博物馆绩效管理的思考_绩效管理的思考

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博物馆绩效管理的思考

肖冠雄

物馆对社会公众实行免费开放后，基本运转经费得到保障，事业的发展面临转型，其社会职能上更强调于优化社会服务，提升内部管理水平，加强文物保管研究和利用，创新管理体制和机制。为进一步提升管理水平，提高组织绩效，为公众提供更多的优质博物馆产品，很多博物馆开始探索进行绩效管理。博物馆的绩效管理是指博物馆管理者和全体员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程，它的作用是持续提升个人和组织的绩效，确保目标的实现。目前我国一些博物馆在绩效指标体系设计、绩效评估程序和方法、绩效评估结果利用等方面进行了许多有益的尝试和探索，也取得了一定的成绩。但是，规范化程度低、评估分散、评估程序和方法不一致、缺乏制度化的评估标准，思想不统一，执行难度大，责任区分难，考核流于形式等问题，还需要进行不断的探索、实践和创新。本文试从博物馆绩效管理的意义和推进方法来阐明博物馆绩效管理的运用，以求教于专家，商榷于同行。

一、博物馆推进绩效管理的意义

绩效管理是一种广为运用的管理行为，不管是营利性的组织还是非赢利性的组织，甚至是一

[1]个行政区域也要进行绩效管理。博物馆引入绩效管理有着重要的意义。

一是绩效管理着眼于博物馆组织绩效和个人绩效的提升，有利于提升博物馆科学发展的能力，保证目标的实现。首先，有利于组织绩效的提升。绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，同时通过各种方式，努力将组织与个人的目标达成一致，形成共愿景。博物馆管理者通过绩效考核，对个人和部门的工作给予评估；通过监督检查，对个人和部门的行为进行规范；通过培训和沟通，对员工的思想动态进行引导；通过相互协作，使员工与员工、员工与管理者之间更加有凝聚力和向心力，使博物馆的发展与个人的发展结合起来，从而提高组织绩效，确保目标的实现。其次，绩效管理是评价员工价值创造和提高个人技能的过程，有利于提升个人绩效。管理者通过对员工的综合考评，可以知晓员工的优点和缺点，在岗位安排和特长上更大程度发挥员工的潜能。同时，通过把个人绩效的考核评估结果作为员工奖金高低、职务升降、培训、调动的重要依据，从而激发员工的工作热情。

二是绩效管理着眼于博物馆管理流程和业务流程标准化和规范化，有利于提高执行力，提升博物馆内部管理水平和服务水平。绩效管理涉及到对事的管理主要工作流程标准化的问题。所谓流程就是解决“先做什么”、“接下来做什么”、“最后做什么”，由哪个部门完成，由谁负责的问题。在博物馆的内部上，受传统管理观念的影响，个人主观意识较浓，随意性大，“制度墙上挂，领导说说话”的现象比较普遍。工作规范化和标准化程序不高，更谈不上对工作过程的控制和改进。同时，博物馆作为一个对外开放的窗口单位，其中一项重要的职能就是为观众提供社会教育。受“免费”思想的影响，我们的开放管理过程中逐渐忽略了观众的需要，例如我们的讲解服务如何提供让观众更方便，我们的陈列展览如何更贴近观众，等等，不能让观众直观的了解。博物馆通过绩效管理方法进一步规范工作流程，提升内部的管理水平，同时更有利于博物馆社会职能的发挥。

三是绩效管理着眼于博物馆活动过程控制和结果评估，有利于博物馆持续改进工作。首先，绩效管理对博物馆活动过程进行有效控制。博物馆的活动，包括讲解、陈列展览、文物研究、保卫、保洁等与公众交往的主要方面，同时也包括基础设施的提供、财务、采购、人力资源等辅助活动。绩效管理对活动过程的控制涵盖了各项活动前期的准备、过程和结果等内容，绩效管理贯穿各项活动开始之前、进行之中或结束之后。绩效管理的实施可以避免业务工作的无章可循，职责不清，相互推诿，有利于及时处理业务和提高工作效率，以及追究有关责任人的责任。其次，管理者基于审核结果、数据分析的基础上，实事求是的掌握博物馆的管理现状，对博物馆的各项活动不断进行改进，有利于各项工作的开展。同时，管理层针对管理活动中出现的各种问题，提出纠正措施，并跟进检查，有利于持续改进各项工作。

