徐州水司成功引资改制的启示_改革开放的成就与启示

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徐州水司成功引资改制的启示

《中国水网》报道（文/丁伯康）：徐州水司的引资改制，是江苏省第一个按照建设部《市政公用事业特许经营管理办法》和省推进城市公用事业市场化改革的要求，以公开招商方式、合资成功的大型城市水务设施项目；也是江苏省第一个将公用事业改革和引进资金同步操作、引进资金最多的项目，圆满实现了国有企业的转制和职工身份的平稳转换。

项目运作背景和特点

徐州水司成立于１９５０年，目前已发展成为拥有固定资产５．６６亿，职工１０００余人，注册资本１．８６９亿元人民币，下属三产企业（或称辅业）近１５家的国家大型二类工业企业。

水司现日供水能力４９．２万立方米，供水服务面积１００多平方公里，供水人口１００余万人，供水普及率１００％，拥有直径７５ｍｍ以上的供水管道１０００多公里，现有水厂三座，１０万立方米的张集水厂在建，项目概算总投资为１．６亿。

近年来，由于徐州市地方产业结构的调整和人们节水意识的增强，徐州市供水量呈逐年下降趋势，每年下降幅度约４％。加之水价倒挂，长期负债经营，徐州水司的累计亏损已达１亿元人民币。

徐州水司和其他大部分供水企业一样，都进入了一种困境：企业历史包袱沉重，人员负担较大、辅业资产复杂；售水量徘徊不前，水价倒挂，导致长期负债经营；投资建设任务较重，虽已尝试过多种融资方式，但由于种种原因，并未取得实际效果。

为解决长期困扰徐州市市政供水投资和发展资金等体制问题，徐州市政府决定聘请专业中介机构，通过市场化运作的方式，公开招商选择投资人，实现改制和引资的双重目标。

项目运作取得四个成效

１、实现了“引资、引制、引智”的市场化改革目标

通过本次引资改制，徐州市政府实现了“引资”。合资公司支付了徐州市政府约１．８７亿元人民币的资产收购款项，同时以现金支付和承债的形式收购了市政府委托徐州水司承建的徐州张集水厂在建工程约１．６亿元人民币。

自来水经营实现了“引制”。在徐州市公用局代表政府和北京首创谈判期间，双方就已确立未来的合资公司要按照《公司法》的规定，建立“产权清晰、政企分开、职权明确、管理科学”的现代企业制度，现在合资公司已建立了股东会、董事会、监事会和经营层组成的规范的法人治理结构，搭建了决策层和经营层相互监督、权责明确、分工合理的管理架构。

自来水经营实现了“引智”。在改制招商之前，就明确要求投资人具有先进水务技术和管理经验，同时要承诺对徐州水司的现有制水技术和工艺加以改进和改善。双方在《合资协议》正式签署后，北京首创就立即委派工程、财务、技术和人事专家对徐州水司进行全方位的诊断，并已经安排聘请英国著名的水务管理咨询公司，为合资公司通过全方位的改进咨询，为后续经营献计献策。

２、实现了国有资产的保值增值

本次引资改制，涉及到原企业改制，资产大、人员多。因此改制过程中，徐州水司一方面与政府协调对三产企业进行有效剥离，既妥善安置和分流了员工，又减轻了改制的压力。另一方面，对于所纳入改制范围的国有资产，包括管网资产和其它资产，在进行了全面清查以后，专门聘请了具有专业资质的审计评估机构，进行审计和评估。评估结果的确认和最终的交易，均严格按照国有资产管理和交易的要求进行。最终交易价格以高于评估价格而溢价成交，实现了国有资产的保值增值。

３、实现了企业改革和职工的平稳过渡 由于徐州水司历史悠久，广大职工的切身利益是否得到保护，不仅关系到政府在百姓心目中的形象，而且关系到徐州市城市的供水安全。在这次改制中，我们充分考虑到如何保证职工的利益，建议市政府从徐州水司资产转让价款中留出相应数额的资金，用于支付职工的各项工资福利和社保基金；同时，对投资人提出了对原徐州水司员工进行全面、持续培训的要求，并写进合资合同，这在江苏的公用事业改革中将起到非常好的示范作用。在和投资人谈判的过程中，力求对方将徐州水司的管理层做到妥善安置，充分发挥他们的管理才能和专长。

