干部学习资料：人本管理与执行力打造_人本管理与执行力打造

干部学习资料：人本管理与执行力打造由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“人本管理与执行力打造”。

人本管理与执行力打造 高贤峰

清华大学访问学者、山东经济学院副教授

一、前言

我们今天题目是“人本管理与执行力打造”。我相信大家对“执行力”这个词一定是不陌生的，但是我们把它与人本管理放在一块到底有什么含义？这里边究竟有什么不同？ 我们都知道在市场上流行着三本与执行力有关的书，一本是《执行力》，一本是《有效执行》，还有一本类似是《执行文化》等执行力的书。但是那都是外国人写的，外国人写的很多书里面我们都发现了一个问题，在基于国外的经济发展而做出来的一系列研究里面，有很多世界通用的规律，但是有更多的是西方国家一些独特的现象，从而找出来一些独特的方法。但是对于我们中国来讲，我们中国的企业家要关注的是什么？我认为首先要关注的是我们中国在这样一个从计划经济向市场经济过渡时期，在社会主义我们加上了有中国特色的社会主义之后，很多特点已经是完全不一样了。

我们现在处于一种什么时期呢？是一种典型的过渡时期。现在我们既不能是完全的计划经济的方法，但是谁也不能说我们现在是纯粹的市场经济的方法。在这样一些转换时期，我们企业家们面对的外界环境是动态的，我们企业家面对我们内部的员工也是动态的，我们每一个员工随时都在关注自己的很多思想、很多利益、很多关系都在发生不断的变化。在这种情况下我们面临的是什么问题？

二、现象、问题与诊断

大家现在看一下我们的一种现象，我们把它叫做过早到来的拐点。什么概念呢？我们这描述出来的是一个典型的企业发展曲线，用白线表示。白线在这个曲线上面，这一个时期是一个初创期、企业的筹备期，在筹备期的时候，企业发展一般不是太快。但是过了这个时期之后，企业就会有一个高速的增长期，增长速度能高到什么程度？能高到像前年我们中国成长企业百强ceo峰会推出的首强蒙牛集团，最快的一年增长率1790%多；去年我们又推出来第二届成长最快的企业是小白羊，它是1400%多点。一年的发展速度是17倍和14年，在这种情况下企业发展速度可想而知。但是过了一段时期之后，企业一定会进入一个平缓发展期，到平缓发展期之后，发展速度仍然是正的，仍然是向上的，但是我们看到速度已经减小了，这是正常的。但是还有一点，如果我们该具备的组织结构岗位都设置好了，但是设置出来我们会发现就像我一样长出来手就是没劲，长出来腿不能跑不能跳，眼睛长出来了不能看、看不清。什么意思？财务部虽然设了，但是财务部的职能没有履行好。人力资源部虽然有了，但是人力资源部的管理职能就不单位，履行不好，发挥不了作用。我们经常听见我们有些人说谁混得不错，在某个企业当副总呢。另外那个人说你不了解，那是聋子的耳朵。什么意思？什么叫聋子的耳朵？就是把这个岗位安到那了，虽然给了你一个副总的称号，但是实际上你没有任何权利，你的权利没有得到任何发挥，你的责任得不到任何履行，在这种情况下这就是聋子的耳朵。聋子的耳朵就是功能不健全，那什么原因呢？在一个企业来讲，如果你的部门设置好了，但是却没有与这个部门相称的这种功能的话，那原因是什么？原因是你的制度不到位。

