如果中海油并购加拿大尼克森成功_中海油并购尼克森

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若中海油并购尼克森成功 在退出并购优尼科7年后，中国海洋石油有限公司再度出手，斥资151亿美元，收购总部位于加拿大卡尔加里的石油集团尼克森。尼克森的资产分布在加拿大西部、英国北海、墨西哥湾和尼日利亚海等全球最主要产区，包含了常规油气、油砂以及页岩气资源。尼克森的资产组合中有很大一部分是非传统资产，比如加拿大的油砂、墨西哥湾以及北海的深海油井。而目前，中海油在中国近海拥有四个主要的生产区域，并在亚洲、非洲、北美洲、南美洲以及大洋洲拥有石油与天然气资产。此次交易是中海油更好融入全球石油贸易体系的一次尝试，中海油走出国门，不是为了打破现有体系，而是为了融入其中，参与创造全球财富。

若交易完成，这将是中国迄今为止最大规模的海外收购行动。尼克森资产横跨多国，尼克森不仅在加拿大有巨大的资产，在墨西哥湾、北海、还有巴西的沿岸等世界主要的石油资源地均有资产。中海油又在南海这个主要的资源地也有布局，这意味着未来的中海油将在全球最重要的海底高产盆地上都有自己的钻探区域。中海油的发展将会发生非常巨大的变化。

通过收购尼克森，并购重组能使中海油在短时间内迅速聚敛其规模优势和资源优势。中海油将加强在加拿大、尼日利亚和墨西哥湾的业务，并进入资源丰富的英国北海地区。这对于中海油意味着巨大的发展，如果对尼克森的并购能够成功，它将跻身大公司的行列，对于中海油来说是历史性的一步。从长期看，尼克森的规模效益能帮助中海油实现在海外的快速扩张。尼克森拥有完整的石油上、中、下游产业链，综合效益可观，其先进的技术、管理经验和成熟的作业团队都将为中海油提供借鉴。中海油此番收购收获的不止是更多原油资产，还会借此走进实货原油指标北海BFOE的核心，这是中国公司首次获得机会，以近距离观察和探究这个隐秘而影响力巨大的市场。

在交易完成后，其计划将加拿大卡尔加里作为其北美和中美洲的总部，同时将留用各国所有管理层与员工，并继续与当地供应商合作。还将确立卡尔加里为中海油在北美和中美洲的总部，除管理尼克森现有的全球业务外，还将管理中海油位于该地区的价值约80亿美元的现有资产。将致力于发展尼克森在英国的资产，包括对于目前所有在产、开发和勘探资产的维护和开发计划，该资产包括Buzzard和Golden Eagle，并将继续与英国供应商保持合作。在美国，中海油将

保持尼克森墨西哥湾的勘探和开发投资计划。除此之外，在尼日利亚，中海油将保持其在Usan项目中的合作关系，同时将积极开展开发、评价和勘探钻井活动。在上述海上作业区域，中海油将凭借其30年的海上勘探与开发经验，向尼克森团队提供专业的支持。在勘探战略方面向更加均衡的方向发展，也逐渐开始重视子公司的油气勘探力度以提升其储量替代率。

若并购成功，中海油将面临各种各样的“并购后遗症”。企业的经营体制、定位市场投向、资金运作和企业管理如何进行、文化冲突等都是中海油在交易完成后需要解决的问题。而其中，首先要解决的是管理问题。

一、管理规范程度和管理制度的制定与执行。目前中海油本身的公司治理结构尚不完善，现代企业制度还处于探索阶段，管理框架的搭建和管理理念的转变还有待较长时间的市场检验和锤炼，企业管理的不够规范也导致了企业发展的方向不明、定位不准，企业内部各个环节之间将脱节，推诿扯皮现象将屡屡发生，间接会导致发展后劲不足、创新不够、竞争不强。

二、整合后人力资源管理方式有待提高。部分企业只重眼前利益，缺乏长远规划，面对市场竞争趋势的加大，为相创造各自的利益，安排时间给职工培训较少，造成企业职工素质参差不齐，高素质人才缺乏，技术复合型人才更是稀缺。管理中人才是关键，裁员问题和如何安抚被裁员工，是中海油并购成功后面临的一轮重大挑战。