４、强化政府监管职能，完善行业监督机制

通过本次引资改制，第一次由政府通过其授权职能部门与合资公司签署《特许经营协议》，由以前的管建设、管投资、管人员、管经营转变为行业监管，监管合资公司按时、按质供水，保证城市供水稳定和安全，这顺应了政府职能改革的方向，同时也改变了政府单一投资，由政府单一投资改为多元化投资。同时，政府通过国有资产管理单位，和对合资公司的治理安排，行使小股东的利益分配、信息知情及特别事项的一票否决等权力。政府在职能转变的同时，强化了政府监管和行业监管机制。在这方面，政府的作用是加强了而不是削弱了。

引资改制成功的启示

１、规范化操作

徐州水司项目的操作符合国家和江苏省对公用事业改革与市场化运作的要求。项目采用国际通行的公开招标的程序，通过资格预审、现场踏勘和澄清、投标、评标、协议谈判等步骤，最终确定投资人。通过公开招商和广泛竞争的方式选择投资人，不仅可以帮助政府选择到合适的投资人，而且对于降低招商成本、提高招商效率有明显的效果。项目的主要协议参照了建设部颁布的《城市供水特许经营协议规范文本》，并结合项目实际，采用的合同格式规范、内容全面。

２、专业融资顾问的介入

专业的融资顾问、招商代理机构不仅与海内外投资机构联系广泛，具有完备的投资人资料信息库，而且对投资人的资信、实力和运作习惯了解，因此他们和投资机构的沟通非常容易。

而政府和水务企业则没有这方面的优势，即使通过大量宣传也难以达到预期的效果。往往在招商过程中频繁接触和更换投资人，不断修改合作条件，导致人员、时间和精力的投入很多，花费也很高。

３、平衡多方利益，争取共赢

整个引资改制过程，较好地考虑了政府、水司、投资人、员工的多方利益，实现了“引资、引制、引智”的市场化改革目标，企业改制和职工身份转换的过程平稳。在企业引资改制方案中，提出的“三个不变”和“三个平稳过渡”原则，为市政公用企事业单位的改革改制，提供了有益的参考。“三个不变”，即在改制初期，职工的现行岗位不变、职工的现行收入不变、职工的福利待遇不变。“三个平稳过渡”，即体制平稳过渡、人员平稳过渡、管理层平稳过渡。

与投资方签订的协议及章程等，比较好地体现了地方政府监管、公众利益保护和体制的平稳过渡。在协议的条文设计时，比较多地考虑了政府的利益、公共安全和公共服务。既为完善市政公用事业特许经营中的政府监管奠定了基础，又兼顾了公众利益，实现了国家、企业和个人的共赢。

绩效考核是当今企业管理工作中非常重要的一项工作。通过科学合理的绩效考核，可以极大地促进员工观念的转变，有利于企业的持续发展与经营目标的实现。近年来，江苏省徐州首创水务公司不断创新绩效考核机制，保证了公司年度经营目标的实现。

一、徐州首创水务公司背景简介

徐州首创水务公司具有很深的国有企业背景，改制前是徐州是自来水公司，2004年12月26日，企业改制后，是北京首创股份公司下属公司之一，具备49.2万吨的供水能力。公司现有员工515人，16个机关部室，在绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特点。

公司改制后，推行了目标责任书考核，经过几年的运行，发现原有的考核体系，存在许多不足之处，难以适应发展的需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性。在这种情况下，徐州首创水务公司通过再造绩效考核体系，调动了干部职工的积极性和创造性，强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进了各项工作的高效进行。

