拔山超海 精耕细作_以精耕细作

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（440期）拔山超海 精耕细作——盐田支行“小而精”专题

访谈

发布者:黄芮(huangrui.sz)发布时间:2012-09-12

编者按:盐田支行几乎是分行下面最小的支行了,刚刚成立时人少、存款少、网点少，业务空白点不少，连参加去年“7.1”合唱比赛都是全支行员工除了孕妇必须悉数登场。如今一年后的盐田却是旧貌换新颜：公司存款增长迅猛，个人存款稳居当地同业第一，18亿的个人贷款不良率居然近乎为零，盐田区政府与支行的互动胜似家人,员工士气空前高涨……这所有的变化让笔者在采访的路上一直思考:是何种力量改变着这一切?

本期访谈让笔者感受颇多,下面只是记录其中点滴,愿有所启而悟之。

“梧桐山虽高，不能阻挡服务客户的热情；盐田区虽小，不会动摇拓展业务的决心！”这句口号已深入盐田支行每名员工心中，鼓舞着他们一路拼搏。依山傍海的盐田区作为深圳最年轻的行政区之一，地小、山多、企业少，虽秀丽宜居，但银商环境却一直不如人意。如何在这片山海之地超越对手、树立标竿？盐田支行进行了卓有成效的探索。

穿越隧道、几经蜿蜒，一栋年岁略久的小楼伫立眼前。吴宜辉行长的办公室就在四楼尽头，一幅挂在办公桌对面的巨幅地图清晰展现了盐田全貌——盐田区域中心（盐田支行前身）自去年5月成立至今，正是在这块被绿色占据大半的战土上励兵秣马、纵横经纬。

靠“强分行”挥旗带路

支行上半年一般性存款余额实现翻番；小企业客户新增33户，计划完成率全行第一；个人客户新增（质量）2402户，计划完成率全行第二；私人银行客户数新增计划完成率100%，全行第一；个人贷款不良率为0.0042%，资产质量全行最好……面对一连串骄人的数字，吴宜辉行长谦和地笑了笑：“取得这点成绩没什么可骄傲的。”他告诉笔者，支行之所以实现上述跨越，很大程度上得益于“强分行”的挥旗带路。

支行成立的时候，我行对盐田区政府机构维护分散、关系生疏，大块“沃土”被中行独占。当分行新党委成立后要求将政府机构类客户提升至战略性重要地位，事情发生了根本性转变：年初分行领导挂帅亲临一线拜访区委区政府，为支行后续营销奠定了基础。分行打足头阵，支行借力前行。支行班子带着员工频繁往来于区财政局、住建局、经促局、工商局等单位，充分了解需求，量身提供金融服务。就拿公积金业务来说，今年是打了漂亮的歼灭仗：盐田区所有机关事业单位共3000多人的公积金账户全部花落建行，一举夺得100%的公积金份额，“高层营销”的显著成效由此可见一斑！为此，支行先后上门为区公安分局送去六次公积金培训，上下都夸建行是最为客户着想的银行！连盐田区领导都半开玩笑地说：“区政府的银行业务，由建行说了算！”笔者发现，支行行长办公室不大，案头放着一叠因常被翻阅而略显松散的通讯册，机构类人员信息都详细记录在内。闲聊时，支行带头人吴宜辉对区政府各级机构领导了如指掌，连哪位毕业于哪所大学都熟记在心。支行缘何取得区财政局存款最大份额，又缘何实上半年机构存款日均新增23767元（计划完成率475.3%，余额为盐田四大行之首），魔鬼就藏在这些小小细节中。

盐田四周除了山，就是海。弹丸之地，如何让这支新队伍找到更多发展空间，得到更多的锤炼？支行没有画地为牢，而是立足盐田，放宽视野，切实落实分行“三大一高”战略，上半年成功拓展前海国际能源金融中心等十户大企业，将大企业、大项目作为练兵场——万科滨海房地产公司的壹海城项目就是一次经典案例。该项目总投资近70亿，预计销售额超过100亿。当这一巨大商机出现在大项目稀缺的盐田，支行闻风而动，第一时间与分行沟通，展开联动营销。“好项目！做！”分行戴惠明副行长当即拍板，盐田支行全力以赴，抢占先机。目前项目已进入授信阶段，公司将我行确定为预售备案销售回款行，该项目将带来源源不断的业务潜力，前景十分可观。

