打破僵局之冲突管理_达娃之争冲突管理
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合作是一种信仰
Staffers：教授您好!首先非常感谢您接受我们的采访。我们就从您的书《利害冲突，化解冲突的智慧》（下文称《利害冲突》）谈起吧。是什么原因让你写了这样一本书，您想通过这本书向人们说明什么？
Fred：我也很高兴有机会接受《职场》杂志的采访。写作这本书，首先源于我对冲突情景的研究。我们必须面对的现实是，冲突无处不在，无时不在；我也始终坚信，无论双方在职业、文化、信仰等各方面有多么巨大的差异，合作都是可能的。这样问题就变成了我们如何解决冲突、实现合作。我一直在寻找解决冲突的可能找到的最好办法，而寻找的结果是—谈判。
Staffers：我想谈判是一种很重要的技能，一会儿我们还会谈到这个话题。现在能否请您先谈谈冲突是怎么产生的？为什么您认为谈判是最好的解决办法？
Fred：冲突的产生有很多是来源于权力的使用。冲突双方都要行使权力，在这个过程中，就会对彼此产生各种影响。比如一位经理，他希望雇员可以改变其工作表现或某些特定的行为，传统的解决方式是，利用权力施压，但不寻找使雇员产生或放弃特定行为的原因，这样做的结果就是，雇员虽然按照经理的话做了，却很可能对改变不满意，用破坏机器或其他的方式来发泄。这实际上是对权力的一种反作用。
而如果用谈判的方式来解决这个问题的话，就会有截然不同的结果。实际上，谈判是为了更好地使用权力。现代谈判是基于利益的“讨价还价”，而不是基于问题本身的表面现象，因此它是解决冲突的最好办法。
Staffers：在《利害冲突》中，您也讲到：所有解决冲突的办法都应是基于利益，而不是基于立场的。但有的时候两者似乎并不能完全割裂开来，您是如何界定“利益”和“立场”呢？
Fred：立场是一种要求(demand)，而这种要求来源于某种需求(need)。谈判要做到的就是超越要求，满足需求。例如有两位住在乡村的邻居，一位在户外燃烧垃圾，而另一位觉得异味和浓烟是对他的一种侵犯，冲突由此而产生了。邻居要求(demand)烧垃圾的邻居停止其行为，遭到拒绝后，冲突变成了“我能够在家烧垃圾”和“不，你不应该这么做”的对立。实际问题的争端不是有没有权力烧垃圾，而是我该不该忍受由此带来的异味和浓烟，如果明确了这一点，就可以得到把燃烧的时间限制在对方不在家的时候的解决办法。这样做可以使双方的需求(need)都得到满足，只有当我们超越了要求(我必须烧；不许烧)，而寻找到要求背后隐藏的利益时，我们才能找到解决冲突的办法。有时立场是一种价值观，人们在这方面进行成功谈判的可能性很小。例如一个国家的渔船越过海界，另一国家政府不能容忍这种情况发生。在解决这一冲突时，另一国的政府不应该就是否可以越过海界进行讨论，而应从为什么渔船越过海界而展开。对方可能会说我们只是跟着鱼来的，鱼游过了界，我们也不得不过界。知道了这一信息后，另一国家就可以选择不同的方式来解决这个问题，如在越过海界的时候，派本国的相关力量全程陪同对方渔船作业，等等。
总之，一般情况下，立场只有一个对应的解决方案，没有让步、迂回或妥协的余地。但利益的满足可以有多种不同的替代方案来实现。这也是为什么我们说谈判最重要的是找到BATNA，即Best alternative to a negotiated agreement（最佳替代方案）。
谈判需要正确的态度
Staffers：让我们再回到谈判的话题。既然谈判是解决冲突的最好方式，我们如何成为一个谈判高手呢？
Fred：从我的谈判经历来看，无论哪种谈判，原则就是要做好充分的准备——自己掌握的事实越多越好。例如我曾经与一个产品生产商谈判，对方报出的价格非常高，并且坚持这是基于产品成本而做的报价。我们知道对方没有说实话，并把对方支付分包商的账单放在了桌子上。我想如果不是事先做好充分的准备，了解各方面的数据和信息，我们就不得不接受这个生产商的报价了。
另外，谈判中需要我们做一个很好的倾听者，需要仔细听，鼓励对方多说。传统谈判中是用大部分的时间把自己的想法灌输给对方，而现代谈判更多的是倾听对方。
Staffers：倾听的确很重要，但似乎并不容易做到，如何才能实现有效倾听呢？
Fred：做好的聆听者，就要多提出问题，提出好的问题。一种模式就是用“如果„„什么”（if„what„）的模式。这是我非常喜欢的谈判关键词。
例如：你要求一家印刷厂帮你做印刷，在你了解了市场价格后，知道了他报出的价格稍高，如果你是以最低价格为目标的话，那么可以问印刷厂：“如果不需要你送货，你愿意出多少钱？”„„
诸如此类的问题还有很多，“如果我可以提高订货量„„你能提供些什么优惠？”“如果我可以延长交货期„„你能提供些什么优惠？”