二、徐州首创水务公司绩效考核中存在的问题

在过去的几年里，其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：

1、考核指标设置不够合理。在部门指标设置过程中，缺乏合理性。在考核过程中出现了同一指标考核多个部门的现象，导致个别部门奖金额被扣，影响了职工情绪。

2、考核指标不够准确，缺乏针对性。一些部门通用性指标多，针对性指标少，考核指标笼统，标准模糊，不易操作。其结果是目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；直接导致个别指标考核失效。

3、考核结果难以应用，缺乏激励性。由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。

三、徐州首创公司绩效考核改革的主要举措

鉴于绩效考核的复杂性，建立一个全新的绩效考核体系。

1、重新调整、修订各部门岗位职责。为充分体现部门年度考核的公平性、合理性、客观性，为公司规范化、科学化管理奠定基础，公司人力资源部在征求各部门意见后，重新调整、修订各部门岗位职责。

2、对考核部门划分归类。按照工作性质、工作职责大致相同的原则，考核分为服务部门、支撑保障部门、生产部门、业务部门四类，每个部门考核的重点不同。

3、重新设定目标责任书。根据各单位的工作性质和工作特点，本着责益对应的原则，对目标责任书的指标内容进行重新设定。有针对性制定适合于各部门的考核内容和评价指标，减少指标中的模糊语言，强调可操作性，保证每一项考核指标有针对性，对考核部门有压力，有动力，能够落到实处。

4、对考核评分办法、奖金分配作出重大调整。公司根据设定的目标责任书，制定年度部门目标考核、计算办法。

5、对单位目标责任书和中层管理人员考核。

（1）对照单位目标责任书的各项指标完成情况进行考核；（2）对中层管理人员进行考核。中层管理人员撰写年度述职报告并做述职。根据述职人的述职及日常工作情况，公司总经理、其他考评领导小组成员、中层管理人员、职工代表分别进行民主测评。公司根据计分办法最终计算出得分。

6、对考核结果运用。公司把部门目标责任书考核与个人考核相结合，并对考核结果实施运用，对最终考评得分进行排序，考评结果前10名者公司给与绩效奖励。后三名者作为一般职工使用。

对空缺的岗位，公司实施竞聘上岗。2008年公司对8个中层空缺岗位实施竞聘。由于公司宣传到位，广大员工相信公司推行的竞聘上岗工作，最终45名员工报名参加竞聘，是历年来中层管理岗位竞聘报名人数最多的一次。

四、公司成功对绩效考核改革的启示

1、将部门责任人的绩效与部门业绩捆绑，加大了对部门的考核力度，激发了各部门负责人的工作积极性。

2、全体职工代表参加测评并计分，充分体现了民主评议工作参与的广泛性；

3、指标设置更具有针对性；评分标准量化；考核标准更加全面、科学、合理、细致，从多个方面对管理人员进行客观评价；

4、对考核结果实施运用，前几年，虽然公司每年都对中层管理人员进行考核，但对考核结果排名后位的没有结果。通过改革，公司彻底改变了过去的不足，对考评结果排位后三名者，作为一般职工使用，公司对考核结果进行了公开化提高了绩效考核的透明度和权威性；

5、鼓励年龄偏大、文化程度偏低的管理人员退出岗位，公司给以保留原岗位工资待遇2年不变。

一、企业概况

江苏徐州市自来水公司始建于１９５０年，注册资本１．８６９亿元人民币。现有职工１３１３人（在岗７６０人）。以２００３年７月３１日为评估标准日，评估总资产为４６１２３．９３万元，总负债２１５８５．０２万元，评估净资产２４５３８．９１万元。其中不良的资产核销数为２９５６．３４万元，还有严重不良的资产４４４．８７万元不计入本次净资产转让范围，由以后新公司托管。计入本次股权转让范围内的评估净资产总计为２１１３７．７０万元。

二、合资改制形式

１．原徐州市自来水总公司改制为合资企业，徐州市国资办用原公司的资产作价出资，原自来水总公司经营层与合资方北京首创有限公司以现金出资，组建有限责任公司。

２．合资公司注册资金１．８亿元人民币，其中：北京首创出资１．４４亿元，占８０％股份；市国资办出资３０００万元，占１５％股份；自来水总公司经营层出资１０００万元，占５％股份（其中法人代表股占经营层股份的５１％，其他经营者占４９％），经营者一次性交清现款，给予八折优惠。