正是依靠与政府机构的密切联系，和对大企业、大项目的敏锐嗅觉，盐田支行从去年成立区域中心至今一年多时间，已实现企业存款余额从4.3亿激增到33.5亿的八倍大跨越，分行整合区域力量的优势在盐田得到了充分显现。让“小支行”精干持家

下辖网点仅3家，员工不足90人，其中本部仅十余人——盐田支行可谓名副其实的“小支行”。但“精干”二字在盐田支行展露无遗。

所谓“精”——精神百倍、活力充沛。盐田支行员工结构并不具优势，二十年以上行龄的老员工占比高达20%，但即便如此，该行仍在诸多领域风采飞扬：大零售业务知识竞赛第二名、上届趣味运动会参加五项就有三项夺冠，五四登山活动第一名，小个子不输大块头！一块块奖牌背后彰显出这支团队强大的凝聚力，而这样的凝聚力自然离不开支行润物无声的人文关怀工作：用餐标准提高了，饭后还能来份新鲜水果；周末来场球赛，也偶尔一起爬爬梧桐山；新员工“每周小记”由支行班子逐一批阅，寥寥数语点评常常一语中的……吴宜辉行长也曾头疼过网点少这一劣势，现在却已能温和从容地看待它：“三家网点距离近，一会儿工夫就能跑完，感觉上更像一个家！”

所谓“干”——干劲十足，能力超群。支行十分重视队伍建设，力求通过“传、帮、带”培养一支“想干事、能干事、干成事”的骨干队伍。据了解，分配至盐田支行的大学生，第一年人均能轮岗5次以上。去年刚毕业的陈家腾谈起支行人才培养模式感慨颇多：“支行不仅安排轮岗帮助我们广泛接触银行业务，吴行和麦行（梧桐山支行负责人）还经常带上我一起跑客户！”对此，吴宜辉行长认为自己所做不过平常事：“自己也是这样一路过来，为什么不多带带他们呢？”据了解，陈家腾入行后不到一年，上半年就经办小企业授信12笔，涉及流动资金贷款、国内保理、贸易融资、网络银行联贷联保、增信通等多个品种，实为小荷露角、后生可畏。在实战中培养人，是支行用人绝招。08年入行年仅26岁的徐忠，是分行最年轻的网点负责人，他到任盐田支行营业部主任不到一年，就迅速扭转了其存款常年徘徊在2亿上下的局势，带领员工实现今年上半年存款突破6亿！笔者曾经就支行外币理财产品占比高的问题询问，吴行长说支行很重视该问题，迅速做大存款是一方面，更重要的是，支行通过产品项目作为“练兵场”，锻炼出更多训练有素、战斗力强的精兵良将，激活了支行的战斗热情，为今后营销打下坚实的客户基础和队伍基础。

盐田支行“麻雀虽小、五脏俱全”，部门不多但职能全备，比如仅一个综合部（含司机共三人）就承担了支行人力、计财、纪检、党工团建设等多项职能。笔者到访时，综合部员工正在电脑前紧张有序地处理文件，他们回过头来笑着说：“支行要小而精干，综合部当然要多多效力、争当全能手！”

为“大网点”分田到户

谈起客户拓展和社区金融，吴宜辉行长走到地图前，向笔者介绍了“网点责任田制”：梧桐山支行主攻盐田街道办、梅沙街道办所辖范围内社区；盐田支行营业部主攻海山街道办所辖范围内社区，以及太平洋工业区和盐田保税区企业；沙头角支行主攻沙头角街道办所辖范围内社区。三个网点立足“责任田”深耕细作，通过系列社区活动和走进企业活动来辐射周边医院、学校、工厂：社区邻里节、新春联欢会、元宵游园会、理财沙龙、建行乐购日……在一次次人情味浓厚的交流碰撞中，三家网点做精做细，不放过一次营销机会。功夫不负有心人，目前盐田支行已顺利进驻盐田区上半年所有已取得预售证的楼盘，市场份额占比超过40%。

有了扎实的根据地，支行逐步将触角伸向盐田区外的客户资源，09年入行的对公客户经理郭飞自豪地说：“从深圳最西边的福永到深圳最东边的坑梓，都散布着我的客户。”目前盐田支行储备的大项目和大企业中，也有不少位于盐田区以外。支行表示，深圳的每个角落，甚至是周边城市，哪里有商机，就要虎口夺食冲向那里！

