于“危”中见“机”—浅议中国农业银行业务转型_农业银行零售业务转型

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于“危”中见“机”

——浅谈中国农业银行业务转型

陈世胜

“2008年，中国农业银行各项业务快速发展，经营效益明显提升，资产质量显著改善。年末总资产达到70,143.51亿元，各项存款60,974.28亿元，各项贷款31,001.59亿元，资本充足率9.41%，不良贷款率为4.32%，全年净利润514.53亿元。中国农业银行通过全国24,064家分支机构、30,089台自动柜员机和遍布全球的1,171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向超过3.5亿客户提供便利、高效、优质的金融服务。” 以上文字摘自中国农业银行2008年年报。从文中可以看出，中国农业银行在激烈的市场竞争中求生存、求发展，取得了不俗的业绩。但是，在取得的成绩面前，我们更应清醒看到，农行还面临着诸多亟待解决的问题：

早在2006年12月，中国入世承诺的五年期限便已届满，中国银行业全面对外开放，外资银行挟资金、管理、技术、人力资源等优势汹汹而来；而伴随着金融市场尤其是资本市场的发展，越来越多的企业客户逐渐倾向于直接在资本市场上融资，越来越多的个人客户把银行存款转变为资本投身于股票市场、债券市场等预期收益更高的资本市场；金融脱媒效应日益显现………而在农行的营业收入构成中，传统的利息收入居然高达九成以上!面对内忧外患，农行业务转型势在必行！

一、农业银行面临的生存环境

（一）外资银行抢滩登陆，商战的硝烟已燃烧到家门口。截止2007年末我国已有在华外资法人银行26家，下设分行及附属机构125家、支行160家；外国银行分行117家。截至2007年末，我国共有25家中资商业银行引入33家境外投资者，投资总额达212.5亿美元。众所周知，外资银行在营销、服务、经营机制、创新能力等方面拥有巨大的优势。如何应对外资行的强势挑战，已成为迫在眉睫的重大问题。

（二）金融脱媒效应日益显著。随着资本市场的日益发展、完善，越来越多的企业倾向于绕过银行，通过发行股票、债券等方式在资本市场上直接融资。金融脱媒效应日益显现，给农行的经营运转带来了一定的压力。不仅如此，金融市场的发展使得企业逐渐的绕开银行直接融资，导致了对银行资金的需求减少；而由于社会保障体制的不健全和教育、医疗等的高额费用以及可供选择的投资渠道有限等原因，又导致我国国民将大量的收入存入银行中。这些资金若得不到适当的渠道释放，将对银行的经营造成巨大的压力。

（三）传统盈利模式的脆弱性。农行利润构成中，以存贷利差为主，而这种盈利模式具有极大地风险性。

首先，在股改之前，国家在某种程度上担保了农行信用，这使得农行经营无后顾之忧。而股改之后，农行信用不能再依赖国家，而完全依靠自身的资产质量和运营成绩。这就要求农行在经营过程中必须高度重视风险管理，对信贷规模、结构进行审慎的控制。

其次，银行信贷资金源于储户的存款，而储户存款多为小额、短期资金，这种资金流动性极大，极其不稳定。农行要利用小额、短期的负债进行大额、长期的放贷；而信贷资金流动性远低于负债，负债流动性与信贷资产的流动性非常的不协调。这对于银行经营而言有巨大的风险。若银行信贷过度扩张等原因，以至于没有足够的现金流清偿到期债务和支付到期存款，将给银行带来不利局面；一旦由于储户对银行信用产生怀疑而导致挤兑情况出现的话，银行将遭受沉重打击，甚至因此破产。

再次，农行传统上依靠存贷利差盈利，而随着利率的市场化改革进程加速，以及银行间的竞争加剧以及优质客户议价能力提高，依靠存贷利差盈利的模式将受到巨大的冲击。

那么，农行应该如何转型，转向何方？

二、农行发展方向

（一）、中国农业银行业务转型的SWOT分析：

SWOT分析法又称为态势分析法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakne）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、外部机会和威胁等，通过调查列举出来；然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。它是对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

