不利影响;工会的坚持点(底线)是集体谈判工资增长的最低要求，若低于此点则不被会员接受，而宁愿以产业行动为抵制手段。
(6)雇主最初愿意提供的工资增长(通常低于竞争工资率以下的某个点)决定这个范围的下限，其认为低于此限度就难以保证生产所需的必要的劳动力供给和企业的市场形象;雇主的坚持点则是最大能够允诺的工资增长，即雇主可以接受的最高货币工资增长率。雇主宁愿接受该水平的货币工资增长率，以避免因工会会员反对而对利润及生产经营的负面影响。若超过该点则以关闭企业为抵制手段。
(7)谈判双方的“不确定性范围”的水平与谈判时期的宏观经济状况、谈判单位所处的行业特点、外部环境以及劳动力需求弹性和供给弹性有着密切的联系，“不确定性范围”不是固定的，而是可变的。高级人力资源管理师专业技能考前猜题卷(3)
1、简答企业法人治理结构的内容。
(1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排。
(2)股东(主要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。
(3)对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。
(4)企业出现危机时，法人股东的行为方式。
2、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为哪几个层次?
(1)总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团(总公司)所制定的最高层次的战略。其战略重点是：
公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
(2)业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。它一般是指在单一生产经营的企业中，为了生存发展和盈利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所做出的战略决策。
(3)职能战略，是涉及公司各个职能部门(如生产、技术、人事、财务、供应等)，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一些专家往往采用“人力资源策略”的说法。实际上，有些专家学者并没有完全将业务战略和职能战略严格区分开来，通常使用“竞争策略”、“营销策略”、“人力资源策略”等说法。
3、简答组织职业生涯管理角色的定位。
(1)组织最高领导者。
(2)人力资源管理部门。
(3)职业生涯委员会。
(4)职业生涯指导顾问。
(5)直接上级。
(6)直接下级。
(7)同级。
4、简述绩效棱镜的含义。
(1)绩效棱镜是由英国Cranfield大学研究人员提出的新的绩效管理框架，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
(2)绩效棱镜三维框架模型的创建者们认为以往的企业绩效管理框架、模型和方法论都只能够部分地阐明企业绩效管理这个多重层次的概念的复杂性，它们都只是提供了解决这个复杂问题某一点的有价值的方法。为了满足自己的要求，组织还必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的、适当的能力。
5、简述团队薪酬设计需要考虑的因素。
团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。
(1)企业发展阶段。企业团队薪酬受到企业生命周期阶段即发展阶段的影响。企业在经历始创期、成长期、成熟期、衰退期等不同发展阶段时，其发展目标不同，相应的组织结构、财务状况、管理制度等也会不断调整变化。
1)在始创期，企业组织结构较为松散，较少应用团队组织模式，资金也主要用于投资扩大业务，基于个人的薪酬政策也更利于激励为企业创业的关键人才，因而较少应用团队薪酬。
2)在成长期，企业面临着不断增长的市场需求，资金流入增加，组织规模扩大，组织结构复杂化，团队的出现可以有效协调不同部门之间的矛盾，此时的环境可开始应用团队薪酬。
3)在成熟期，企业规模更大，获得了规模经济，能够实现稳定的利润，团队在企业的组织架构中可普遍应用，实施团队薪酬的条件最为有利，关键是提高团队薪酬管理的有效性。
4)在衰退期，企业资源不断减少，其开始采用薪酬成本缩减战略，团队主要被用来重组和简化业务流程，提高组织的效率和效益，保证企业的生存需要，此时企业大都不会应用团队薪酬。
(2)团队的类型。
1)平行团队是为了完成正常组织之外的任务的团队，其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。对平行团队一般不主张实行标准的、长期的激励薪酬形式，可实行一次性认可的货币奖励或一些非货币性奖励。
2)流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般具有全职性、长期性的特点。成员接受过正规训练，工作能力相当或技能互补，工作目标明确。流程团队的薪酬支付有别于平行团队。企业通常向流程团队支付基本薪酬，但支付的等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果。适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬等对于流程团队都是必要的。
3)项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队，其成员的来源、等级、经历和专长都有所不同，在项目期内，要求团队成员“全职”工作。项目团队一般以项目周期为存续时限，由于其面对的任务一般是非重复性的，并且需要大量知识、判断和专业技术的应用，因此团队成员可能根据任务完成需要的具体技术的不同而从组织中不同的部门挑选，而在任务完成后，团队成员又返回各自的岗位。由于项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量，所以，应用团队薪酬，可以建立在对上述目标的测度之上。根据这些特点，在支付项目团队成员的报酬时可以考虑根据任务、职责和能力区分不同的基本薪酬等级和增薪幅度。支付绩效薪酬时可采用两种办法：为了强化合作意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按比例支付;为了强化竞争意识，奖励薪酬可参照基本薪酬的等级按照比例支付;为了强化竞争意识，可按照成员个人的贡献大小支付薪酬。
(3)团队规模。一般团队的理想规模应是3～7人，最多不宜超过25人。团队规模过大，不便于成员之间的交流，影响团队成员主动性、积极性的发挥，并且容易产生“搭便车”的现象。当团队规模较小且相互依赖程度较高时，更适宜应用团队薪酬制度，以起到比较明显的激励作用。
6、应急预案应当及时修订的情形包括哪些?