Staffers：除此之外，我们还有什么需要在谈判中尤其注意的地方？
Fred：解决好各种类型的冲突，需要有一个正确的思维模式和态度，即相信有很多不同的方法能达成目标，并且“事情并不一定要完全遵循我的方式（IT doesn’t have to be my way.）”。要从“我想要什么”的状态转移到“为什么我想要”的状态。
还有重要的一点就是不要对任何事情想当然。这一原则相应的要求是在解决冲突的时候，坚持“没有人是错的”的态度。不要基于证明对、错而努力，这是非常失策的做法。先假定每个人都是对的，然后探求是什么可能使这个人产生这样的意见或观点。
最后，要很好地解决冲突，就要学会从不同的角度和层面去看待事物。要做到这一点，可以有很多方式。我的方式是多阅读不同来源的信息，而不仅仅是美国的新闻。我个人比较喜欢看新西兰的新闻，因为我觉得他们的信息相对来说更加中立。
冲突是只鲇鱼
冲突的产生必然与目标以及达成目标的方式相关，当双方或多方彼此拥有不同目标、或在达成目标时受到阻碍，容易发生公开的对抗行为。即使目标一致，达成目标的手段、方式不同，也会造成冲突。
企业中最常发生的冲突是团队或者部门管理者之间对资金、人力等稀缺资源的争夺，每个部门各有自己的目标，产生的冲突就必然越多；部门越是认真实现目标，对资源的争夺就越激烈。比如大型IT企业的两个研发项目负责人，由于在研发过程中都需要用到资金、设备、实验室、检测工具，双方都从各自角度认为自己部门研发的产品对公司的发展更重要，时间更紧迫、资源更匮乏，都在理性地分析产品对公司占领市场的重要性，但是这往往会最后演变为双方的一场人际冲突，因为项目的成败严重影响到各自的绩效，也就意味着各自的职业发展轨迹将受到影响。对于企业管理者，解决这个冲突的最好建议就是，建立一个更高的共同目标，让双方从原来的工作中脱离开来。这和美国西点军校的《军事领导艺术》中的冲突处理对策——树立超级目标的策略不谋而合。超级目标的作用在于使冲突双方感到紧迫感和吸引力，而且只有在竞争的双方通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方能做的就是不计前嫌，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来。
“兼听则明，偏听则暗。”中国传统的管理方法是设置两个对立的声音，历史上的皇帝通常不让大臣获得完整信息，从而稳固自己的帝位。中国企业中也有这样的领导，但这不是正常现象，它只会使组织内部出现派系斗争。很难想象领导者像政治家一样玩政治，尤其在公司士气低落时引入内部冲突，士气将更加低落。
但是某些情况下，刻意引入冲突可以起到“鲇鱼效应”：挪威人爱吃沙丁鱼，但是由于沙丁鱼生性懒惰、不爱运动，常常在返航途中死掉，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，所以他赚的钱也比别人多。这个渔民一直严守秘密，直到他死去，人们打开他的鱼槽才发现，原来只不过多放了一条鲇鱼。鲇鱼是食肉鱼，会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避被吞食的命运，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。华为就是一个例子：当年，华为的营销部门和客户服务部门关系很好，以至于营销人员工作没有到位，客服人员也不会提任何意见，反而帮助隐瞒。渐渐地，导致华为听不到客户的抱怨，也看不到任何冲突，组织发展出现停滞状态。于是华为将客户经理制变成客户代表制，由客服人员站在客户的角度主动提意见，专门挑剔公司产品、营销、服务的毛病，工作得到了全面改进。不过应该注意的是，华为之所以能够引进冲突，是因为所有员工都认同这个做法，而且公司处在高速发展中。
本文发表于博锐|boraid|33
冲突是怎么产生的？
冲突的原因绝非一条，而是下面几个相互作用：
为有限的资源竞争
没有人在沙漠里抢夺沙砾，但是会在沙漠里抢夺水源。一件东西，你也想要，我也想要，那么我们就会有冲突，无论这个东西是钱、职责、人才，还是一个打印机、一个靠近老板房间的座位。
价值观的碰撞
价值观的形成在你的基因图谱和每一秒的成长中就已注定，质疑它就像质疑你的一生，所以在价值观的世界里，没有人有错误。职场中，最常发生的价值观冲突是员工和组织整体的目标存在分歧，就好像你以为自己在创新，组织以为你只是不守规矩。
职责分工不明确带来的碰撞
有人想在购买我们的产品前看演示，那么这个演示是生产部门应该负责的问题，还是销售员分内的工作？私人秘书的工作范围是否还要包括帮老板交水电费、汽车罚单还有清洗咖啡杯？就像无论多么周密的合同都会在执行中遇到问题，再明确的工作职责说明也不可能划分好工作疆界。