其中，优、劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化对企业可能的影响上。

S(strength)：

1）国家信用优势。农行长期的国有性质及其在国民经济中举足轻重的地位作用，即使股改完成后的相当长的时间，其背后都将隐含着强大的国家信用作为后盾。

2）机构网络优势。农行拥有24064家分支机构，遍布全国；拥有30089台自动柜员机和1171家境外代理行，遍布全球。而且农行是唯一一家在全国所有县市都拥有分支机构的银行。在现金偏好较长时间内仍将存在和个性化理财需要不断增长的情况下，广泛的机构网络将是农行的巨大的竞争优势，为农行业务转型，发展零售业务、中间业务奠定了得天独厚的优势。

3）综合实力优势。2008年末总资产达到70,143.51亿元，各项存款60,974.28亿元，各项贷款31,001.59亿元，资本充足率9.41%，不良贷款率为4.32%，全年净利润514.53亿元。在全球拥有3.5亿客户。

4）人力资源优势。截至2008年年末，农行共有员工441883人，远超任何一家大型商业银行，拥有巨大的人力资源优势。随着农行股改的完成以及人力资源管理制度的完善和农行高层的重视，农行员工的素质也得到了进一步的提高。

5）竞争能力优势。由于农行相当部分网点分布于县域，所以，对于县域经济的情况了解程度较深，有利于农行拓展广阔的县域市场；同时，由于农业长期服务三农，在广大的县域、农村，对农行的认可度较高。

W(weakne):

1）传统负担沉重。由于农行长期以来一直承担着国家扶持农业、支持农村、帮扶农民的政策负担，导致农行历史负担极其沉重。拖着沉重的包袱进行市场竞争，未起步便已输在起跑线上，对农行发展是颇为不利的。

2）员工素质偏低。农行虽有员工441883人，但其中本科以上学历仅120702人，占比不足三成。七成以上员工都为本科以下学历；其中专科以下学历高达32.86%。人力资源质量状况堪忧。

3）产品创新能力差。由于员工素质偏低等原因，加之战略滞后，技术实力相对薄弱，思想观念偏保守，导致农行产品开发周期长，开发成本高，常常落后于竞争对手。

4）思想观念落后。近几年农行强化了市场观念，增强以效益为目标的经营意识。但是从本质上讲，这种观念增强、意识的转变仅仅是表面性、肤浅性的，没有真正从思想、行动上彻底转变过来，而且创新观念淡漠、创新能力有限，难以适应激烈竞争的需要。重传统经营、轻开拓创新，缺乏经营魄力和创新精神，缺乏竞争意识和风险意识。

O(opportunity)：

1）经济环境优越。我国经济正在发展的快车道上奔驰，无论个人、企业、还是政府都或拥

有或急需大笔资金，为农行业务的发展提供了广阔的空间。这为农行的发展提供了优越的外部条件。

2）理财观念逐渐深入人心。随着人们收入的增加和知识层次的提升，理财观念逐渐深入人心。很多客户已不再愿意把储蓄获利作为唯一的投资渠道，更多的转向资本市场、货币市场。这虽对银行的传统业务产生了冲击，但也为银行业发展表外业务提供了契机。

3）金融危机的有利影响。在金融危机中，由于外资行滥用金融“创新”，创造出大量的垃圾理财产品推销给客户，导致客户遭受巨额损失。原本在金融理财方面占据明显优势地位的外资行声誉遭受重传，短期内难以恢复。至少在一定时期内，国内客户更倾向于选择风险先对较小，收益更稳定的内资行，尤其是传统的国有行。

4）客户忠诚度高。农行长期以来立足农业，扎根农村，服务三农，在全国广大的县域、乡镇市场拥有数量庞大的忠实客户群。在县域、乡镇市场，农行品牌得到广泛认可，客户对农户感情较深，拥有极高的忠诚度。在大中城市，农行依靠自身产品及服务，亦拥有数量众多的重视客户群。