(1)生产经营单位因兼并、重组、转制等导致隶属关系、经营方式、法定代表人发生变化的。
(2)生产经营单位生产工艺和技术发生变化的。
(3)周围环境发生变化，形成新的重大危险源的。
(4)应急组织指挥体系或者职责已经调整的。
(5)依据的法律、法规、规章和标准发生变化的。
(6)应急预案演练评估报告要求修订的。
(7)应急预案管理部门要求修订的。
7、简述培训文化的含义。
培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
8、简答职业生涯规划的准备工作。
(1)分析员工职业生涯规划的影响因素。
(2)明确员工职业生涯发展的方向。
(3)收集员工职业生涯规划的信息。
9、简述我国对企业集团的不同见解。
(1)企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。
(2)企业集团是以一个势力雄厚的企业为核心，用资产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体。
(3)企业集团是以母子公司为主体，以产权为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联结起来，具有多层次结构，经济上统一控制，法律上各自独立的多个法人组成的经济联合体。
10、集体谈判双方坚持点的确定主要取决于哪些因素?
其一，宏观经济状况。经济处于繁荣时期，供给与需求、生产与消费均比较兴旺，有利于提高工会的坚持点;同时，市场的景气与繁荣，也存在着提高雇主坚持点的倾向。经济处于停滞时期，有增强雇主交涉力量和降低其坚持点的倾向。此时，工会的坚持点也可能下降。
其二，劳动力市场劳动力供求状况与雇员的组织程度。若劳动力市场供大于求，结构紧张，将增强雇主的交涉力量;反之，将增强工会的交涉力量。雇员的工会化组织程度低，大量低工资劳动力广泛存在，将增强雇主的交涉力量;反之，将增强工会的交涉力量。
其三，企业货币工资的支付能力。这主要取决于企业的劳动生产率、市场的开拓状况和企业的经营效益。
其四，其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。
11、简述希望点列举法的步骤和方法。
(1)对现有的某个事物提出希望。希望一般来自两个方面：或是事物本身存在不足，希望改进;或是人们的需求变更，有新的要求。搜集希望点的常用方法如下：
1)书面搜集法。按事先拟定的目标，设计一种卡片，发动用户和本单位的员工，请他们提供各种想法。
2)会议法。召开5～10人的小型会议约1～2小时，由主持人就本新项目或产品开发征集意见，激励与会者开动脑筋，互相启发，畅所欲言。
3)访问谈话法。派人直接走访用户或商店等，倾听各类希望性的建议与设想。
(2)评价所产生的希望，找出可行的设想。
(3)对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。
12、简述员工福利计划的内外部环境分析。
(1)外部环境。
1)国家相关法律法规和政策。对福利设置的影响通常来讲，与员工福利最密切相关的法律政策文件，是宪法、劳动法、社会保险法系列中对员工福利的规定以及社会保障法律的相关规定。
2)市场工资水平对福利设置的影响。市场工资水平是影响企业薪酬制定的重要因素，同时也对福利设置产生影响。
3)相关税收制度对福利设置的影响。国家对很多企业福利项目实行税收减免的优惠政策，这是企业愿意提供补充福利的一个重要的动力。
4)劳动力供求状况对福利设置的影响。劳动力供求状况对福利的影响是较为明显的。当劳动力供大于求时，企业提供的福利无论从数量上还是水平上都会减少。
(2)内部环境。
1)企业经营效益对福利设置的影响。企业经营效益的好坏是影响企业提高福利水平的决定性因素。企业经营效益好，就有能力为员工提供优厚的福利待遇，企业经营效益差，也就自然会影响到企业提供福利的水平。
2)企业薪酬策略对福利设置的影响。薪酬策略的选择与企业盈利能力和所处的发展阶段相关。
①经济效益好的企业有能力选择领先型薪酬策略，反之，就要在市场匹配型和市场落后型中做抉择。
②在快速发展阶段，企业更愿意采用市场领先型薪酬策略，包括提供优厚的福利待遇。在成熟期，企业更多地采取市场匹配型薪酬策略。
③企业一般要根据自身特点选择不同的薪酬结构，有的企业选择高弹性薪酬模式，实施低工资、高奖励、低福利组合;有的企业则选择高稳定薪酬模式，采用高工资、低奖金、高福利组合;也有低工资、高福利的实践。
④企业的薪酬策略对员工福利水平有重要影响。