笔者离开盐田时已暮色渐合，营业厅正在服务今天最后几位客户，大堂经理拿着纸笔穿梭于低柜和理财室统计当日战果——又是收获累累的一天。正是这样紧凑忙碌的每一天，步步推动着盐田支行向着成为盐田区标竿行的目标前进着。我们隐隐感觉到：一群略显稚嫩但充满理想和干劲的建行人，正在盐田海滨悄然起航，奔赴他们理想的彼岸！

（办公室 黄芮）

（440期）小助手 大妙用——福田保税区支行妙用对公智能

助手助营销

发布者:黄芮(huangrui.sz)发布时间:2012-09-12 银行业竞争日益激烈，仅靠一味蛮干的方式与其他银行争夺客户已难显优势。要想充分利用网点资源，实现各岗位的联动营销，并达到精准营销的效果，系统工具的力量就显得尤为重要。

分行创新研发的对公智能助手就是名副其实的“助手”。该系统工具通过柜面8100这一特色交易，实现了客户产品实时查询、对账实时查询，并通过短信发送实现了柜员与网点负责人、客户经理的联动营销，自今年6月上线运行以来，在业务拓展、客户营销、产品销售、服务能力提升等方面发挥了重要的作用。

犹记上线之初，某客户财务人员来我支行要求销户，原因是单位与银行距离远、办理业务不便。我支行对公柜员马上通过8100查询，发现该客户只在支行开立了基本户，并没有办理其他业务。于是柜员热情地向客户介绍了我行的企业网银、支付密码器和结算卡等结算产品，客户这才了解到，只要开通这些产品，无论单位搬迁到哪里，都可以足不出户地办理结算。“我行结算卡还提供周末取现、转账等服务，所以你们不管在什么时候、什么地方都可以取现、转账，非常便捷。”

听了这些介绍，前来销户的财务人员对我行的对公产品表现出了极大的兴趣，不仅打消了销户的念头，而且在柜员的引导下逐个开通了以上结算产品。

随后柜员查询到该客户还未对账，于是提醒客户及时对账，并通过对公智能助手将营销短信发送客户经理。客户经理随即赶到了营业大厅，与客户展开交流。当得知客户单位搬迁后对流动资金有一定的需求，客户经理马上向他介绍了我行小企业贷款相关产品，同时建议客户将个人理财等业务一起转到我行，以便享受更全面、更便捷的综合金融服务，客户对此表现出了强烈的意向。

次日晨会上，网点负责人表扬了柜员和客户经理的做法，并提示全行员工一定要会用、善用、妙用对公智能助手，助力日常营销。

目前，福田保税区支行的全部柜员在办理对公业务时都会启用8100查询客户信息，针对客户的差异化情况展开营销，并根据客户情况将信息发送给支行负责人或客户经理，推动下一个营销环节。如果柜员发现客户未对账，便会及时提醒客户、告知对账的重要性，这大大提高了对账率。当柜员们看着自己手中的键盘敲一敲，就可以实现产品营销、提高对账率，他们也逐渐地更加乐于并更善于使用对公智能助手。

即便只是输入的一个小小的交易，只要你会用它，就可以清楚了解客户情况，深入了解客户需求，实现精准营销、提升产品覆盖率和对账率；即便只是发出的一条小小的短信，只要你善用它，他就是一根无形的纽带，将网点负责人、客户经理与柜员紧密联系，让不同岗位实现无缝连接、紧密联动；对公智能助手只是一个小小的系统工具，但只要我们善用它，就会发现它的大妙用。

437期）做实客户 夯实储备——集团客户二部15条营销心

得分享

发布者:黄芮(huangrui.sz)发布时间:2012-07-23

集团客户二部一季度顺利实现各项指标开门红，二季度延续良好发展态势，系统管理和直营业务两大板块，主要业务KPI指标全部实现了时间过半、任务过大半的目标。现该部负责人邵茂丰分享工作心得如下。

1、每一个大项目的成功营销都是高层营销和联动营销的结果。上半年集团二部的成绩归功于行领导的高度重视以及总分行、分支行的联动。上半年，刘军行长参加集团客户二部的营销活动17次，戴惠明副行长参加8次，分管领导潘虹副行长更是多次参加，王雄纪委书记也常常出面帮助该部的营销。

2、认真组织好每一个时点的存款是存款上台阶的基本打法，通过时点拉动日均，积小胜为大胜。组织好每一个时点的存款，必须要有明确的计划，而且要有双保险的措施，制定计划必须以存款项目来源为依据，落到具体客户的具体项目，然后去推动这些项目，贷转存、资金产品、融资租赁、信托贷款、资金归集，甚至是它行放款等都可以带来我行存款新增。集团二部每个月都要确定存款项目来源，分几个类别去匡算，信托、租赁、贷转存、归集类、资金类等。

