联合证券经纪业务战略转型研究报告_万科地产战略转型分析

联合证券经纪业务战略转型研究报告由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“万科地产战略转型分析”。

非现场交易下的证券咨询服务

联合证券研究所孟建军

以较强的信息收集、储存、处理和发布的能力为特征的现代信息技术在证券经纪业的应用，带来了非现场交易的蓬勃发展，这不仅仅是改变了客户与券商间的交易信息传递方式，更为重要的是业务拓展上的地域、时空限制已被彻底打破，证券经纪业务的市场格局将出现重大变化，现行以营业部为主导的经纪经营模式也将发生根本性变革。为谋求新环境下的竞争优势，在目前生存压力越来越大的证券经纪业，无论综合类或经纪类券商都对非现场交易倾注了极大热情。

在现场交易环境下，券商与投资者的关系较为紧密，各方的需求、信息的反馈都非常迅速，也较少失真。但是，在非现场交易环境下，曾经有“非现场交易投资者因与券商的非直接紧密联系而可能享受劣质服务”的忧虑。于是，在券商降低整体成本、提高综合竞争力的同时，如何搭建非现场交易的咨询服务平台、信息挖掘平台，为投资者提供个性化、专业化、贴身化、及时化的服务，成为进一步推广非现场交易必须考虑的内容。

一、非现场交易已成为一种重要的交易模式

（一）非现场交易已事实上成为一种重要的交易模式

按相关媒体的报道，2003年3至4月证券公司网上委托交易量约为2292.84亿元，占沪、深证券交易所同期股票、基金总交易量(双边计算)的14.38%，该比例比2002年4月上升了6.95个百分点。其中，国泰君安4月份非现场交易额接近营业部总交易额的50%，网上交易占到营业部交易额的四分之一；海通证券4月21日至5月23日的网上交易比例为19.1%。中信证券5月底网上交易总量占公司总交易量的10.54%，网上交易开户数达到11.13万户；广发证券1至4月份的非现场交易在经纪业务总交易量中的比重接近6成，其中网上交易占了一半；开展网上交易较早的青海证券1至3月公司网上交易比例接近75%；东吴证券目前的非现场交易量比前几个月增长了6.03%，达到了48%；天一证券1至4月份的非现场交易占总交易额的比例为30.2%，其中网上交易比例达19.66%1。

（二）非现场交易已具备大规模推广的基础

首先，现代信息技术革命大大提高了信息的收集、储存、处理和发布的能力，成为证券交易电子化的物质和技术基础；同时也提高了证券交易的效率，网上交易、客户服务中心、CRM构成了一个完善的非现场交易平台，在提供完善的个性化、专业化、贴身化、服务的同时，大大的降低了成本。早在两年前，投资者与理论界人士普遍担心非现场交易，特别是网上交易的1张炜，非现场交易成竞争焦点，上海证券报2003年06月03日

安全性与反响效率，但经过这两年的运营，事实上已消除了大部分投资者的顾虑。

其次，我国互联网用户群已成几何级数增长，而且投资者对互联网的普及率也大大提高；同时，电脑、电话的普及率较前几年也大大提高。另外，相当多券商推动非现场交易的普及工作。

第三，非现场交易是券商开发新客户的一种有效措施。目前我国大多数县、县级市都没有证券营业部，投资者买卖股票都需到地级市，非常不方便，而非现场交易的普及延伸，将使占中国85%以上的小城市和农村居民变成潜在的股民，使很多没有条件进行股票买卖的人加入到投资者队伍中来。

第四，佣金自由化对非现场交易起到极大的推动作用。我国在2002年5月实行佣金自由化后，最近两年大部分营业部都出现了亏损，传统的经营方式、交易模式在被重新定位，由于非现场交易客户对营业部基本无场地要求、无现场服务要求，券商可以节省大量的运营成本（有测算，对券商而言网上交易的费用只是现场交易费用的20-30%左右）。另一方面，也正由于非现场交易成本相对较低，在佣金自由化之后，券商具有下调佣金费率的基础，这刺激了非现场交易的发展，甚至使部分现场交易投资者转至非现场交易。

第五，更为紧密的银证合作，再次推动非现场交易的快速发展。由于非现场交易的客户与营业部之间的关系相对松散，部分相对偏远县市的非现场交易客户与实体证券营业部相距更远，于是利用其他金融网点发生新客户就成为必然。目前，银证通、银证转帐大量涌现,有效解决了远程客户资金划转的问题，银行的介入也使投资者增强了非现场交易的资金与证券安全性的信心，而银行更繁杂的业务触角，对非现场交易业务的拓展起到更大的推动作用。