3)员工构成对福利设置的影响。员工的年龄和文化程度不同，对福利水平和福利项目的需求存在明显的差异。年轻员工一般倾向于高工资、低福利的薪酬结构，而年龄较大的员工对福利的接受程度较高。年轻人更偏好休闲娱乐性的福利项目，而有孩子的员工需要更多的服务，如孩子的照料和子女的学费。这也是近年来弹性福利发展较快的主要原因。
4)工作特征对福利设置的影响。福利的设置也要考虑到不同的工作特征这一要素。随着当前社会发展步伐的加快，工作压力变得越来越大，紧张程度越来越高，员工更需要生活服务，更需要方便自己，更关注生活质量，更希望释放压力，对这方面的福利需求也就越来越强烈。
13、简述公文筐测试的基本程序。
首先，向被试者介绍有关的背景材料，然后告诉被试者，他现在就是某个职位的任职者，负责全面处理公文筐里的所有公文材料。常见的考评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。
其次，给每位被试者发一套(5～15份)公文，包括下级的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至来自社区的函电、传真以及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些都是经常会出现在管理人员办公桌上的公文。
最后，把处理结果交给测评专家，按照既定的考评维度与标准进行考评。
14、简述国际劳动立法的特点。
(1)国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想都是保护各国的劳动者。
(2)劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。国际劳工公约既然是通过国内法起作用，那么国内劳动立法包含多少领域，国际公约就要覆盖多少领域。
(3)国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性，便于各国根据国情参照实施。
(4)劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。
(5)某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。某些规定与一些国家的国内体制不相一致，不符合一些国家的国内立法和劳动关系调整的实践。
(6)国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。
15、简述经营者年薪的支付与列支渠道。
(1)S模式。经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式支付。
1)经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。
2)经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。
3)经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。
4)董事长、总经理年薪收入的兑现要考核企业当年上缴利润的情况，不缴或欠缴利润的企业，以及虚盈实亏的企业，不能发放董事长和总经理的增值年薪和奖励年薪。
(2)WH模式。企业法定代表人的基薪收入由所在企业根据经营责任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。
1)上市公司企业。
①上市公司企业法定代表人的风险收入由企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国资公司，国资公司将其中的30% 以现金形式当年兑付，其余70%转化为股票期权。国资公司在股票二级市场上按该企业年报公布后一个月的股票平均价，用当年
企业法定代表人70% 的风险收入购入该企业股票(不足购入100股的余额以现金形式支付)，同时由企业法定代表人与国资公司签订股票托管协议，期股到期前，这部分股权的表决权由国资公司行使，且股票不能上市交易流通，但企业法定代表人享有期股分红、增配股的权利。
②该年度购入的股票在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内，返还上年度风险收入总额的30%给企业法定代表人，第三年以同样的方式返还30%，剩余的10%累积留存。以后年份期权的累积与返还以此类推。经返还的股票，企业法定代表人拥有完全所有权，即企业法定代表人可将到期期股变现或以股票形式继续持有。