3、成功营销一个项目，必须把营销该项目所有的障碍逐一列出来，然后作为工作去布置，再一项一项排除。哪怕是放一笔贷款都不是简单的事，每个环节都有值得注意的问题。

4、始终坚持服务、不离不弃是赢得客户信赖的法宝。以夏深铁为例，基本户在工行，办公场所是工行的，贷款也是工行先进入，但2011年因为政策变化，各行都远离铁路项目的时候，只有我们始终坚持服务客户，千方百计为客户想办法。客户说：“其它行都有半年不来了，只有你们还经常来，尽管最终没能解决什么问题，但我们感觉到温暖。”突然，环境变了以后，我们一下子就走在所有银行的前面，最终成功营销了夏深铁20亿元发债资金。

5、做经营不能只盯计划，更多的是盯市场、盯客户、盯份额。今年上半年，集团客户二部存款、贷款、中收计划完成率较好，完成全年计划无任何悬念。但我们不会只盯计划，因为只盯计划只能让我们失去市场，要把失去的东西再夺回来的代价是极其昂贵的，这比一个较高的基数更加艰难。

6、中间业务必须通过深化业务转型来推动收入的持续增长，中间业务收入从结算型向价差型转型，从日进斗金向大额中间业务收入并重发展转变，传统的中收和新型的中收两个都很重要。转型项目必须是自偿性项目，任何指望通过后续安排的项目不合适做转型，除非是主动的安排。

7、每一次贷款定价都是一次艰苦的谈判。谈判技巧很重要，报价的顺序、时间节点也都非常重要，贷款定价都是从高到低的过程，在信息不对称的情况下，千万不要一开始就报地板价，因为覆水难收。价格一定要有个测试的过程，要是反复沟通的结果。在这个沟通过程中，我们完全可以掌握到客户可以接受、容忍的价格。上半年我部计划完成得较好，也与100多次积极的贷款定价不无关系。

8、对好客户的需求不能等待，效率是根本。好客户都是交叉客户，是各行的好客户，我们千万不能以为客户的需求只有我们能解决。一个好的项目，如果客户长时间不来、我们也不问，那就表示这个项目基本已被其他银行解决了。今年，我部贷款投放多主要是因为我们在大客户的投放上较为进取、主动。我们认为，在一个好的项目面前，跑过去都嫌慢，应该要扑过去才够。

9、要确保可持续增长，必须每年有大的、有质量的新户进来。经过几年的实践，支行应该注意到，原来上收的67个集团客户，目前继续在集团两个部门直营的已经不到一半了，很多客户都是新面孔，比如恒盛、熔盛、厦深铁、特建发、保利、中天城投等。即使还是原来上收的客户，也已经面目全非。另外，要确保可持续增长，把好质量关非常重要，最好别染上不良贷款，以免占用太多的时间和精力。

10、要巩固客户关系，客户营销力度和营销频率非常之重要。客户就好比亲戚，要经常走动，所谓走亲戚，就是越走越亲、不走不亲。

11、营销模式必须体现系统性、平台性、批发性、团队性，才能达到积聚的效果。支行尤其是经办支行、网点参与平台营销活动对于巩固平台后的营销成果非常关键。在客户营销中要始终以团队的形象和A/B角联动的方式进行，这样客户的体验才是最好的。因此，切忌单兵作战。

12、队伍是需要管理的，培训非常重要。集团二部的客户经理以近几年毕业的大学生为主，年轻人较多，在很多方面还有所欠缺。因此每周日上午，我部都坚持以会代训。

13、建立产品联系人和业务联系人制度是推动产品销售的有利有段。产品联系人和业务联系人就是最好的培训老师。

14、支行的广泛参与有利于提升平台活动的效果，关键是会后落实阶段。

15、员工关怀在团队建设中非常重要。开展多种多样的文体娱乐活动有助于放松员工紧张的工作情绪，更有利于团队建设，关键是班子要参与其中，活动才能搞得有声有色。

（集团客户二部 邵茂丰）

（439期）分行开展“百亿千户”名单制营销活动

发布者:黄芮(huangrui.sz)发布时间:2012-08-27

近日，分行落实“三大一高”战略，开展“百亿千户”营销活动，将营销责任制落实到人、到户、到网点。

明确目标，百亿千户。分行提出“百亿千户”目标，力争年底前实现分行级“三大一高”核心企业上下游客户新增1000户，核心企业及上下游客户存款新增50亿，资产业务（含表内贷款及投行理财产品）新增100亿。