３．合资期限为３０年。

４．新合资公司，依法建立现代企业制度，合资公司设立董事会，其中合资方北京首创６名，徐州方３名，共９人组成董事会。

５．合资公司建立后，党、团、工会组织将按照中共徐州市委、共青团徐州市委的要求和政策以及《中华人民共和国工会法》的相关规定组建并开展活动。

三、职工安置

１．改制范围内的所有自来水总公司在岗人员，全部进入合资公司，合资公司与自愿留用职工重新签订不低于三年的劳动合同。职工身份置换经济补偿金从现有资产中剥离交予合资公司，并由合资公司一次性将身份置换补偿金以现金形式支付给离开合资公司的个人。职工经济补偿金＝市区上年社会平均工资÷１２个月×职工工龄

２．所有进入合资公司的原徐州水司员工的社会保障关系在劳动关系调整到位后由合资公司负责接续。

３．应从股权出让金中扣除６５８２．２８万元。

（１）医疗费用计提测算（按１０年计提）为４４１．８５万元。（２）职工遗属、６０年代精简人员享受补贴人员费用为８９．４０万元。（３）工伤人员医疗费用测算计提为１１２．７０万元。（４）职工经济补偿金计提（在岗７６０人，合计工龄１４３６５年）为１７８７．１３万元。（５）内退人员安置费用测算计提为４１５１．２０万元。

四、补充说明

１．合同签订时间：（１１月份以后）

２．合资企业名称：徐州首创水务有限责任公司

３．徐州市自来水总公司原有土地面积２８５．７４亩，经评估（２００３年９月１日为基准日）评估价为４５９６．６４万元。改制后由新公司采用租赁的方式获得使用权。具体租赁价格，由徐州市公用局、徐州市国土资源管理局和新公司协商制定。

４．徐州水司下属公司从总公司中予以剥离，按照国家相关法律、法规进行独立改制，剥离出去的公司有：徐州市供水工程公司；徐州市供水器材物资公司；徐州市自来水公司劳动服务公司；徐州市鑫馨金银珠宝首饰有限责任公司；徐州市普珥纯净水有限公司。

自来水公司改制系列报道之徐州篇

徐州，苏北重镇，历史上发生过大大小小400场战争，尤其是淮海一役曾决定了新中国的命运。

2003年初，徐州这个昔日的古战场上又打响了一场新的战役：在市委、市政府的领导下，徐州市自来水总公司在江苏省第一个按照江苏省推进城市公用事业市场化改革的要求进行改革，并于2004年12月26日成立首创水务有限责任公司。徐州再一次吸引了国人的目光。

因为要在前人没有走过的改革“处女地”上趟出一条路，徐州“水改”也历经曲折，但徐州人以百折不回的改革勇气，踏平坎坷成大道，最终赢得了改制胜利，取得了社会满意、职工满意、政府满意、投资业主满意的改革效果。

徐州是一个大城市，市区有人口124万。徐州自来水总公司成立于1950年，日供水能力49.2万吨，实际供水22万多吨，供水面积100多平方公里，供水人口100多万人，拥有供水管网1000多公里，改制前有职工1300多人。2003年初，徐州市委、市政府遵照党的十六届三中全会和江苏省推进公用事业单位改革的精神，正式启动自来水公司改革，成立了由市政府副秘书长牵头，由发改委、国资、财政、人事劳动等部门组成自来水公司改革领导小组，聘请中介公司、招商代理机构，负责项目包装、招投标等专业工作。徐州之所以义无反顾推进水务改革，是因为他们看到了计划经济体制下形成的水务发展机制已难以适应市场的需要。徐州市自来水总公司和其他许多供水企业一样近年来陷入了经营困境，企业历史包袱沉重，人员负担大；售水量徘徊不前，水价倒挂，长期亏损经营；融资困难，竞争力下降，机制不优，缺乏发展的内动力；主动服务意识不强，社会形象不好等问题。这些问题，严重制约了企业的发展，也影响了公众和职工利益。不改，企业将永远缺乏发展活力，市民也将难以享受高质量的供水服务。

