论珠宝首饰行业管理系统的选用（定稿）_珠宝首饰行业分析

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主题：论珠宝首饰行业管理系统的选用 经过多年在首饰行业的摸索和实践，在管理模式的选用中就我个人对本行业的特殊性来看，对首饰行业最具有优势的管理系统应为精益生产，如分解的话即也就是MRP-2（或ERP）为主体管理流程，JIT为辅助生产管理的交叉混合管理模式。

首先，就珠宝首饰首饰行业的生产特性来论证此两种生产管理原理

珠宝首饰首饰行业的生产特点：

1：由于珠宝首饰首饰行业的生产工序繁多，在制品在生产线上的停留时间长。那就容易造成库存的积压，随之生产周期增长与生产成本增重。

2：由于产品工艺的需要，在制品在生产工序中有逆向循环的生产活动过程，造成工序流紊乱，重工返修率上升。

3：由于市场的波动性，珠宝首饰物料的特殊性尤为突出，造成料单不同步的情况时有发生。

4：影响产品质量的因素复杂并且具有不确定性。有设计问题，原材料问题，操作问题或工艺问题等，都给一个正常的生产流程造成生产瓶颈。

5：客户订单一般都是小批量，多品种。

在市场经济条件下，企业的经营目标是在给定的资金，设备和人力的前提下，合理的组织和有效利用企业内部资源，以最短的时间，最低的成本，最好的质量生产市场所需的产品，意思就是追求最佳的投入产出比，而制造资源管理模式系统正是基于这种经营的目的逐渐发展起来的一种科学而又先行管理思想，它站在整个企业发展的高度，以提高企业的整体及增强企业竞争力为目标，运用现代化的管理思想和方法分析企业生产经营中的人，财，物等有限资源与产供销等管理方法的内在逻辑联系，利用定量分析的手段来进行大量的数据处理，将分散的企业信息活动有机的联系在一起，从全局上对企业的资源进行优化规划和利用，最终实现对企业生产经营活动的全面控制与管理受控。

所以从总体上我们要对企业的资源进行全面有效的利用，做到以计划与控制为主线，从一个公司的决策层的生产经营规划到计划层的生产计划，物料需求计划，能力需求计划等再到执行层的车间作业计划与采购管理等，合理的安排企业的内部资源，并将物流与信息流结合起来管理，实现企业经营目标的一种现代制造业的管理模式，而制造资源管理模式有哪几种特长呢？

1：通过信息集成及功能集成的方法（在现阶段我觉得这种系统的信息平台是其他管理系统不可替代的）将企业的资源与产，供，销各个环节进行全面的控制与管理，它可以从已有的企业内部资源出发，将企业的各个部门协调有序形成一个整体，功能上覆盖了经营与市场，物资供应，采购管理，设备管理，成本管理，车间管理，人力资源管理以及有关生产上的一切计划等，具有可信的科学性和系统性。

2：让我们的企业能从上到下，从宏观到微观，做到分层挖掘，逐层细化，使之大家对计划都十分的明确，同时根据随时反馈的信息可及时调整计划，使计划与实际不会脱节，能真正的做到以市场为导向，计划为主导的一种管理模式。

3：强调三种流的统一管理，不仅仅包括实时监控物流，而且还可以通过信息进行分析，实现对物流与资金流的可控性。

4：信息流管理模式通过集成手段重新组织了信息，比如历史数据，当前数据或预测数据啦，公司的各个部门都在依据这一统一的数据进行管理，从而保证了数据的准确，一致，完整，可靠等等，并且在数据上对部份流程进行了科学的定量计算，可以明显的降低公司的生产成本，提高产品的品质和生产效率。现在就我们厂所用的信息系统是ERP系统，在理论上比MRP-2在功能上更高一层，但我们在真实的系统运作中却远远的没有将ERP系统的作用发挥出来，就我个人的感觉，特别是在收发统计类的子系统管理上的利用率太低，所以在现场生产过程中，我们是完全没有做到一个对生产的统计过程控制的。例如我以前所供职的**公司，他们却将此系统的功能发挥的淋漓尽致，**公司的MRP-2系统能做到随时查询到在制品在生产现场的哪个工序，在哪个员工的手上，有多少件在他手中，上个工序是什么时间过到下个部门的，从而能让计划层随时能根据生产的实际情况做出对计划的微调，进一步实现从计划到实际过程