变化带来的碰撞
世间一切都在变化，唯有变化永恒。但是当我们越是喜欢工作的环境，就越容易对变化产生抗拒心理，无论是公司合并带来的文化整合；职位升迁带来的工作范围和方法的变化还是部门转移带来的小人事纠纷。甚至我可以说：对不起，我原来喜欢这份工作，但是现在好像不喜欢了。那你怎么办？
对成功、名誉、权力和其他的向往
如果说在“为有限资源的竞争”里面，冲突起源于“有限”，那么为什么“无限”的事情——你接受的表扬多并不会让我接受的表扬少，还是会让我的心被忐忑和嫉妒煎熬呢？
注意其他引起冲突的小毛病
自作聪明开小差
人们谈话的速度大大低于人脑的思考速度，所以在倾听时，人脑随之降低思考速度也许更为合理，但这似乎很难做到。所以当我们语速很慢时，思维仍在高速运转，思考与谈话的速度差异导致头脑中增加了许多并非听到的信息，这使得我们头脑中思考的事物和对方表达的内容并不一致，最要命的是，我们因为太“聪明”了，常常愿意一心二用，走神去思考其他的问题，导致出现误会。
隐瞒事实
我们大多数时候想自己承担小困难的解决，不给上层管理者带来麻烦，但是问题就是很难推
断这是一个小毛病还是一个灾难性的失误，比如有的销售人员会隐瞒最大的客户正陷入财政危机的信号，他的动机不难猜测——希望在陷入困境的公司倒掉前得到酬金、害怕失去老客户、不愿意给上司一个夸大的警报等等，但是这最后往往会让公司陷入危机。记住这个惨痛的教训吧：莫顿-斯奥可公司的经理知道某些航天飞机中使用的O形环在一定温度下会变形，但是为了保持和平，没有人站起来说明这将会引起的后果——直到挑战者号飞机爆炸，机组人员失踪。
轻易就认为对方失去理智
我们很容易对那些绑架人质的犯罪分子下这样的论断：“你根本就不可能与恐怖分子谈判，他们是一群丧失理智的人。”当然，从我们的角度来看，他们的行为无疑是缺乏理智的，但从他们的角度来看，他们的行为还是相当理性的。从他们的角度来说，只要他们的利益需求和实际行为之间还存在着内在的逻辑联系，那么，我们就能够影响他们。比如说，恐怖分子的行动也往往是受到内心欲望的驱使，他们也强烈希望自己的“事业”能够得到公众的认可。通常，劝说他们释放人质的秘密就在于告诉他们，他们的意图已经为人所知，如果杀害人质的话，只会让公众认为他们不讲信誉。
对同一件事情或行为的不同理解
一个总裁在回忆并描述曾经的冲突场景时，他给对手用的词都是：要求、坚持、威胁、警告、命令、拒绝、反对；而当他们谈到自己的时候，用词变为请求、建议、商量、谨慎、劝告、解释、推进、疑虑、毫无保留和稳妥。如同乔治·奥威尔的那手小诗：我提供帮助，你多管闲事；我灵活机动，你没有毅力；我坚持自己的看法，你冥顽不化；我品德高尚，你是假道学；我是现实主义，你不顾原则；我注重实效，你可以出卖朋友；我是浪漫主义，你做白日梦；我很有说服力，你咄咄逼人；我动作迅速，你轻率冲动；我敏感，你容易被伤害；我很直接，你不够圆滑老练„„
冲突解决——基于立场还是基于利益
立场——“Position”，站在自己的位置上替自己争夺利益；
利益——“Interests”，指着眼于如何把盘子增大，让大家的利益最大化，双方一起受益。
立场代表自己希望得到的实实在在的东西——如合同的具体金额、合同的具体条款等；而利益则代表着那些驱使自己坚守立场的无形东西——如自身的需求、愿望、关注事项、担心、恐惧以及远大志向等。
前几年中国加入WTO，美国曾顽固地在农产品问题上对中国不让步，如果不做通美国工作，中国加入WTO的日程就又得再向后延迟。后来，朱镕基带领谈判团去了美国，以向美国柑橘开放中国市场为条件赢得了美国的让步。谈判团回国后有人评论他们牺牲了民族的利益。
实际这些评论者就是典型地站在立场上进行谈判的代表。
利益不仅代表自己的利益，而且也代表对方的利益。如果永远本位主义，站在自己的立场上看问题，只会让自己永远处于争夺状态，并不利于冲突的解决。
本文发表于博锐|boraid|33
面对冲突，中国人更愿意把话埋在心底，所以“有话直说”要看双方有没有关系基础。如果是很好的朋友，即便讲得直接，对方只会认为是出于好意，但如果没有关系基础，对方就显然会很难接受。
我认为，沟通就是见人下菜碟，就像饭店要提供不同口味的菜一样，有的人爱吃辣椒，有的人不吃，所以不能所有的菜全是辣的。
解决中国式冲突要考虑这几个方面：
1.自己在对方心中到底有多大的影响力，评判对方对要谈主题可能产生的反应，这一步是知己知彼，是根本。
2.沟通的方式，一样的话不一样的方法说出来，效果会截然不同：比如你在公车里踩了别人的脚，对方说“讨厌”，一定和你给母亲花钱买钻石，母亲说“讨厌”让你的感觉不一样。如何组织信息，用什么样的语气来表达非常重要。
3.顾及周围的环境，理解企业文化和政治，甚至要考虑到社会大背景和文化差异。
