如何构建完备的班组长培育体系(讲义)_如何当好班组长讲义
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通过学习本课程，你将能够：
● 学会构建完备的班组长培育体系； ● 充分发挥企业高层的领导作用； ● 组织开展多样的班组活动； ● 保证培育措施得到有效落实。
如何构建完备的班组长培育体系
班组长培育体系自下而上分为五个层面：第一，师傅带徒弟是个人行为（可遇不可求）；第二，持续不断、批量生产；第三，企业育才体系；第四，培训重在技能，培育侧重作风；第五，组织、制度、措施等。
一、发挥组织的领导作用
企业培育合格班组长的科学方法，就是从育人工程的基础工作做起。
培育是漫长的过程，要培育有胜任力的班组长，必须发挥企业整个组织的作用。
1.企业高管层的领导作用
企业高管层要从企业经营的高度来看班组管理与班组长培养，通过对班组长的管理，落实企业战略。
班组的执行力涉及三大问题：第一，用战略武装人员；第二，制度的流程；第三，做人做事的制度。
如果车间主任没有培养班组长，仅靠班组的执行力是不够的。企业在执行过程中，还应注意以下几点：第一，企业战略要通过班组实施；第二，通过对班组长的培养，让企业文化真正在基层扎根；第三，将班组管理水平的提升纳入企业年度规划中。
2.人力资源部的作用
人力资源部具体分管班组长的培育工作，包括班组长的选拔、晋升、培训与开发、薪资待遇、升迁等一系列人力资源管理环节。
在人力资源管理中，培训与开发是有区别的：培训针对的是所有员工，让员工掌握基本的工作技能；开发则是针对核心员工进行的。
要点提示
在人力资源管理中，培训与开发的区别：
① 培训是针对所有员工，主要是让员工掌握基本的工作技能； ② 开发主要是针对核心员工。
3.各部门协调和配合 班组管理涉及企业管理的方方面面，相关职能部门都有义务支持班组长的成长，尤其是在相关技术管理和培训方面：安全、工艺、质量、成本控制、设备管理、现场“6S”评比等。
优秀的班组长必须具备两大管理技能：
第一，现场管理技能，主要包括生产工艺、设备、质量安全等； 第二，人员管理技能，这部分可以由人力资源部承担。
4.中层干部的中坚作用
中层干部是否得力，要看他能否培养合格的下级。企业要大胆地培养人，车间主任要做班组长的工作教练。
企业要把自上而下的管理体系建成育人体系。班组长管理多少人，就是多少人的教练。同时企业也要对车间主任进行系统培训，把车间主任培养起来。
目前的情况是，车间主任年龄比班组长大、资历老、有经验，但是他们接触和学习新东西的速度比较慢。车间主任也要持证上岗，有必要做年度述职报告，总结进步的管理经验和掌握的新知识和技能。
5.班组长当自强
如果培养不出来优秀的班组长，就说明企业或领导选错了人，或者是不会培养人，管理者不要去抱怨自己的下属。
【案例】
柳传志是如何教育员工的柳传志有一个教育干部的办法，上司跟下级吵架，他一定会劝下级走人，因为高级别的干部对企业的重要性更大。但同时他要给这位上司讲一句话：“只同意走这一个人，再给你换一个下属，如果你还不能跟他合作，这次走的就是你了。”
柳传志的做法能够有效减少上下级之间的矛盾冲突。
有些条件是外部因素，只有通过班组长的内因才能真正起到效果。班组长还要感恩于企业的培养，这也是他光荣感、使命感的由来。
【案例】
用孝顺金留住司机
上海德邦物流公司的主要员工是司机，比较难管，因为他们天天在外面工作，跟他们讲企业文化、理念起不到什么作用，而且他们没时间听，更没有时间去实践。
为了管好这支队伍，公司老总想到一个特别人性化的办法，他给所有员工建立了孝顺金，让每个员工从工资里面拿出一定的钱，比如有200元和400元两种选择，如果你想给父母多寄一点钱，就选400元，这时企业再另给400元，一起寄给这位员工的父母。也就是这位员工的父母每个月会收到来孝顺金800元。如果选择200元，企业相应地会补贴200元。而且企业有自己的报纸，会刊登公司的好人好事。当父母看到自己的孩子被公司表扬时，会感到十分骄傲。久而久之，父母与孩子之间的联系也会越来越多。
德邦物流公司通过这种办法稳定了员工队伍。不仅如此，公司还会安排司机家属在物业管理部门谋取工作，所以这家公司的业务突飞猛进。与员工家属沟通好，能够帮助企业建立强大、稳定、凝聚的信念。
企业文化是有凝聚力的，所以企业要学会经营人心。车间主任要跟班组长及时沟通，帮助他打破人际交往的瓶颈。
班组长要当好管理者，还应该系统地阅读一些管理书籍，跟上企业发展的步伐，更要勇于实践。