当然，改革并非一帆风顺，由于方方面面的原因，徐州水务改革有过失败经历，这就使他们面对更多的疑问和争论。本次改革之初，社会各界对此的认识并不一致，甚至有人大代表、政协委员质询：水是生命线，安全、高质量的供水与市民的日常生活息息相关，由国有资本控制水务，供水安全、供水质量等都有保证，而改革后，国有资本退出，其他资本进入，会不会因为资本追逐利益最大化而损害供水安全和供水质量？水价会不会因此畸升，让市民难以接受？对此，徐州市负责改革的同志以有关法律法规和建设部《市政公用事业特许经营管理办法》、水价政策和形成机制等为依据，反复宣传：供水安全、供水质量、水价控制等前置性条件与资本性质无关，而与政策操控紧密相连，政府决不会因为改革而放松监管。反之，因为改革后供水企业与政府脱离了依附关系，监管与被监管的关系更加明确，政府将会在依法保护投资业主合法权益的前提下依据与其签订的特许经营协议，进一步加大对供水企业的管理力度，确保供水安全。这些有理有据、有具体措施的宣传，消除了大家的疑问，为改革的推进奠定了思想基础。

作为有着50多年历史的老国有企业，徐州市自来水总公司的1300多名职工为徐州的供水事业作出了贡献。最初，职工对改革心存疑虑：工资不高但职业稳定，改革有必要吗？饭碗会不会丢？待遇会不会降？福利会不会减„„对此，徐州市自来水总公司党委利用党支部会议、中层干部会议、职工代表会议等做深入细致的思想工作，让职工认识到，市场化改革的目标不是减人，而是通过改善资本构成转变经营机制，引入现代企业制度和管理技术，以更好地适应市场，在为社会提供优质服务的同时，提高企业的经济效益，让职工有更多的收益。在具体操作中，他们坚持公开、公平、公正的原则制订职工安置方案，切实维护职工的合法权益，实现了“三个平稳过渡”，即体制平稳过渡、人员平稳过渡、管理层平稳过渡。

如今，由徐州自来水总公司改制后成立的徐州首创水务有限责任公司已平稳运行了一年多。日前，记者远走江苏，往访了徐州市公用事业局和水务公司的有关负责同志。通过访问，记者深深感到改革给徐州水务带来的新变化。

徐州市公用事业局作为政府委托管理部门，对水务企业的管理不仅加强了，而且更加规范了。该局侯副局长告诉我们，为了加强对新成立公司的监管，徐州市制定了《市政公用事业特许经营管理办法》，并据此成立了供排水监管处，依据与企业签订的特许经营协议，从水质、水压、服务等方面加强对公司的监管，确保了供水安全。不仅如此，他们还通过开展公用事业单位“百日无投诉”等竞赛活动，促使企业加强行风建设，提高服务质量。现在，市民对水务公司的满意度在不断提高。

由原公司党委书记改任为徐州首创公司党委书记、董事的孙美华告诉我们，通过改革，徐州水务实现了“引资、引制、引智”的市场化改革目标，引进了外部资金，拓宽了企业的融资渠道；引进了现代企业制度，完善了法人治理机构，使企业的运转更健康；引进了先进的管理理念和管理技术，使制水水平和工艺改进，减少了损耗，增加了效益。现在公司减亏盈利能力增强，职工的收入不仅没有降，反而有小幅度增加，对改革表示满意的人在90%以上。

《徐州日报》的同仁告诉我们，现在全国许多地方的人都前来徐州参观，目的是借鉴徐州的做法，推动本地的水务改革。水务改革是大势所趋，不可逆转。我们第一个吃螃蟹，才知道螃蟹的味道原来是很鲜的„„