2)非上市股份公司、有限责任公司。企业净资产在3000万元以上(含3000万元)，本办法实施前最近三年连续盈利的非上市股份公司、有限责任公司的法定代表人风险收入支付方式如下：
①由企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作目内将企业法定代表人本年度风险收入交付国资公司。
②国资公司将本年度风险收入的30% 以现金形式兑付，其余70%按审计确定的当年企业净资产折算成企业法定代表人持股份额(股份期权)，由国资公司按持股份额发放股权登记证书。企业法定代表人持股份额=风险收入 /企业每股净资产
⑧在第二年国资公司下达业绩评定书后的一个月内，返还第一年风险收入的30%，第三年以同样的方式返还30%，剩余10%累积留存。以后年度股份期权的累积与返还以此类推，同时相应变更股权登记证书内容。
返还额=应返还持股份额×返还年度企业每股净资产
④企业法定代表人以持有股票期权期间累计持股份额参与企业当年利润分配，红利在当年兑现。
3)除上述企业以外的其他类型企业。
①亏损企业法定代表人的风险收入由国资公司支付，非亏损的其他类型企业法定代表人的风险收入由企业在收到国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国资公司。
②国资公司将企业法定代表人在本年度风险收入的30% 以现金形式当年兑付，其余70%转化为经营者风险基金，在第二年国资公司下
达业绩评定书的一个月内，返还第一年风险收入的30%，第二年以同样方式返还30%，剩余10%累积留存。以后年度风险基金的累积与返还以此类推。
(3)J模式。
1)基本收入分月支付，根据年度执行情况，在严格考核的基础上，年终按全部应得年薪依次统一兑现的方式支付，多退少补。
2)经营者的年薪收入在成本(费用)中列支。其中，对分月预付的基本收入在当年成本中列支，其他应兑现的年薪收入次年摊入企业成本。供销挂钩企业，年薪收入在工资总额外单列。
(4)N模式。经营者年薪平时按不高于基础年薪的标准分月预付，年终根据考核指标情况予以结算兑现。经营者年薪在成本中单独列支。
16、简答企业集团职能部门一般应具有的职权。
(1)根据集团负责人的布置，为协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案。
(2)拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，经集团协商议事机构决定后，分工合作，负责组织实施。
(3)根据协商议事机构的决策，集中人财物力，开展攻关活动，包括重大技术改造、基本建设、科研试验、新产品开发、新市场的开拓等。
(4)根据协商议事机构的决策，从实现本集团的经营战略的需要出发，打破成员企业“大而全”、“小而全”的格局，对成员企业的生产经营进行优化组合。
(5)对成员企业的生产、技术工作和经营管理，进行协调与指导，做好集团的经济活动分析工作，不断解决集团在生产经营上的薄弱环节和关键问题，提高经济效益。
(6)抓好成员企业不能单独处理的有关业务工作。
17、简述重大劳动安全卫生事故的具体表现。
(1)重大的工厂安全技术事故。
1)厂房、建筑物和道路的安全事故。
2)工作场所、爆炸危险场所，危险化学品、放射性物品等危险物品的生产、经营、储存、使用单位的安全事故。
3)机器设备的安全事故。
4)电气设备的安全事故。
5)动力锅炉、压力容器的安全事故。
(2)矿山安全事故。矿山开采和作业场所的安全事故，如冒顶、滑坡、塌陷、爆炸等。
(3)建筑安装工程安全事故。施工现场、脚手架、土石方工程、机电设备等的安全事故。
18、一项成功的人力资源战略，需要从哪些方面全面评析和综合平衡?
(1)人员招募、甄选、晋升和替换的模式。
(2)员工个体与组织绩效管理的重点。
(3)员工薪资、福利与保险制度设计。
(4)员工教育培训与技能开发的类型。
(5)劳动关系调整与员工职业生涯发展计划。
(6)企业内部组织整合、变革与创新的思路。
19、请设计一份可以在组织内部广泛、统一使用的员工职业生涯规划表。
员工职业生涯规划表
20、简答基本年薪是如何确定的。
基本年薪应以经营者的劳动力市场价位为基础，考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素确定。
21、请设计一份职业生涯年度评审会谈准备表。
22、母公司承担的经营责任主要有几种情况?