优选名单，分层挂帅。分行优选50户十大行业、十大系统领军企业，组建由分行领导牵头的分行级营销服务团队；各支行优选111户核心企业，组建由支行班子成员牵头的支行级营销服务团队。

以点带面，三招齐出。分行准确把握“三大一高”核心企业上下游客户总量大、资金流量大、授信产品需求大、发展潜力大等“四大”特点出招：一招拓客户，深挖上下游；二招抢份额，增辟存款源；三招增资产，提供全面综融服务。（办公室）

中部突围 再铸优势

——上步支行“小而精”专题访谈

翻开上步支行网点的地图，四面八方都是密密麻麻的银行网点，各家金融机构可谓硝烟弥漫、寸土必争。然而随着工业区的外迁，其他区域总部不断崛起，上步这块黄金地盘如今正面临更多的挑战。如何从各家银行的围剿中突围而胜出，如何实践“小支行，大网点”战略，考验着建行人的智慧和勇气。

带着一路的疑问，我们走进上步支行营业部，并不宽敞的大堂内客户熙熙攘攘，员工各自忙碌，但目光所及之处，一切井然有序。去年七月，支行在所有区域中排名第七，今年上半年综合排名已位列分行第二；区域中心成立之初人才紧缺，部门经理岗位无人问津，如今，支行已有足够的吸引力聚集有志青年，工作氛围紧张高效。

大胆尝试

方法制胜 初见张跃云行长时，他刚刚结束与一位重要客户的会面。笔者简要回顾了上步支行在存贷款、中间业务收入、客户增长等方面的好成绩，正想单刀直入地请他分享工作体会，他却拿出了一张白纸。

张跃云行长首先微笑着在白纸上画了一个大圆，然后在大圆内画了一个小圆。“先哲芝诺曾经画了一个圆圈，圆内是已知，圆外是未知。已知部分越多、圆圈扩大，圆圈边缘与未知世界的接触面也越大，所以未知的也就越多。”他说，这是他喜爱的典故，曾深深地影响他的工作方法：每当支行取得了一点小小的进步，他与支行班子做得最多的并不是总结成绩，而是把这些成绩当成已有的圆圈，以更强烈的紧迫感，重新探索圆圈外更大的世界。“对于支行管理，只有深知未知世界之大、不断探索，才能不断变得更强。”看来，支行班子一直寻机突破固有的成绩。

这似乎很好地解释了上步支行为什么要自发地进行多项首创性的探索。就拿该支行在分行首创建立任务型团队的初衷来说，支行本部26名员工，下辖12个网点、300余名员工，从人员结构和日常运营情况来看，似乎达到了“小而精”的要求，可是，怎样解决一体化经营的问题？如何才能拥有“四两拨千斤”的能力？怎样实现对网点的精准营销的指导、让网点形成整体合力？支行围绕分行的工作要求，没有等待，自发进行了深入的探索，迈出了尝试的步伐。

2011年11月，为更好的实施综合营销策略，支行建立了第一个任务型团队，这是突击重点业务、实施综合营销的有效手段。半年多的实践已经让支行尝到甜头，目前支行每家网点至少拥有两个任务型团队，并全部责任到人、指标到人，实现产品指标全覆盖、制度化的团队运作。如此一来，支行打破了各网点、各岗位单打独斗的局面，打通了支行与网点、网点与网点的沟通渠道，突破了营销界限，在“常规军”的基础上建立了“游击队”，专门向重点发展区域、落后指标和突击任务冲锋。

小微企业团队、前海营销服务团队、电商金融团队……任务型团队的战斗力已经逐渐突显。在善融商务第一阶段营销推广中，支行重点发挥电商经理的业务推动力和组织牵头作用，借助分行产品经理的业务指导，认真研究电商平台的营销关键点和突破点；下辖网点与支行个人部密切配合，同时分头营销专业市场管理方的高管、市场部、网络部等。终于，通过整体策划、联动营销和精准营销，支行三周内就完成了95个商户注册，计划完成率名列分行第一。