控制的过程。

我进入了**公司过后，从细微处发现，他们在导入了MRP-2系统后，虽然实现了对过程的统计控制，但从一个总体的生产来看，还是有一种大而全，有一些生产流程问题不是不太如人意的生产缺陷问题。例如，产品质量的把控，生产同步化的波动，订单在生产过程中的必需时间等（产品质量把控意思是一个订单做到最后的工序总会有可能有几个不良品，造成订单的呆滞。生产同步化意思是在生产过程中一旦出现了人员流失，物料拖期或工艺结构的问题等，生产瓶颈就会打破原有的节奏时间（TT），使我们计划和实际出现差异。订单在生产过程中的必需时间意思是指一个订单量如果大并交期短的的情况下各个部门所需的时间总和都大于交期所需时间。）所以在进入**公司二个月后，我就提出了导入JIT准时制生产管理系统（精益生产的前身），花了近两个月和各个相关部门的研讨并花了一个月的时间的培训和磨合后正式实施导入。JIT准时制生产管理系统有哪一些特性和要求呢？我总结了一下基本上有以下四点：

1．只有在市场需要的时候才投入生产，对于在生产中间过程的在制品尽力使其库存为零，为了实现适时适量，首先需要实现生产过程的均衡化和同步化。意思是我们在生产过程中流程的最未端向前工序领取产品部件要均衡，各部门之间的产能要平衡。

2．培养多种操作技能的生产人员，根据生产情况的变化，相应的增减作业中的工序人员，排除多余定量分析后的人员，减低生产成本，从这种根据生产工序的需求来打破传统的定员制方式。

3．检测只能发现缺陷，而不能防止和消除缺陷，必须建立一套质量保证体系，意思就是产品的质量要从原材料或前工序抓起，将质量管理贯穿到每一道工序当中

4．看板管理是实现JIT生产管理最重要的一个手段，意思就是产品走单件流流程，生产计划下达时下达到其它工序的计划只是参考，不是真正生产指令，真正的指令是在最后一道工序。从而把原有的跟单推动式生产管理提升到了推动与拉动式的生产控制方式上，并让质量保证从量变提升到质变的飞跃。

在**公司我们实施此两种交叉式的管理系统半年左右以后，我可以列一组数据来作一个实施的前后比对：

实施前

实施后

实施前全公司非直接生产人员占总体人员的31%以上，生产部门共有生产跟单，清单员，另加文员共二十人左右

实施后非直接生产人员只占总体人员的20%以下，生产部门的所有跟单员，清单员全没了，部门的架构清晰，实现了主管-组长-员工的简便生产组织架构

实施前质量参差不齐，没有质量的保障，生产部门的一个订单都常有一些几件的修理品，所以每个订单还必须多做几件来预防生产中的报废品。共有两个修理组

实施后产品质量关键特性认知，再进一步纳入QC的三检流程后，修理组更是消失在生产部门的组织架构中

实施前做坏的产品责任不清，找不出责任人，成本浪费不受控。

实施分单制（等相于单件流的生产模式）不管是做坏了产品或丢失了配件，在半小时之内都可开分单补数，并在流程卡上都可找到责任人的签名，实现了产品的成本控制

实施前到最后出货期，一个PO出货订单常常会欠一款或两款产品，导致整批订单滞留，被客户投诉实施后在产量评估得当的话基本上消除了这种情况的产生

所以说从总体上来看，实施精益生产在**厂我们是成功了的，但为什么最后没有一步到就实施精益生产呢？因为精益生产和JIT准时制生产从根本上来讲的话，准时制就是精益生产的核心，只是精益生产加入了一项精益的生产协作，意思就是信息的共享性，而信息的共享是MRP资源生产管理的基石，有了这个信息平

台就没必要上重复的系统项目了。

就我来到**集团的这些天，就我个人的经验和想法而言，我们在ERP系统的利用是远远不够的，如果做好了下面两方面，我想一年后我们实现无波动精益生产就是轻而易举了：

1．信息平台的开发和共享。确定以PMC为主导的一个生产发展方向，增强以计划和控制为主线的一种生产模式，加强对ERP企业资源管理系统的利用，通过ERP反馈的生产信息不断调整计划，平衡节拍时间与实际操作时间，使我们生产过程的组织和生产现场的监控做到计划与实际相一致。

2．目标计划的分解。当每期的生产计划确认后，各个部门就要围绕此计划做一个目标的计划分解，将过程导向中的统计过程控制完完全全的落实到实处，最终实现目标达成率。

当此两点实现后，我们离精益生产的实现就不远了。

许多

2006．10．22