石城公司的绩效考核案例分析_公司绩效考核案例

石城公司的绩效考核案例分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“公司绩效考核案例”。

1． 石城公司的绩效考核系统存在什么问题？

石城公司的绩效考核存在以下几个问题：

1）石城公司的主要考核办法是由员工自己做一个评估，然后由老板来决定每个人奖金的多少。从评估到奖金发放的过程中都是从主观角度出发，缺乏公平的原则。

2）将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了激励的作用。

3）奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才的流失。

4）没有明确各部门的职能，设计开发部的主要任务就是开发，因此在绩效考核上应注重开发能力，至于产品有无销路，这应该是销售部的责任，如果产品设计出来但是销路不好，说明销售部在市场调查方面有所欠缺。

2.为什么过去的一些考核方式现在行不通了？

首先，过去的考核方式是以人的主观为作用的，原先人少的时候，也许老板还比较清楚个人的表现，但是随着公司规模的扩大，公司三百多人，老板不可能再像以前那么清楚了，因此评估的结果就是每个人的总结以及他们的最终评分。从每个人的总结来看，因为每一个员工知道自己的总结会与奖金的发放挂钩，因此从主观上来讲他们不会公正的来评估自己的工作，难免会做一些修饰。此外从事件的描述来看，上级领导对他们做评估的时候也是采取一视同仁的态度，良莠不分，因此，业绩好的员工变会产生不满的情绪，而业绩不好的员工基于奖金的基本相同也不会有所激励。长久下去便会引起流动率的升高，骨干员工的流失给公司造成人力成本的损失。

其次，把奖金和职位和资历挂钩，奖金就不再是一种鼓励方式，而成了工资的另一种形式，因此部门主管没有压力，老员工不思进取，而新员工则心存不满，从而加深了他们之间的矛盾，削弱了团队的协作。

再次，生产部以计件方式来考核工人的业绩，会造成对量的追求而忽视了质的要求。并且由于各个生产线的生产产品性质不同，淡季和旺季的订单量不同，应该考虑这些因素而不应该一言概之，更不能以生产经理个人的看法为标准。

另外，国际部的人力资源也存在浪费的现象。既然主要的客户是欧美，这一块就该加大人员的投入，而其他的部，例如亚洲部，澳洲部就该缩减人员。另外销售经理太多，不仅造成资源的浪费，也会让普通的员工看不到晋升的希望而跳槽。

3． 海丽应该怎样考虑和设计石城公司的绩效考核系统？

王海丽在设计绩效考核系统的时候，首先应该考虑到把奖金作为一种激励手段而不是成为工资的附属。从评估角度来看，应该做到360°评估，即评估应该结合员工对自我的评价，员工对同事的评价，员工对上级的评价以及上级对属下员工的评价。

其次，既然认识到现行的工资和奖金比例不符合市场的要求，就应该改革薪资制度。提高基本工资的比例。

再次，绩效考核应该以实际的工作表现和工作业绩为依据，而不应该以职位与资历作为根据。

最后，应遵从80/20的原则，合理拉开奖金的差距，激励工作突出员工更好的工作，同时也无形之中鞭策业绩一般的员工。

4． 如果是你，你会怎么做，为什么。

如果是我的话，首先我会改革薪资制度，即提高基本工资的比重以吸引人才的加入，为公司输送新鲜的血液。

其次，在评估的时候会考虑到全面性，即在设计评估表的时候会分成四个部分：员工对自我的评价，员工对同事的评价，员工对上级的评价，上级对员工的评价。这样做的话就避免了以个人感情为依据，符合了公平的原理。同时，让属下的员工来评估自己的上级，对部门经理或主管也起到了一个约束的作用，增加他们的压力。

此外，考虑到各部门职能的不同而对工作业绩做不同的定义。例如生产部以不同产品的产量和质量的完成作为考核标准，产品设计部以开发能力作为考核标准，销售部以销售业绩和市场开发能力作为考核标准。同时针对国际部人员浪费的现象做转换工作岗位和裁员，以缩减成本，而将这部分资金用于奖励优秀员工。

再次，我会把奖金同职位与资历割离，而同个人的工作表现与工作业绩结合起来，遵从80/20的原则，即公司百分之八十的产出归功于公司百分之二十的员工的投入，因此对这百分之二十的员工在奖金的发放上不能与其他的员工一样，而应加重比例，合理拉开差距，这样工作表现优秀的员工在看到回报以后会更加努力的工作，而滞后的员工在明白奖金与工作业绩的直接联系后也会改变自己的工作态度。同时也让部门主管和老员工感到压力而不会理所当然的接受高薪。

最后，针对工作业绩不同的员工作出分析，为其每一个人订立目标，对不能胜任该项工作的员工采取转换工作岗位或者淘汰的方法。这样做，就可以避免吃大锅饭以及一些老员工自以为资历老而以“功臣”自居，不思进取从而影响整个团队的问题。

某公司绩效考核管理方案

默认分类 2008-08-29 17:34 阅读91 评论0

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绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。