另外，一些特殊的外界因素，对非现场交易也有着重大的影响。如今年上半年发生的非典，已使一部分投资者选择了非现场交易。

二、大规模推行非现场交易能够实现双赢

我们认为在中短期，影响证券市场长期发展的一些重大问题还不可能得到根本性解决，投资者信心也有待进一步恢复，加之证券市场仍缺乏吸引力，甚至可能因此边缘化，在这种环境下投资者进行证券投资、券商开展经纪业务，都需要思变。我们认为，要脱离目前这种混沌的局面，需要政策上有一定大的支持，具体操作中也可能有多种策略可供选择，但是作为券商与投资者，在不利的环境下首先要考虑的是生存问题，在开源无方的情况下，节流就成为一种主要的策略选择。我们认为，大规模推选非现场交易可使使投资者与券商实现双赢。

（一）大规模推选非现场交易是券商缓解生存压力的重要选择

在垄断经营的政策环境下，证券经纪业务处于卖方市场，竞争集中于交易通道的供给，表现在极力增加营业部网点并追求营业部的豪华硬件配置，这种经营模式最终导致了经纪业务的经营成本居高不下。这体现在：（1）营业部面积依旧较大。据统计，1996-2002年底，全国证券营业部从2300个增加到2895个。2000年我国单个营业部的平均营业面积达2117.84平方米。而据深圳证券业协会调查，2001年该市营业部平均面积达2428平方米，最大的竟达7000平方米。反观海外，台湾一家营业部的面积通常只有400-500平方米，美国最大的零售经纪商爱德华·琼斯公司的营业部面积仅为50平方米左右。（2）营业部作为独立核算单位的经营模式使管

理成本重复支出严重。每个营业部都有独立的交易管理、财务核算、研究开发、市场营销和综合管理等各项职能，实际上相当于一个小而全的证券经纪商，重复建设相当严重。

同时，固定成本占比过高使得成本刚性表现十分突出。据统计，2002年营业部营业费用中，固定成本占了62.4%，比2001年提高了8个百分点；人工费用占了19.1%，其他费用占了18.5%（见表1）。这种历史形成的刚性成本结构，在佣金下调、市场交易清淡时其弊端就暴露无疑了：一方面营业部收入锐减，另一方面高昂的成本却下不来，结果必然是入不敷出。

表1营业部营业费用结构抽样调查表

营业费用项目

固定成本占营业费用比例

折旧、长期待摊费用、租赁费、无形资产摊销

业内管理费(交易所席位费、会员费、信息费等)

物业管理费、水电费、通讯费等

人工费用占营业费用比例

其他费用占营业费用比例

资料来源：交易所收集整理。2001年 54% 44.2% 5% 4.8% 23.9% 22.1% 2002年 62.4% 51.1% 5.4% 5.9% 19.1% 18.5%

由于推行非现场交易可以减少营业部场地占用，可以使固定成本大大下降，这是券商对非现场交易寄予厚望的重要原因。同时，在非现场交易下，地域、时空已不再成为业务拓展的核心障碍，如果运作得当，可以使客户规模大大提高。

（二）投资者可以享受低成本的、便捷的交易服务

因非现场交易能削减券商的营运成本，因此在佣金自由化的情况下，可以让利于非现场交易客户（我们已注意到，佣金自由化对非现场交易的发展有推波助澜的作用）。同时，现代信息技术的发展，使普通投资的交易劣势、信息劣势明显下降，虽然非现场交易的报盘系统可能营业部现场有一些差别，但一般情况下投资者在数秒之内就可能知道交易是否已经完成，这大大提高了散户投资者参与市场竞争的能力，减少了与机构投资者相比原有的不利因素；另外，部分券商的非现场交易还提供给投资者一种便利的交易方式，这与投资者使用“银行的自动柜员机”相类似，它使投资者交易下单不必受到交易时间与地点所限制。而且，目前券商正在大力推行非现场交易，相关措施已非常优惠（包括送宽带上网费，非现场交易包年费等），预计这些利益倾斜可能进一步推动非现场交易的发展。

三、国内券商搭建非现场交易信息咨询服务平台的思考

虽然说非现场交易是证券经纪业务发展的方向，但是也使券商与投资者之间的关系变得更为松散，特别是“银证通”等一些特殊的交易方式下，投资者的稳定性可能大大下降。于是，非现场交易如何定位、如何开拓客户、如何服务好并留住客户，可能不是开通几个交易站点、提供几台电脑就能解决的。笔者认为，搭建公司级的统一信息咨询平台，是非现场交易得以稳定发展的重要保障。