5)政治稳定、法制逐步健全，外部监管措施逐步完善。安定的社会环境为金融业发展提供了可靠的前提与保障；逐步健全的法制为银行业规范化发展提供了条件。《中国人民银行法》、《银行业监督管理法》等一系列法律措施的颁布以及《巴塞尔新资本协议》的出台和国内银行业监管机构和渠道的完善为银行业法制化、规范化发展提供了良好的外部环境。T(threat)

1）市场竞争惨烈。国内，四大行以及股份制中小银行纷纷将发展的战略重心转移至中间业务、零售业务上来，同时对传统业务同样丝毫不予放松。而外资行在发展中间业务方面更是优势明显。农行要从众多竞争对手中突围，困难重重。

2）金融脱媒效应显现。金融脱媒效应的作用下，农行的传统业务增长将受到限制、甚至逐渐萎缩，欲求发展，必须进行业务转型。

3）利率市场化改革。随着利率市场化改革的进程加速，利率将逐渐根据市场供求关系的变化而转变，更真实的反映市场上借贷双方的需求。由目前保护性的利率变动到根据市场定价，传统的存贷利差盈利模式很有可能将受到严重冲击，必须寻找新的利润增长点。

根据以上SWOT分析，可以逐渐农行明晰业务转型方向：

四维分别组合，根据SO维度和ST维度分析，农行应当：

1、大力发展零售银行业务；

2、积极拓展中间业务,扩大非利收入。

（一）、为什么要发展零售业务？

首先、随着资本市场的不断发展，更多的企业通过资本市场直接融资，对银行的公司业务形成很大冲击。同时随着利率市场化进程的推进以及银行间竞争的加剧，大客户贷款议价能力增强，存贷利差也将不断缩小，银行对公业务利润增长日显乏力。只有大力拓展零售业务，才能带来持续稳定的利润增长。

此外，由于公司业务单一客户交易量大，风险相对集中，往往极少数客户出问题就可能导致银行的巨额损失；而零售业务客户众多，单一客户交易量小，风险分散。一般而言，个人客户造成的不良资产比率要远低于企业客户。同时，相比公司业务，零售业务受整体经济环境的影响较小，与整个经济形势的变化相关性较低。

其次，从农行的优势所在来看。农行拥有全国最庞大的分支机构，拥有数量最多的员工以及拥有县域这片庞大的市场。这为发展零售业务、中间业务提供了得天独厚的条件。农行点多面广，服务的客户群体相对更为广泛，为开展营销活动提供了便利条件。

（二）、如何发展零售业务

1）将零售业务与绩效、薪酬考核相衔接。假如高考是中学教学的指挥棒，那么绩效、薪酬考核就是现代商业银行实现业务重心转移的导航灯。加大对个人业务在考核力度上的比

重，各分、支行发展零售业务的积极性必将明显提高。

2）将零售业务作为业务转型的重点。外资银行全面进入中国金融服务市场,把零售业务作为抢占中国银行市场份额的突破口,这就迫使国内商业银行不得不考虑业务转型。因为零售业务经营实质是客户而不是资金,竞争焦点集中在优质客户身上,占有了客户特别是优质客户就等于拥有发展基础。而且发展零售银行业务一般要经过客户积累、客户经营、客户增值三个阶段,客户积累阶段需要大量投入,收益在后两个阶段才能显现出来。如果中国大量的优质个人客户被外资银行抢走,则农行在后续发展上势必落后于人。因此,拓展零售业务是应对外资银行竞争、确保可持续发展的重要途径。

（三）为什么要发展中间业务

由于金融脱媒的影响,商业银行融资功能的核心地位已经发生了的变化,银行必须适应市场的变化适时地做出调整。银行的基本职能并非仅局限于存、贷款，还应具有流通管理和价值管理的功能。流通管理，就是充当融资中介和支付中介；价值管理，就是实现公众货币资产的保值与增值。这可以通过开展代理业务、托管业务、理财业务、财富管理与资产管理业务、咨询顾问业务、担保及承诺业务以及各种交易类业务实现。