(1)对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定并给子公司造成损失的，应承担赔偿责任。
(2)对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务。
(3)对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
23、根据实际控制原则，子公司可以分为几种?P40
(1)全资子公司。如母公司应持有某公司100 %的股权，该公司即全资子公司。
(2)绝对控股子公司。若母公司持有B公司50 %以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。
(3)相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50 %的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。
24、员工在从事劳动活动的过程中出现哪几种情况时，企业可能会对员工采取一定的处罚措施?P203
(1)员工不能按照规定上下班，如迟到、早退、无故缺勤等。
(2)员工不服从主管的领导和指派，拒绝执行上级的正当指示或者有意蔑视上级的权威。在实践中，这是一种比较难以确认的不当行为。
(3)严重干扰其他员工或管理者正常工作，如打架斗殴，对同事、上级尤其是下属进行******等。
(4)偷盗行为，既包括偷盗员工的私人财物，也包括偷盗企业的财产财物。如果没有明确的规定，许多员工会把从企业“拿”东西看成企业的一种福利。因此，企业在这方面应该有具体的制度规范，明确规定哪些行为是违反企业规章制度的。
(5)员工在工作中违反安全操作规程的行为。
(6)其他违反企业规章制度的行为。
25、简答善于不断学习的组织的表现。
(1)员工个人终身学习。
(2)全员学习。
(3)学习工作化。
(4)团体学习。
26、简答人力资源管理部门的主要职责。
第一，让管理者了解下属所参加的培训项目的内容以及它与企业经营目标战略的关系。把管理者应该做的以促进培训转化的有关事项备忘录发给受训员工。
第二，应该鼓励受训员工将他们在工作中遇到的工作难题带到培训课程中，作为实践练习材料或将其列入行动改进计划，同时，建议受训员工与管理者一道去搭建发现和解决各种问题的平台。
第三，与管理者交流和分享在培训中收集到的学员反馈信息，以引起管理者足够的重视。并对管理者进行培训，然后赋予他们培训自己下属的职责。
第四，建议培训师在课堂中安排课后作业，让受训员工与他们的上级共同完成一份行动改进计划书。
27、简述企业出现重大劳动安全卫生事故的处理程序与要求。
(1)事故报告。
1)《劳动法》规定，国家建立伤亡和职业病统计报告和处理制度。县级以上各级人民政府劳动行政部门、有关部门和用人单位应当依法对劳动者在劳动过程中发生的伤亡事故和劳动者的职业病状况进行统计、报告和处理。
2)发生重大劳动安全卫生事故，企业负责人必须及时了解事故情况，并立即报告当地安全生产监督管理部门、劳动行政部门、公安部门、检察院、工会。安全生产监督管理部门、劳动行政部门接到死亡、重大伤亡事故报告后，应立即按系统逐级上报。
3)死亡事故报至省级政府主管部门、劳动行政部门;重大伤亡事故(造成10人以上30人以下死亡，或者50人以上100人以下重伤，或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故)报至国务院主管部门、劳动和社会保障部门。
4)发生重大劳动安全卫生事故的企业应当保护事故现场，采取一切必要措施抢救人员和财产，防止事故扩大;稳定全体职工的情绪和正常的生产工作秩序。
5)伤亡事故发生后隐瞒不报、谎报、迟延不报、故意破坏事故现场的应承担行政责任;构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
(2)事故调查。
1)一般事故调查。由企业负责人或其指定人员组织生产、技术、劳动安全卫生等有关人员以及工会成员参加的事故调查组，进行调查。
2)死亡或重大伤亡事故配合调查。
①企业出现上述事故，应组成由企业劳动安全卫生第一负责人和企业生产、技术、劳动、工会等部门负责人的事故处理领导小组，处理相关事务。
②死亡或重大伤亡事故由一定级别以上的综合经济管理部门、劳动行政部门、同级工会、公安部门、监察部门、检察院以及有关专家联合组成调查组，进行调查。
③事故调查组有权向发生事故的企业和有关单位、有关人员了解情况、索取有关资料。企业事故处理领导小组及其有关人员必须配合调查组的工作，不得阻碍、干涉调查组的正常工作，并为调查组的工作提供一切方便条件。
(3)事故处理。
1)在事故调查组提出事故处理意见和防范措施后，企业事故领导小组及其主管部门负责处理。
2)在处理事故时，结合安全生产责任制的规定，应分清事故的直接责任者、主要责任者和领导责任者。同时，按照国家法律法规的有关规定，分别承担行政责任，构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。
28、企业员工福利计划模式通常可以以哪几个角度进行划分?