（一）信息咨询平台的搭建应切合公司实际情况

由于各券商的比较优势差异较大，业务模式选择也千差万别，因此对信息平台的搭建原则可能存在差异。分析目前经纪业务开展得较有特色的国内券商案例，青海证券的特点是“以技术优势为主，为中小投资者提供平价的非现场交易服务”，中金公司的特点是“以高质量的研究能力为基础，重点为基金公司为代表的大客户提供证券经纪服务”，大鹏证券“学习美林模式、在经纪业务中导入FC制度，通过经纪人来提高服务水平”。上述有代表性的案例中，各公司都是根据自身的资源特点来建立适合自身的业务定位与信息咨询平台。因此，我们认为在搭建适合自身的信息咨询平台时，至少需要理清以下几个问题：（1）我们自身的优劣势、存在的问题；

（2）我们采用哪些策略来让客户来选择我们，而不选择竞争对手；（3）经纪业务有两大特点：一是通道，二是服务；我们是提供通道或是提供服务，或是二者并举；如果提供服务，如何为客户提供服务，提供哪些服务；（4）我们是自主开发信息产品，或是借助外脑。

（二）多通道地搭载信息咨询产品

我们认为，非现场交易环境下，对营业部提供咨询服务的传输渠道问题必须很好地解决，这包括有形与无形两种通道。对有形的信息咨询通道，目前大致包括：（1）互联网传播通道，这种通道随着网上交易而成长，发展非常迅猛，我们认为这种方式应是非现场交易下提供个性化服务的最好方法之一；（2）技术分析软件中悬挂信息咨询产品，大多数券商目前都在采用了这一通道，其中的信息咨询产品的主体来源于专业咨询公司（如提供必要的财务数据、动态公告等），部分来源于券商具有自身特色的咨询产品（当然，其内容与深度在各券商差异较大），我们认为这是满足“共性或基础信息咨询产品”需求的一种最有效通道；（3）内部电视系统、内容广播系统，在解决中小投资的共性的、日常性的咨询需求有一定作用；（4）内部论坛、电话咨询，也是满足投资者个性信息咨询的一种有效方式。

对无形的信息咨询通道，我们认为是营业部相关服务人员、经纪人等在公司相关制度的约束下，必须、经常性的为客户提供的信息咨询产品服务，这种通道搭载的信息，具有较高的信息含量与人性化（或人情化）服务。

由于各种通道具有各自的特定优势，必须根据咨询产品的特点和服务对象有机搭配。

（三）建立分层次的咨询产品体系

首先，应针对不同客户群设计出咨询产品。对综合类券商而言，都设有专门的研究机构（部分公司也与专门的研究机构签有长期固定的服务协议），就近年咨询工作的实际开展情况来看，其产品设计较多地偏向为机构客户，较多的偏向宏观、行业、公司长期价值成长，层次较高，但无法满足中小投资者的信息需求；但是，我们也注意到，营业部的咨询人员提供市场盘面分析产品，与基本面产品脱节，层次又太低。因此，需要在营业部、公司研究部门之间建立分工协作机制，设计不同的信息咨询产品。

其次，咨询产品应持续性、系列化。如既要有针对短期走势判断的每日投资参考、每周投资分析，也要有周期较长时间的月度、季度以及年度投资策略；另外，在正在进行着痛苦的结构调整的中国证券市场中，券商的咨询产品还应在投资者教育方面提到一定作用，即通过对投资理念的宣传（专题研究报告）来潜移默化地引导投资者。

另外，要处理好外购产品与自创产品的结合。我们认为，投资者在信息获得上处在较明显的不利地位，而且也需要了解所在券商之外的其他机构的看法；同时，不同机构优势领域也存在差异（如部分机构对宏观、政策的把握能力较强，此时我们可以将这些学术层次较高的报告进一步针对证券市场进行深入研究）。所有这些都将信息咨询产品外购与自创产品相结合。

（四）信息咨询服务工作的一体化与分工协作

我们注意到，虽然各公司均设有专门的研究部门，但相当多营业部认为研究部门不熟悉营业部客户，不熟悉其投资风格与思维方式，因此在咨询服务上可能不会有效地利用研究部门提供的咨询产品，或者也害怕研究部门直接插手这些客户的咨询服务工作，我们认为有必要探索一种互补策略。同时，我们也认为要提高营业部的咨询服务质量，靠公司研究部门的力量是远远不够的，一方面，是人员有限，另一方面咨询经费也受到一定制约且成本也较高。而且，营业部本身都有一定的咨询服务能力，且各营业部在此方面也有各自优势或特色，也熟悉自身客户，如果能进行系统性整合（这包括研究部门与营业部咨询力量之间的整合、多个营业部之间的咨询力量整合），实现一体化与分工协作，将大大提高咨询工作效率。

