辉隆考察报告_长隆考察报告

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附件一：

赴安徽辉隆农资集团股份有限公司考察报告

2011年10月9日至14日，就辉隆集团相关情况进行现场学习、考察。工作小组通过与辉隆集团核心层座谈、现场观察、调阅文档、与相关人员交流等方式，初步了解辉隆集团的历史沿革、资产状况、战略目标、项目建设、引资策略等基本概况，现将有关情况简要报告如下：

一、辉隆集团的前世今生

辉隆集团从成立至今，走过了8年时间，可以分为三个阶段，一是2003~2005年的艰难探索阶段，二是2005~2010年的快速发展阶段，三是以2011年上市为标志的华丽转身阶段。

2002年，安徽农资公司销售规模仅8个多亿，利润不到1千万，还出现了被骗800多万的经济案件，公司濒临破产倒闭，前景堪忧。2003年，李永东出任安徽农资公司董事长、总经理。在安徽省社的强力支持下，以他为首的领导班子克服巨大困难，坚定不移地推进改革改制，对公司进行了大刀阔斧全面重组。

安徽省农资公司（辉隆集团前身）从8年前濒临倒闭的企业到今天成为中国农资界的一匹黑马，其成功的奥秘和原因，辉隆集团董事长、总经理李永东总结为：“体制是基础；机制是核心；管理是关键；文化是灵魂”。

安徽省社作为安徽省农资公司的大股东，是改革成功的关键。安

徽省社有7个直属企业，在安徽省农资公司改制之初，其他6个直属企业还未进行改制，政策不好平衡，几乎每天都有人上访、递告状信。为此，省社牵头组织对安徽省农资公司开展了半年的清产核资产，清理下来共有10075.91万元净资产，改制成立新公司注册资本金6000万元，新公司（安徽辉隆集团有限公司）成立的同时注销原安徽省农资总公司。新公司出资情况：省社以农资公司净资产3300万元出资，控股55%，自然人（公司管理层、员工和工会）以现金出资2700万元，购买农资公司2700万元净资产，持股45%。自然人认购的出资在三年内付清，当期出资不足部分，用个人股权做抵押，由省社从农资公司剩余净资产中借给个人出资，并按银行同期贷款利率收取利息，借款金额合计970.43万。注册后农资公司剩余4075.91万元净资产由省社借给新公司（安徽辉隆集团有限公司），按同期银行贷款利率计息，视企业效益情况逐年还清，辉隆用5年时间付清借款和利息。改制初期，省社将农资公司净资产共计5805.49万元借给新公司和员工，为新公司的组建成立和发展打下了坚实的基础。在关键时刻，省社领导顶住了压力，正确处理好了改革、发展、稳定三者关系，披荆斩棘，打通了改革之路的关卡，才有了辉隆改革较为彻底的体制，浙江、倍丰的成功也同样如此，体制的改革保障了其后来的快速发展。

在安徽省社的全力支持下，以李永东董事长、总经理为首的辉隆班子开始了艰难的改制运作。在体制改革顺利实施后，他们开始着手机制改革。机制的核心分为两个方面，一是用人，二是分配。用人要有铁的意志、铁的纪律，干部能下能上，员工能进能出。在辉隆成立之初，人才非常匮乏，光靠自身培养很难快速解决问题，为此公司制定了人才引进的战略，按业绩用人、按实际用人，不拘一格降人才，子公司一把手由党委推荐，副手由正职推荐。分配上，不下指标，经

营岗位按照利润和规模进行提成，管理岗位按照全集团效益进行分配；管理守阵，经营创新，公司号召有能力的年轻人都到经营岗位上去，在经营和管理岗位呈现出20~30岁冲刺在一线，30~40岁挑大梁，40~50岁做好顾问的老中青结合的科学人才梯队，正是因为辉隆集团的运营遵循市场规律，不论资排辈、业绩优先、流动合理，经过努力，目前仅管理中层正职年薪就高达30—50万，整个辉隆集团分配差距大到数十倍。

体制、机制变了，企业如何提升内部运营管理成为了关键。辉隆集团自成立以来，在管理制度设计上下大功夫。业务管理以合同管理为中心，做到流程化、规范化；财务管理以资金管理为中心，全集团资金一条线管理；内控管理以审计监督为中心；费用管理以预算管理为中心。逐步形成了管理的纲领性文件——《辉隆大纲》，共有22个制度。做好制度设计已成为领导班子业绩考核的重要事项之一，公司每年都围绕22个核心制度进行修订，并进行制度大纲的考试。