二、发挥制度的保障作用
没有制度保障，一切都是空谈。企业要用一系列制度为班组长的成长提供保障，制度可以从无到有、从简单到完善。
制度要切实可行，不要盲目抄袭，应该结合企业的实际情况制定。
1.选拔与晋升制度
班组长的胜任标准诠释了企业文化，企业选拔班组长要注重他的文化水平，班组长至少应该是大专以上学历。没有文化的企业是不能长久的企业。
企业的选拔标准应该是公平、公正的，要有考查、考试、晋升培训、考核他在任期的表现，而且要落实到表单层面，设计合理的表格，理顺签字流程。
企业制度要给班组长升迁提供保障，有效建立企业各类人才后备库。企业的升迁制度不仅储备了各类人才，还能够在企业缺乏某些人才时，通过内部招聘的形式迅速得到补充。
2.《工作教练管理办法》
《工作教练管理办法》有以下要点：
第一，为使车间主任具备辅导班组长的能力，企业要对车间主任进行教练型领导能力培训； 第二，企业要组织编写适合培训车间主任的教材；
第三，企业应该把培养基层干部的指标纳入中层干部考核中。企业不能容忍部下不合格而车间主任合格的现象，班组长不合格，上级要也要被扣分；
第四，企业可以鼓励中层干部撰写案例和教材；
第五，选拔中高层干部担任中层干部的教员，形成金字塔式的教练结构。
3.《系统培训管理办法》
《系统培训管理办法》中，应该制定每年度跟随企业战略主题实施的相应培训，主要内容包括： 第一，入职培训。入职培训将社会公民转变为企业员工； 第二，晋升培训。晋升培训让员工转变为初级管理者。
晋升培训之后，班组长还要继续接受系统培训：人员管理技能、现场管理技能。现场管理随着企业培训的升级，管理能力也会随之提升。企业每年度都应该制定一个战略主题，目标主要是解决某方面的问题，比如：质量问题、市场问题、员工素质问题等。围绕某个战略主题进行突破，企业就能逐步成长与发展。
4.《优秀班组长奖励办法》
让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动，以此考验班组长的综合实力。企业可以进行年度、综合评比，也可以单项评比，比如：安全、“6S”等，以此调动全员的积极性。要在办法中制定各种评级与奖励办法，以此激励员工的工作积极性。
三、保证培育措施的落实
制度是长效管理，要具体落实到年度计划中实施。企业要做基础工作，做好教材的编写、教员的培养工作，并不断改进。
1.培训教材的编写
企业的培训教材不必写成全国通用的教科书，要完全结合企业实际，编写企业自已的教材。编写的教材主要有：《班组长晋升培训》、《班组长人员管理技能》、《现场管理技能》、以及其它专项教材。这些教材不是教科书，内容可以来自企业的制度、文件、规章等，要适宜企业自身的特点和发展阶段。
2.教员的培养
教员的培养，最终还要靠企业解决： 第一，高管要讲企业文化和企业战略；
第二，人力资源部和各技术部门负责人推荐相应的老师，最好让中层干部当讲师； 第三，专业人员讲技能方面的课程，如安全、设备、质量、工艺等。
3.多样活动的开展
班组长的日常工作比较枯燥，企业要给员工提供丰富多彩的活动，比如：成立“班组长之家”、“协会”、“俱乐部”等，让员工自己组织，相互学习。企业可以提供地点和经费支持等。
企业报刊可以开辟专栏，让班组长专门讲管理经验。或者在网上开辟班组长论坛，让其发表文章，推荐好的想法，给企业班组长发现问题、解决问题的机会。
四、推动班组长的全面发展
班组长要有责任心、上进心、事业心，要与企业共同发展。企业要把班组长培养好，制定班组长的职业规划，不断提升其胜任能力。
1.要有全局高度的眼光
班组长是企业人才的根基，要从全局的高度看待班组长的培养，发挥班组长群体的特殊作用。
【案例】 让班组长在全国开营销分店
北方有个很出名的家具企业，准备到安徽合肥开营销分店，老板优先在班组长中挑选一位安徽人过去，这位班组长只懂得制造，不会营销。企业就先给他进行营销培训，告诉他如何管理分店，企业会提供必要的支持。
这种选拔方法非常有效，这位班组长的业绩特别好。因为他是技工出身，跟客户谈营销时能够讲得很清楚，客户非常信服。而且，他对企业的忠诚度非常高。
企业一定要重视对班组长的培养，充分发挥班组长的才能。
2.把班组长培养成后备力量
企业要把优秀的班组长培养成中层干部，在适当的时机转到其它岗位。用能力强的班组长改造落后班组，还要善待退下来的老班长，让他们当新班组长的教练，担任基层管理职务。
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