04上海水产_上海水产
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上海水产(集团)总公司
一、公司总体概况
上海水产（集团）总公司是我国水产企业的代表其前身为上海市水产局，1992年撤局改组为集团企业，由上海市国资委全资控股。上海水产（集团）总公司是一家国有集团公司，利用国际渔业资源，以远洋渔业及水产品精深加工为主营业务，其下属有30多家全资、控股和参股企业。该集团拥有80余艘大型远洋拖网加工船、金枪鱼延绳钓船、金枪鱼围网船和过洋作业渔轮等，年均产量逾15万吨，在海外多个国家和地区投资建立合资合作企业或代表处，形成了外向型经济格局，并获得上海市政府颁发的“走出去”贡献奖和“走出去”企业领头羊光荣称号，是上海市跨国经营的龙头企业之一。该集团的目标是国家海洋战略，不断提高企业核心竞争力，努力打造国际性的远洋渔业集团。
二、公司的历史回顾
上海水产（集团）总公司的前身为上海市水产局，1992年撤局整建制改组为企业集团，目前由上海市国资委全资控股。上海水产（集团）总公司是一家利用国际渔业资源，以远洋渔业及水产品精深加工为主营业务的国有集团公司，下属有30多家全资、控股和参股企业，总资产36.44亿元，年综合销售额69.75亿元，年进出口额5500万美元。集团现拥有80余艘大型远洋拖网加工船、金枪鱼围网船、金枪鱼延绳钓船、大型鱿钓船和过洋作业渔轮等，年均产量逾15万吨，在海外10个国家和地区投资建立18家合资合作企业或代表处，形成了外向型经济格局，并获得上海市政府颁发的“走出去”贡献奖和“走出去”企业领头羊光荣称号，是上海市跨国经营20强企业之一，2005年已通过ISO9001：2000质量管理体系认证。集团正以国家海洋战略为目标，提高企业核心竞争力，努力打造国际先进的远洋渔业集团。
三、公司成败得失（企业管理角度）
1、成功的企业管理
(l)由政府主管机关转变为国有资本出资人。上海水产(集团)总公司经上海市国有资产管理委员会授权，成为国有资产投资主体，行使在授权范围内的国有资产经营权力，并对国有资产行使资产收益、重大决策、选择经营者等出资者权力。改变了其原先政府主管机关的身份，它上只对国资委负责，承担国有资产保值增值的责任，避免了政府其他部门对它的干预。
(2)由行政隶属关系转变为产权纽带关系。水产(集团)总公司在改制前是行政性主管部门，与下属众多企业是行政隶属关系，是企业的婆婆，束缚了企业的发展。控股公司成立后，内部产权关系得到理顺，与下属企业由行政隶属关系转变为以产权纽带的母子公司关系，同时较好地处理母子公司之间的关系，实行重大决策在母公司，具体操作在子公司。例如，水产品小包装配货中心，国家级批发市场的建立，及亏损企业的兼并，这些重大的决策有母公司作出，为子公司参与市场竞争创造了良好的条件。(3)由责权不清转变为责权统一。由于政企不分带来的责权不清的现象随着上海水产(集团)总公司的建立也得到改变。尽管近几年全国国有水产企业面临比其他国有企业更严峻的困境(近海资源严重衰退，海洋捕捞受到200海里专属经济区的限制，渔船及渔用物资成本攀升较快)，但还是实现了国有资产增值。主要原因是在授权初就进行了清产核资，接受国资委对其资产经营责任考核，同时以出资人身份对下属公司进行产权约束，从而改变了先前那种责权不清的现象。
(4)由政府机构转变为企业法人。水产(集团)总公司自身以企业法人定位，履行工商登记，内部制定公司章程，建立法人治理结构，享有独立的民事权利，并承担民事责任，但它又不是一般法人，它经营的资本为国家授权，并且要对上海市国有资产管理委员会负责，使国有资产保值增值。水产(集团)总公司作为特殊的法人，与一般公司法人和企业法人的区别在前者行使的是出资者权力，而后者行使的是经营者权力。
2、企业管理的“失” 企业组织机构改制的失败
九二”体改时，政企分开、组建总公司和水产集团三大步并在一起走，实施要求高、时间紧、任务贡，在先立后破的指导思想下，绝大部分改革内容都由新组建的总公司来具体实施。总公司成立后，按原体改方案相应撤销海洋渔业公司、市水产供销公司;按特大型企业集中统一管理模式进行试运转。经过一阶段的实践，产生一些具体的问题，一是总公司直接面对32家企事业单位，管理幅度过大.总公司本部机构人员过多口二是撤销海洋渔业公司动作过大，不利复兴岛渔业基地整休协调和有机配合。三是原体改方案设计的在集中统一管理下的统分结合的管理原则和尝试事业部制经营管理双肩挑的管理模式，在实践中不尽如人意。