目的：

（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力。

（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。

（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。

绩效考核管理委员会：

主席：

委员：

考核范围：副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助理、直营店人员。

绩效考核指标的设计：

(1)能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。

（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责任感强度等。

（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的

实际效果。

注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时应平衡三者辨证关系，使考核结果公平公正。

考核方式：

我们采取直线管理考核方式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评

估、反馈四个环节进行。

一、月度计划执行考核管理

第一步、计划制定

月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。

1、计划内容应包括如下：

A、事务性计划中事项内容

①、市场开发计划

ａ 计划月内加盟商发展情况

ｂ 广告投放宣传计划

ｃ 对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）

②、计划月内直营店管理情况

ａ 目标营业额及提高方法

ｂ 门店促销计划

ｃ 门店管理改进提高措施

③、加盟市场维护计划

ａ 市场管理及巡店计划

ｂ 加盟商培训开会沟通计划

ｃ 市场信息及竞争对手调查收集

④、员工队伍管理及培训计划

ａ 人员培训计划

ｂ 新进人员补充拓展培训计划

ｃ 加盟商员工培训

⑤、财务、库管计划

⑥、权益金收缴情况

⑦、其他

B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，其作为重要的考核参数。

2、责任人

责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为对下属考核的主要依据。

3、完成时间

在计划制定时应写明完成时间，以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并对责任人进行考核。

注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。

4、资源支持

资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计

划。

5、完成情况反馈情况

完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。

6、权重（和为130%）

是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。

所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要依据。

7、备注

如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。

各管理中心（部门）应在每月28日将下月计划上报公司本部，批准后按计划实施。

首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩效计划，各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点，以任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并

签字确认。

附：表一《月度计划执行反馈表》

部门（管理中心）的由主管副总审批

《 管理中心 月份工作任务指标计划表》

由总经理审批

第二步、组织执行，做完成情况评估

计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估

(在完成情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。

任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。

直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资

职能部门

月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴

本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：

月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和+绩效工资*任务指标完成情况权重和+福利补贴

副经理（助理）=基本工资+绩效工资*绩效系数

其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定，但其绩效系数不能超过其所在团队绩效系数，须经汇

报本部经理批准，经人力资源部备案。

公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。

第三步、进行绩效考核面谈沟通

直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。

附：表三《绩效面谈沟通记录表》

第四步、建立绩效考核业绩档案（1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提高

其绩效能力。

（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有针对性的进行指导。

（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。

（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起到激励先进和鞭策后进的作用。

绩效考核业绩档案包括：《月度计划执行反馈表》、《 管理中心 月份工作任务指标计划表》、《绩效考核面谈沟

通记录表》等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案。

二、季度或半年度考核管理

季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。

1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。

（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的情况，计划完成情况和主要业绩等。

（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴

定。

（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时期内所存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。

通过述职人的报告，绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。

2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。

以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度/半年考核依据。具体体现：

①权重均值在50%以下的做（免职）处理

②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理

③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理

④权重均值在81%—110%之间的做不变。

⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。

述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。

具体内容：附《季度/半年度述职报告内容及评估标准表》

《季度考核评估表》

三、年度综合业绩考核

年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、季度/半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估

改变原有的不合理考核顺序，考核要与其他各项工作相联系

一般来说，现在的很多民营企业，特别是二次创业期的企业都遇到这样的问题。

所谓的二次创业说到底也就是产权或资本的股份化、管理的现代化、市场的国际化以及产业的整合等方面……管理的现代化是基础。就这个案例本身来说，可以为我们提供很多思路，特别是对于走马上任到一个新公司做hrm的同仁也具有指导意义。毕竟中国目前很多的企业都处于这个阶段。

石城公司的绩效考核系统究竟存在什么问题？从案例背景可以看到，这个企业是依照这样的程序进行的：员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放。这是这个企业考核的纵向程序。而这个程序显然是十分不合理的。首先不是以基层主管对下属的评价为基础，而以下属自评为基础，这违反了考评的“考”和“评”的原则。

而出现这样的情况又与企业横向考核存在严重的问题有关，即绩效考核工作的先后顺序的形成上。

1、其实人力资源管理要发挥大的效益，必须是个系统的工程，只有整个人力资源管理体系建立并正常运转后，才能发挥大的效益，就是我们常说的跳出考核看考核了。不能头疼医头，脚痛医脚。在案例中说明，该公司估计人力资源管理其他方面也有很大的不足，王海丽，可以抓住这个突破口，考核系统的运转好坏要其他系统的支持。

2、我们都说人力资源管理要与公司的环境相结合，考核也是，以前公司人少，规模小，也没有必要把考核搞的那么复杂，现在不一样了，摊子大了，人多了，靠老总一个人能力已经无法解决和应对问题了，这个时候就必须有一整套完整的考核系统来支持。

3、考核系统要与公司的薪酬系统同时改革，其实问题都出现了，就看如何针对问题，调整薪酬结构了。至于考核系统的规定，还是老话，人力资源部不能全包，要充分调动各部门的积极性，必要时候，成立专门小组或委员会，由老板当头，各部门负责人参加，各项指标的提炼还是要各部门紧密配合。先写个方案，通过后按计划执行。具体的如何解决负责人提出的考核现在面临的问题，我们下面可以继续深入探讨。