三、科学的营销管理。企业的发展关键在于营销策略的运用，主要表现在营销手段有待改进、营销创新动力有限、忽视品牌建设、短线思维局限了企业营销战略的发展等。

四、企业文化不能跟进。企业文化可以被当作企业赖以生存的软环境，对于整个企业的健康发展具有无可替代的作用。通常情况下企业文化具有导向，约束，凝聚以及激励思想基本功能。任何先进的管理理念必须要与员工形成强烈的共通才能够顺利开展。一旦管理理念和目标与员工达不到精神上和心理上的共鸣，就难以取得预想的成效。然而，中海油可能会忽略企业本身所处的背景和环境，增加了员工抵制情绪，阻碍了企业的健康发展。

中海油在并购成功后的运营过程中面临的困难还有很多，在急速扩张中，中海油又该如何克服庞大并购资源的整合挑战。当然，在发展进程中定也能找到解

决问题、应对困难的方法。

一、更新观念，规范企业管理。管理理念的更新是企业发展的前提。针对我国企业的管理现状，特别是我国很多企业管理工作比较混乱，基础比较薄弱。它们迫于发展以及竞争的压力，加上思想认识不够，创新意识不强，这些企业的发展具有很大的局限性。所以，中海油必须更新管理理念，规范、创新企业管理。我国的企业发展过程中，管理跟不上企业发展需要是非常常见的现象。进一步规范企业管理，就要把企业经营与管理有机地结合起来，建立起整套科学完整合理规范的管理制度，做到有章可循，使企业管理科学有序化、规范化，促进企业全面持续健康地发展。

二、加强人力资源管理。拥有一支强有力的职工队伍，是一个企业发展的根本，它直接决定了企业的生存位置、档次和今后的发展。要建立一支顽强的合作的团队，各部门既要各自管理又要相互监督帮助；要根据工职需要，开展竞争上岗，使大批优秀人才脱颖而出；对成效突出、业绩显著的高技能人才，要及时提拔；对解决重大技术难题、在技术革新创造发明方面取得较高效益的职工，要破格使用。做到人尽其才、才尽其用。

三、提高企业的营销能力同时创新营销理念。在利益的驱使下企业往往会忽视对环境和社会的影响，因此，应当树立绿色营销、低碳营销观念。企业在选择产品生产技术、生产原料、制造程序时，应符合环保标准；在产品设计和包装设计时，应尽量降低产品包装或产品使用剩余物，以降低对环境的不利影响，使经济效益和环境、生态有机结合起来，形成企业的可持续发展，积极引进尼克森的先进技术同时学习国外科学合理的营销手段，争取做到与自然和谐相处。

四、充分发挥企业管理文化的作用。企业管理的文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业管理文化史对人的精神支配起到很大作用的力量，成功的企业都拥有良好稳定并具有特色化的企业文化。中海油正走向国际化的道路，收购尼克森后文化冲突无法避免，因此，在企业管理过程中，要充分发挥企业文化的引导作用，增强企业的凝聚力和向心力，更好地为企业服务。对企业在发展过程中形成的一些好的传统和做法，进行系统地提炼和总结，并通过企业管理强化企业员工对企业文化的认同。通过企业管理的文化的建设实

施，使企业人文素质得以优化。

中海油需要尽快地健全现代企业管理制度，优化配置企业资源，开展系统科学的动态企业管理活动，才能最终实现企业效益最大化。

管理中的文化冲突是中海油不能忽略的重要方面。要充分考虑国际间的文化差异，在一个员工多、民族不同、价值不同的复杂和权力分散的环境中，管理的首要诀窍是明确自己的企业文化。民族文化、制度文化、地域文化、管理层的文化认识偏差、经营理念、人力资源的管理的不同都可能造成整合后的中海油变成一盘庞大的散沙。解决文化冲突问题就要从根本上着手，进行文化相容、文化融合创新，以两国文化的优点为导向，结合公司的发展特点，创造其独特的企业文化，使员工以这种文化为准则，自觉规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。中海油应树立正确的跨文化观念，建立统一的价值观，实行管理本土化的策略，同时积极开展企业的跨文化培训，培养一支团结的队伍以推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

中海油只有把并购后拥有的相对分散的资源整合成一个协调效应强的有机统一体，并购重组才能真正发挥效果。中海油对尼克森的并购之路虽然曲折，并购后的前景虽可观，接踵而至的整合的难度和复杂度是中海油必须面对的巨大挑战和考验，经历了这些中海油必将以强大的姿态走向世界。