四、现阶段企业管理可取之处
集团按照“引进、吸收、再创新”的工作思路，集中了人力、物力和财力，重点放在抓好“三个引进”和“三个加强”的工作上，取得了明显的成效。大力开展“三个引进”，努力提高水产行业的科技含量。第一，引进了先进的管理理念，健全和完善了集团的组织机构和运行机制。第二，引进了先进的技术装备，建设了一支国内领先的远洋渔业船队。第三，引进了先进的管理手段，努力打造具有一流水平的水产品交易市场。大力幵展“三个加强”，努力提升水产集团的核心竞争力。第一，借用“外脑”，加强了产学研相结合的工作。第二，打破常规，加强了企业品牌建设的工作。第三，发动员工，加强了群众性技术革新和技术改造的工作。是该集团积极实施“科技兴司”战略，整体推进“科技兴司”的各项工作，使得产业结构得到提升，经济发展取得了明显成效。不仅使人心振奋，士气高涨，而且还为集团的可持续发展打下了坚实的基础。
五、现阶段企业管理存在的问题
1、水产(集团)总公司也面临着这些问题。如安置就业人员，消化富裕人员，提供社会保障等，企业办小社会的现象依然存在。同时自觉或不自觉地用行政手段实行企业兼并。例如，在企业内部把亏损企业上海绳网厂划转给上海远洋渔业公司。其次，国有资产出资人在行使出资权时常常受到政府部门的干预，导致国有资 产真正代表的职能不到位，如资产责任的考核，产权代表的委任，经营者的任免，甚至重大投资决策和重大资本经营项目的批准和操作常被政府部门越位取代，水产(集团)总公司至今没有实行经营者竞争上岗机制。再次，出资人所有权与法人财产权混淆，现代企业制度强调企业的法人地位和法人财产权，出资人和企业之间应是一种平等的经济关系，而控股公司强调集团利益，以产权形式将原来行政隶属关系更加固定化。例如，水产(集团)总公司成立17个处室，3个机关通过各条线加强对子公司的控制，使子公司的自主经营积极性受到挫伤，而另一方面有的子公司未经出资人批准截留收益，私设小金库，使出资人的权益受到侵害和损失。以上政企不分现象究其原因主要是，政府作为资产所有者代表，抱着对国有企业改革的双重期望，一方面政府期望深化企业改革，以取得更大的资产收益;另一方面又担心国有企业脱离行政隶属关系后，会造成国有资产的流失和经济效益下降，而期望对国有企业进行更多的帮助和控制。而且，长期形成的行政性经济运行结构，被动服从的思维和行动方式很难一下子根除，加之社会保障体系尚未建立，因此，政企分开还需要一个渐进的过程。
2、母子公司关系不规范。水产(集团)总公司对所属企业进行公司化改造仍未进入实质性启动阶段。母子公司关系的不规范很难实现它们之间的产权约束关系，母子公司关系的虚化又进一步导致了政企不分。母子公司关系紧张，或是母公司过分夸大出资人对子公司的权力，强调总公司的利益，而加强了行政化的色彩;或是子公司过分强调法人地位，不承认产权变动收入或资产收益所有权归出资人所有。造成以上原因主要是目前对国有控股公司在法律上尚未有确切定义。即使如《决定》所述，也只是一种较笼统的概念，且只涉及权益问题。作为一个特殊的法人，它既不受现有企业法的调整，也不受公司法的调整，它必须要有专门的法律来调整，明确规定国有控股公司所应有的责任、权利、义务以及运作法规，而且这方面的法规显然滞后。
3、关于资本经营。就目前水产(集团)总公司来看，这方面工作尚在初级阶段，资产经营的形式较单一，所采用的手段也只是行政方法，例如进行土地置换发展三产，或内部企业划转来消化亏损企业。形成这些原因，主要是部门壁垒所致。因为国有控股公司多为原行政性公司继承而来，集团利益驱使其尚有效益就不愿别人来控股。另外，决策层管理层长期受到条块分割的影响，存在资产流动怕流失的思想障碍，这种资产经营“不会做”，“不愿做”的现象客观上影响着资产经营的步伐加快。
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