企业文化是企业提升核心竞争力的灵魂。行业竞争的日趋激烈，辉隆清醒地认识到决胜市场的关键是不断提升企业文化，并在实践中创造出了具有自己特色的企业文化，推动了企业的健康发展。

正因为辉隆集团各个击破了以上四点，厚积薄发，才有了今天的辉煌成就，并为其成功上市奠定了坚实的基础。公司由改制前2002年销售规模8个多亿，利润不到1千万到改制后2005年销售规模27亿元，利润3000多万，2010年销售规模108亿，利润2亿多，今年可达到销售规模150亿，利润3个亿；员工由改制前55人到改制后900人，其中，集团本部各事业部112人；由改制前的1家安徽省农资公司到改制后的拥有32家子公司的辉隆股份公司。

目前，辉隆集团是安徽省政府重点培育的流通企业之一，农业部

确定的农资连锁经营重点企业，商务部万村千乡市场工程”首批优秀试点企业，国家和省级化肥淡季商业储备单位。现已形成年300余万吨化肥的销售能力，业务规模位居行业前列。根据中国农资流通协会和安徽省农资流通协会排名，2009年公司位于全国同行业第4名，安徽省第1名。

经过多年探索与实践，公司确立了连锁经营模式的发展战略，形成了较为成熟且可复制的“子公司+配送中心+加盟店”农资连锁经营模式，公司已在安徽省内及黑龙江、吉林、河南、江苏、四川、陕西、广西等9个主要农业和农资消费省建立了56个区域配送中心，成功发展了4,000余家连锁加盟店，初步形成“立足安徽，辐射全国”的连锁经营网络。公司通过参股上游工厂及总代理方式掌控和获取上游资源，与青海盐湖钾肥股份有限公司、山西兰花科技创业股份有限公司、天泽煤化工、山西阳煤丰喜肥业（集团）有限公司、中国石油西北化工销售分公司、湖北祥云（集团）化工股份有限公司、青海中信国安科技发展有限公司等上游大型农资生产厂商建立了长期稳定的合作关系。

除了在传统业务上积极开拓外，辉隆集团还积极筹划金融运作，辉隆股份上市便是典型的成功事例。辉隆股份是在辉隆集团的基础上实行整体改制，将与主业无关的房地产、小额信贷等业务剥离到新成立的新力投资公司，在辉隆股份及新力投资上虚化了辉隆集团作为总部，辉隆集团控股股东为安徽省供销总公司，省供销总公司系经安徽省人民政府政秘〔1992〕154号文件批复同意，由安徽省供销社投资成立的集体所有制企业，注册资本2,712万元，法定代表人为省社主任王首萌，主要从事投资管理业务。

二、考察组的体会

1、班子是关键

懂经营、会管理、讲政治、守纪律、有道德、有水平、有朝气、团结协作、结构合理是这个企业班子给我们最深刻的印象。企业由最初无资金、无市场、无团队、无位置、频临倒闭到今天净资产达20多个亿，市值超过200亿的上市公司，成为农资界的一匹黑马。道路虽然曲折，但一班人的表率和信念至今未变，为公司的发展创造了良好的“政治生态环境”，让职工看到了希望，企业发展有主心骨和方向，并得到省社肯定和支持。“只补台，不拆台”，有为才有位。

2、体制、机制是核心

企业要发展，就要理顺体制和机制，就要建立合理分配制度，就要有一支特别能战斗的骨干队伍，就要有适应现代化管理模式的制度、办法及工具。他们的做法是：一要算大账，不要算小账；二要正确处理好改革、发展、稳定三者之间的关系，没有改革就谈不上发展，没有发展企业就不会有稳定，没有稳定企业就不能发展；三要建立与市场、与企业发展相匹配且具有前瞻性、操作性的资金、资源、办法和措施；四要不拘一格的招聘人才、使用人才，而且做到干部能上能下，能下还能上；五要在全体员工中树立工资是挣的而不是发的理念，创造性的开展工作，发挥每位员工的主观能动性。

3、文化是灵魂

企业文化是凝聚队伍的内在力量源泉，他们有发展文化、阳光文化、创新文化、竞争文化、感恩文化、执行文化和责任文化，其核心是为辉隆的员工创造有尊严的生活。这些文化扎根于企业每位员工心中，而生为今天是辉隆人感到骄傲和自豪，企业就没有不能克服的困难。阳光总在风雨后，我们所到之处，看到、听到、问到、答到，都已将辉隆的美好明天写在这个企业每位员工的脸上，这就是我们得到的答案。