其次，股份制改制期间，大型国有行撤销了大量的县域分支机构，而股份制中小银行无暇、限于规模也无力顾及。以至部分县域市场出现了银行业务相对真空的状态。而农行保留了县域机构，在这样一片竞争相对缓和的“蓝海”，农行应该充分发挥自身优势，积极抢占市场，以相对较小的成本取得较高的收益。

（四）如何发展中间业务？

1）流程优化，奖励配套

一、加大考核奖励力度。设立专项奖基金、加大中间业务考核权重，实行部分中间业务产品业务量与奖金收入直接挂钩，从而建立起突出效益的绩效考评体系和相应的分配激励机制；二是要尽快完善中间业务的组织管理体系，改变传统业务部门的职能，成立事业部来统一筹划、协调发展、规范管理各项中间业务。这点上，总行已经进行事业部制设置，但各分、支行大都依然维持着传统部门划分模式。三是要以效益为中心，全面整合中间业务要素资源，建立核算和综合效益评价体系，强化中间业务成本核算，提高中间业务对财务效益的贡献能力。

2）产品创新、营销制胜

一、总行以及各分支机构都应该加大对金融产品的研发投入，积极求新求变，创造出易于接受、风险收益更均衡、客户认可度更高的产品；二，加大对产品营销的支持力度。对于重点产品，既要在媒体上重点推介，更要发挥农行网点丰富的优势，要求广大一线工作人员牢固树立营销理念，时时营销，处处营销，打响产品品牌。

根据WO、WT二维分析，农行应采取的对策为：

1）积极开拓网络银行业务,应对非金融机构竞争

互联网技术发展,使得非金融机构能以较低成本快速进入金融服务领域,各类非金融机构的进入对银行支付结算等垄断领域带来挑战。例如，我们都曾有过网络购物的经历，对淘宝网的支付宝想必并不陌生。而支付宝的存在，显然分流了相当部分的网银客户，对银行业务造成一定冲击。商业银行依靠传统的营业网点很难应对电子金融带来的挑战,只有积极发展网络银行业务,才能应对无处不在的电子网络。目前农行已经意识到发展网络银行业务的重要作用，新版个人、企业网银均已上线。

2）大力提高员工素质

企业要发展，员工素质是根本。经营理念、产品创新、应对激烈的市场竞争等问题的根本解决之道就是提高员工素质。一是要加速员工退出机制的完善。对于年龄较大，确实已不适合所从事岗位的员工应该及时内退。二是完善员工进入机制。提高招聘门槛，提升薪资待

遇，吸引更多高素质人才加盟。三是推进内部培训制度。培训应切实做到有的放矢，提高针对性，切实提高员工业务技能以及员工素质。四是建设学习型组织。在农行内营造“人人学习、天天进步”的氛围，让学习充电成为每一个员工的业余必修课。

目前，正是农行股改上市的关键时期，又值银行业市场竞争白热化阶段。面对内外资银行的激烈竞争和金融脱媒效应的日渐显现，尽快实现业务转型，不仅对事关一时的利润效益问题，更重要的是为农行未来的经营战略发展奠定基础、指明方向。唯有适应市场的需求，实现业务转型，抢占市场制高点，才能为早日实现“3510”目标奠定坚实的基础！

参考文献

[1] 陈斌,基于金融脱媒机理的商业银行业务转型,《经济与管理》，2007年12月。

[2] 朱宏华,农行业务营销策略研究,南京理工大学硕士论文，2002年11月。

[3] 陈晓东，零售银行业务：农行战略转型的必然选择，中国城乡金融报，2008年1月28日A3版。

[4] 陆彬，建行苏州分行零售业务发展战略研究，苏州大学2007MBA论文。

[5] 中国农业银行2008年报，中国农业银行2008社会责任报告。

[6] 巴曙松，新的市场环境挑战银行业务转型，《资本与金融》。

[7] 张国栋，县域农行实施蓝海战略的思考，《金融广角》。

[8] 吴照云等，《管理学原理》（第五版）。

[9] 林晓楠，金融脱媒背景下经营模式的转变。