（五）建立公司层面的CRM系统

客户关系管理系统（CRM）对于促进经纪业务发展的意义十分重大。在传统现场交易模式下，客户信息分散在各个营业部，无法进行动态跟踪和综合分析，而在非现场交易模式下，公司可以通过CRM系统充分掌握客户信息，了解客户需求，从而更好地为客户服务。具体来说，CRM系统包括以下基本功能：

（1）客户服务的工作平台。通过CRM上传客户需求，研究部门、各业务部门将需求反馈、研究产品送达投资者，完成客户服务体系中前台营销部门与后台支撑机构之间的互动。

（2）客户信息的动态分析。包括对客户基本资料的分析、客户忠诚度的分析、客户资产规模和变化的分析、客户交易偏好的分析、客户投资收益的分析，等等。从动态分析中识别不同客户在不同交易方式下对公司的利润贡献率，为公司今后界定服务对象、制定收入成本模式提供有力依据。

（3）业务流程的管理平台。客户管理中心通过CRM系统的管理平台完成对相关人员的业绩考核、对研究部门等部门满足经纪人需求的质量评价，作为公司考核和激励的依据。

（六）非现场交易下的咨询服务上层次需要营业部功能重新定位

在现场交易为主体交易模式时，营业部是为投资者提供交易服务的场所，是经纪业务的经营管理中心，而在非现场交易下中，营业部（包括服务部）是实现营销职能的主要载体，其功能集中体现为客户营销中心和为客户提供综合金融服务的投资理财中心。营业部员工首先要转变观念，将营销理念摆在第一位，一切工作都围绕客户开发和维护运作。营业部总经理主要负责经纪人的组织管理和风险监控，同时保证交易通道的畅顺。

营业部成为投资理财中心后，信息咨询水平就成为券商经纪业务核心竞争力的最重要的构成要素。在建设信息咨询方面的核心竞争力时，必须整合公司资源、重视研究机构的建设，并通过信息系统形成营业部与公司研究系统在信息传输上的紧密互动，营业部作为信息咨询产品的传输终端，在合适的时间给合适的客户提供合适的产品。同时，营业部要根据客户的需求，及时将信息反馈到总部，在其他部门的密切配合下进行产品创新和服务创新，以拓展经纪业务的服务边界，突破单一的证券交易服务，提供综合性的金融服务。

要实现营业部的重新定位，则必须再造其业务流程，这至少要包括四个层面的工作：第一层面是最前端的市场营销和客户开发工作，核心职能是引来增量客户。这是直接面对市场、争夺客户资源的工作，是营业部能否取胜的关键；第二层面是对客户资源的维护和管理工作，核心任务是对存量客户的服务，这是业务流程中的核心环节；第三层面是客户资源管理系统和咨询信息平台的维护工作。系统的总体维护需要依靠总公司和有关职能部门，但是营业部要做好衔接工作。这个层面工作的核心职能是为经纪人提供优质高效的工作平台；第四层面是经纪代理业务的具体操作环节。这是传统层面的工作，要尽量压缩。四个层面的工作流程要相互衔接，形成一个完整的客户资源开发和管理业务流程。业务流程再造是营业部职能转变的关键。没有业务流程的再造，一切其他改革的制度构架就不存在。

（七）适宜的经纪人制度是咨询平台的重要组成部分

适宜的经纪人制度可以促进全体员工向专业金融服务或理财顾问的角色转化。尽管佣金自由化后经纪人的生存空间受到了严峻挑战，但是从长远看，营业部要实现营销职能，从被动提供通道和场地服务的“坐商”转变为主动实施营销战略的“行商”，必须推行经纪人制度，这已为国外成熟市场所证实。

我们认为，趁目前行情低迷之际，可以着手内部组织制度的改造，推行经纪人制度，主动出击以确保留住客户资源与开拓新客户。而经纪人的产生，可以由公司内部转岗、新人培养、外部引进等多种方式产生，但同时应特别注重外部引进的方式，并制订有效的激励约束机制，提高其带走客户的成本。

针对目前国内券商的实际情况，我们认为推选经纪人制度要着重做好以下几方面工作：（1）完成经纪业务组织架构重构和营业部的人员调整。营业部除必要负责人、技术人员、财务人员和经纪人管理人员外，可以有选择地为经纪人或承担经纪人的职责，并向社会公开招聘素质良好的经纪人。（2）积极培训经纪人，提高其业务素质。现在各家券商的研究部门、营业部都设计了一些咨询产品，但经纪人在客户服务中却存在两种倾向，一是丢开现有咨询产品自搞一套，二是过于依赖现有咨询产品且不经消化一股脑传给客户，从长期看这对咨询服务的负面影响不可忽视）；（4）并制订合理有效的经纪人分配制度和管理办法。（5）逐步完善后台支持系统，包括研究咨询产品的提供、信息系统的建设和使用等。