(1)确定员工福利计划的水平。
1)市场领先型模式。
2)市场匹配型模式。
3)市场落后型模式。
(2)确定员工福利项目的内容。
1)经济型福利模式。
2)非经济型福利模式。
(3)确定员工福利计划的灵活性。
1)固定福利模式。
2)弹性福利模式。
29、按建立思路的不同，胜任特征模型可分为四种，简述这四种模型的特征。
(1)层级式模型。该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征用一个行为进行描述，根据每个胜任特征的相对重要程度进行排序，并确定每个胜任特征的排名和重要性。这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有用的，而且，还有助于人与工作更好地匹配。
(2)簇型模型。在确定了某岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用好几个方面的行为进行描述。这种模型中不列出各胜任特征的相对重要程度，比较适合掌握一个工作或职业群体的信息，也就是说，它关注一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
(3)盒型模型。针对一个胜任特征，左边注明该胜任特征的内涵，右边则写出相应的出色的绩效行为。盒型胜任特征模型主要用于绩效管理中。
(4)锚型模型。分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时，对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚。这种模型的操作类似建立编码辞典，但是和编码辞典不同的是，它产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。
30、我国在目前情况下，还没有关于实施员工持股计划的统一的法规，在实施中多数属于探索性质，但可遵循一些具有指导意义的基本步骤，请简答说这些步骤的内容。
(1)员工持股计划可行性研究。ESOP项目的可行性研究涉及实施员工持股计划的目的、政策的允许程度、对企业预期激励效果的评价、财务计划、股东的意见统一等多方面的内容。
(2)对企业进行全面价值评估。员工持股计划(ESOP)涉及所有权的变化，因此，合理的、公正的价值评估对于计划的员工和企业双方来说都是十分必要的。企业价值高估，显然员工不会购买;而企业价值低估，则会损坏企业所有者的利益，在我国则主要表现为国有资产的流失。
(3)聘请专业咨询机构参与计划的制定。由于我国绝大多数企业没有在完善的市场机制下运营及其经营管理的经验，因而缺乏对于一些除产品经营外的经营能力，特别是对于这样一项需要综合技术、涉及多个部门和复杂关系界定的工程，聘请富有专业经验和知识人才优势的咨询顾问机构参与是必要的。
(4)确定员工持股的份额和分配比例。在我国，由于国有企业的特殊属性，员工在为企业工作过程中所累积的劳动成果未全部得以实现。在确定员工持股的比例时，既要考虑对员工激励的需要，也要考虑员工的劳动贡献所应得的报酬股份。员工持股的比例也要与计划的动机相一致，既能够起到激励员工的作用，又不会损坏企业所有者的利益。
(5)明确员工持股的管理机构。在我国，因为各个企业基本上都存在较为健全的工会组织，因此，员工持股的管理机构将会是企业的工会组织。而对于一些大型的企业来说，借鉴国外的经验，由外部的信托机构、基金管理机构来管理员工持股也是可行的。
(6)解决实施计划的资金筹集问题。
1)在国外，实施ESOP 的资金，其主要来源是金融机构的贷款，而就我国目前的情况来说，则仍然以员工自有资金为主，企业只提供部分低息借款。
2)对于金融机构如何介入ESOP，目前我国还没有先例，但是不管从哪个方面讲，这样做都是具有可行性的，并且对于解决银行贷款出路问题，启动投资和消费具有一定的促进作用。
(7)制定详细的计划实施程序。详细的ESOP实施程序和步骤主要应体现在员工持股的章程上。章程应对计划的原则、参加者的资格、管理机构、财务政策、分配办法、员工责任、股份的回购等一系列问题做出明确的规定。
(8)制作审批材料，履行审批程序。我国各地的企业要想使ESOP得以实施，一般应当通过必要的审批程序，如经过集团公司、体改办、国资管理部门、经委等部门审批。
31、在强调组织作用的模式下，简答订立个人职业生涯规划的具体程序的要点。
(1)对员工进行评价。
(2)员工所在部门向上级或公司人力资源管理部门推荐。
(3)员工的上级与员工面谈。
(4)制定发展规划。
(5)实施培训。
(6)反馈、评价。