2.管理制度体系

我们看看第二个，决定我们执行力体系的第二个要素是什么？是制度体系。制度体系包括什么呢？有流程性的制度、责任性的制度和激励性的制度。

流程性的制度是什么？就是我们企业最基层、最底层的一套制度，它是涉及到什么事情该怎么样干，不该怎么样干，先怎么样干后怎么样干。比如说我们到医院看病的时候，我们必须先挂号，然后再去诊断、再开药方，然后再去交钱再去拿药，这是一个流程，我们任何人不能随便破坏这个流程。但是在急诊的时候，我们可以有急诊的流程，在我们发烧的时候我们有发烧门诊，那是完全不同的另一套流程。流程是什么？就是我们规定的这些东西，但是你企业里边有流程吗？当你招聘员工的时候，你的员工招聘流程对不对呢？采购原材料有没有一个流程？有没有一个询价的过程？有没有一个比较的过程？在我们各个流程设计出来之后，它起到的作用是什么？就是规范我们每一个员工当事者的所有行为。但是不幸的是我们民营企业和国有企业相比我们的弱点在哪里呢？在制度体系里边我们的弱点恰恰是流程性的制度。国有企业很多流程该有的很健全，但是我们民营企业的优势是我们灵活，为什么灵活？因为这个事在国有企业要三天才能决策，甚至三个月也决策不了，但是我们这儿老总一拍脑袋三秒钟决策，这是我们的灵活性所在，但是同时也是我们的软肋所在。为什么？因为缺乏一些必要的流程之后，很容易导致我们仓促之间做出一个非常错误、荒唐的角色，事过之后我们后悔都来不及。那么对一些企业来讲，特别是我们民营企业来讲，初创、高速发展的，只顾发展我们的业务却没有时间兼顾我们管理体系的这些企业家来讲，我们的流程一定成问题。我们中心现在在给企业配送顾问这个服务里边，我们顾问解决的主要问题是什么？60%解决的问题都是流程性的问题。这是民营企业的一个必须要补够的一个课。

国有企业有流程，要什么流程有什么流程；我们政府部门，没有比政府部门流程再更健全的了，但是很多制度为什么还不能执行？什么原因？光有流程性的制度不够，还必须有责任性的制度。责任性的制度里边我们再分层的话可以分成责任归属性的制度、责任界定性的制度和责任履行性的制度。

责任界定性的制度解决什么问题？什么事该谁负责，这个事基本上我们企业该有的都有。比如说政府部门哪个局哪个委是干什么的，我们界定的非常清楚。但是为什么有些事情就得不到执行呢？因为一旦我们发生具体事之后到底该谁负责没有界定方法。因为没有这个界定方法就找不到具体责任人。于是因为没有具体的责任人，最后只好不了了之，有多少事情最后就这样被搪而塞之地过去了。这就是我们今天的很多国有企业和我们政府机关、事业单位现在存在的一个通病。什么通病？有流程但是没有责任，责任性的制度里边我们只有责任归属性的东西，但是却缺乏责任界定的方法。

你回去看一下你的制度，在有了制度性的规定之后有没有界定方法的规定？很多企业缺乏这样的条款。在我们的顾问团到企业咨询的时候，一个星期之内我们就能写出一个非常漂亮的报告，当我们给老总汇报这个咨询报告的时候，我们往往能从老总的眼神里边读出来惊讶。他告诉我你们在一个星期之内竟然发现了这么深的东西，为什么？我们竟然这么长时间知道了毛病在哪里但是不知道原因。我说因为我们有模型、有工具、有方法。因为你在企业里边当了解到这个制度除了应该有责任归属性的之外，还要有责任界定方法，你就会了解到这个制度应该从哪方面找毛病。我们在给企业咨询完了之后，它的效果是什么？

在企业的制度里边一定存在着大量的这种情况，表面上有该谁负责我都规定好了，但是为什么出了事找不到责任人，因为你没有界定的方法。但是有的人有界定方法且缺乏责任履行的机制。在企业里边，你的制度体系里边一定能够堵上这个漏洞，用什么办法去履行这个责任？大家回去查一下你的制度，有没有责任履行的机制？如果没有的话，这就是你的又一个大的漏洞。但是当有了流程性的制度、责任性的制度之后，我们还缺乏的是一个什么制度呢？还应该有的是一个激励性的、奖励性的制度。这个奖励性的制度起到的作用是什么？能够激发员工的主动工业和主动创造的精神。在这种情况下，我们有了这个制度体系之后，就把整个的功能具备了，就相当于我长了器官之后，长了四肢之后，我手有劲了，腿跑得快了，眼看得准了，但是我拿它干什么？拿得稳跑得快，我可以用它杀人放火，我也可以用这个能力为人民服务。我到底是杀人放火还是为人民服务取决于什么？取决于我的灵魂，灵魂是什么？就是企业的文化理念。