当然，任务型团队只是上步支行进行的探索之一。在交流中，笔者得知，支行曾多次进行大胆的尝试，如，第一个提出建设结算标杆行，实施综合柜员制，交叉跟岗学习，营业主管交叉检查；落实温暖工程，第一个建立员工关怀档案，第一个建立支行人才培养管理方案；第一个在支行实行应急柜员制，实行全支行调度员工，综合使用人力资源……这些有益的尝试，充分契合了上步支行“立足当下、着眼未来”的管理理念。

过往的优良业绩并没有让支行固步自封。近日，上步支行制定了《提升支行经营管理能力，推动业务可持续发展的决定》，提出了可持续发展的总体目标：建立“三标杆”的智慧型支行——业务经营标杆行、基础管理标杆行、队伍建设标杆行。

精细管理

制度先行

作为“强分行”经营管理的有效延伸和“大网点”精准营销和规范管理的助推器，“小支行”起着承上启下的重要作用。怎样有效地整合资源、推动各网点和团队的工作，将分行的战略意图延伸到每个点、每个人，考验着支行班子的执行力和战斗力。

交谈中，张跃云行长娓娓道来：基础管理、营销推动、队伍建设……就在这些听起来千头万绪的讲述中，笔者越发强烈地有一条“暗线”贯穿始末，那就是该支行内部管理十分精细，非常重视建章建制，工作有序开展、层层推进、主次分明。

“为了进一步落实„小支行、大网点‟的工作要求，充分发挥支行„二手二足‟的作用，我们对支行成立后制约支行发展的管理因素和突出现象进行了仔细的总结，在此基础上提出了提升支行经营管理能力的工作要求。”张跃云随后拿出了一份文件，正是文中之前提及的《提升支行经营管理能力，推动业务可持续发展的决定》。在这份文件中，支行针对落实“三综合”的推手、做好营销平台和网点支撑的搭手、做足人文关怀、风险防范和案件预防工作等方面，逐个分析、逐项明确工作思路和要求，方案细致、可行，支行的精细化管理可见一斑。

当被问及支行是否把机制建设作为精细化管理的首要举措，张跃云行长坦言，上步支行的确在制度的制定、推动与执行上颇下功夫。例如，为了强化联动和客户精细化管理，今年1月，支行根据自身特点制定了《客户分层分户管理办法》，落实了营销责任制，构建了从支行班子到网点营销人员的联动营销网络。近期，根据分行“千户百亿”活动部署安排，支行对客户分层分户管理体系进行了升级和细化，支行和网点班子成员亲自担任重点客户的营销A角，并明确拜访次数、营销频率、每周最低客户拜访次数。

“在内部考核、培训管理等方面，支行同样做到了有章可循。”据介绍，上步支行的绩效奖金二次分配办法把员工的绩效与岗位贡献、历史贡献、职等相结合，并与网点KPI挂钩，实施具备岗位差异的绩效分配。“将美国银行的目标管理和建行长期以来的买单制有效结合，实行年度目标与买单制双轨并进，这也许是上步支行的管理特色之一。”

打仗先要练内功，“上步支行的人才培养、创新管理，甚至人文关怀等工作中，都有着周密、完整的制度约束。”据了解，支行自成立以来，共制定了26个相关制度办法，让每个岗位、每个人都有规可循、有章可依。最后，张跃云行长谦虚地说：支行经营管理是一门看似简单、其实挺考验人的学问，对他自己来说，要不断适应形势，不断从实践中总结出适合支行特点的发展之路，形成制度，付诸实践。“还有一点，要敢于主动向前、大胆探索，分行给了一个阵地和平台，我们就去想办法将工作做好。”

业绩属于昨天，目标永远在前方，建行人的脚步永不停歇。半天的采访匆匆结束，从支行的总结材料中，我们发现这个曾经拥有辉煌业绩和优良传统的集体，没有局限于当前的黄金商圈和固有客户，而是营销触角延伸到更远的地方，如积极参与炙手可热的前海项目，以及刚刚结束与金地集团共同召开的全国各地供应商参与的供应链营销会议。哪里有客户，哪里就有他们积极的身影。营销服务，永无边界。

编后手记：上半年，上步支行一般性存款达到316亿元，数字的背后，必然有一个精彩的过程。由于篇幅限制，采访内容已被大量删减，也许日后还有更多、更精彩的故事等着我们去挖掘。标题是编者所加，支行的领导班子总是低调务实，但在扎实有效的工作背后，我们能感受到这种责任感和建行精神。希望本期交流对行动者是一种鼓励,对他人是一种启发。

（办公室 刘滔）