四是绩效管理着眼于内部沟通与协作，有利于博物馆组织文化的建设。博物馆的绩效管理的实施，势必导致管理者思想和管理风格的转变，更多的增加员工的自主权，更关注观众的需要。通过管理者与员工的相互沟通，不断提高员工胜任工作的能力。同时，通过对员工的培训和各种拓展训练，可以培养员工的团队协作能力。此外，从博物馆目标的制定、计划的实施等工作都需要全体

员工的共同参与，这种参与管理的机会不仅能提高员工的工作满意度、归属感和衷诚度，同时满足了员工的尊重和自我实现的需要，为博物馆组织文化建设奠定了良好的基础。

二、博物馆如何推进绩效管理

绩效管理是博物馆管理的新模式，长期以来，博物馆受“等、靠、要”思想的影响，守柜子，管章子，过日子的思想较为盛行。博物馆引进绩效管理既是思想上的解放，也是管理方式上的革新。绩效管理事关大局、事关长远、事关发展，如何推进博物馆绩效管理？

1、坚持以科学的发展观和正确的政绩观为指导，明确目标，突出绩效管理的导向性。

博物馆实施绩效管理是落实科学发展观的必然要求，绩效评价标准和评价指标的确立要以科学的发展观和正确的政绩观为基础。博物馆科学地实施绩效管理，可以进一步促进自身建设，推动工作创新、提高工作效率与服务质量，促进博物馆创造更多的公共价值，为社会主义精神文明建设发挥积极作用。博物馆绩效管理的主要任务是将博物馆的使命、价值、愿景和战略目标转化为可操作的具体方案，对参与博物馆活动的各个层次的人员、程序进行管理。要理解博物馆的绩效管理，首先要了解博物馆担当的社会责任。国际博物馆协会章程明确指出，博物馆作为一个为社会及其发展服务的，非赢利的永久性机构，对社会公众开放，为研究、教育、欣赏之目的的征集、保护、研究、传播并展出人类及人类环境的物证。博物馆作为非赢利的组织，免费开放后其社会性和公共性尤为突出，我们要以“藏品为中心”向以“观众为中心”转变，加强细节管理，利用发挥好博物馆各项资源的优势，满足社会公众来博物馆参观学习的精神文化需求。

博物馆的公益性，绝不是一个单纯的理念问题，更关键的是制度设计及如何在操作中实现目标的问题。工作目标是绩效管理推进实现的目的，博物馆的管理者要科学的确定工作目标，并通过各种方式，将这些目标分解到各个团队或员工身上。现在我们有很多博物馆是策略、目标一大堆，议而不决，流于口号管理，目标没有“落地”。博物馆目标的制定，要本着实事求是、促进发展、提高效率的原则，要制定博物馆中长期发展目标、中期和近期目标，同时针对目标的完成制定年度目标、月工作任务完成计划、员工个人工作计划等。

要有一支执行力强的队伍。对于任何一个博物馆来说，要想完成计划和任务，达到目标，没有一支执行力强的队伍是不行的。博物馆的绩效管理工作的有效推进，必须自上而下形成共识。馆长作为最高决策和执行者，既要带头做好各项工作，更主动参与到绩效管理的各个环节，经常听汇报，查实情，解难题。中层管理者要切实履行管理责任，加强对本部门工作的指导，加强与员工之间的交流与沟通，指导下属改善、提高绩效，从而提高单位的整体绩效、管理水平和团队效能。具体负责绩效管理推进工作的同志既要熟悉博物馆的管理，具有敢于批评和自我批评的作风，同时还要有诚实正直的品质，观察、评价和分析能力，领导力，沟通能力和综合协调能力。此外，要加强全员的培训，全员要统一思想，积极参与、配合和执行。

2、科学设定考评标准，规范制度，确保绩效管理的准确性。

博物馆的绩效管理包括了组织层面的绩效、流程层面的绩效和个人层面的绩效三个层次的内容。组织层面的绩效强调是博物馆机构的整体绩效，其要素包括博物馆战略发展规划、整体的目标、阶段的目标、组织的结构和资源的配置等，具体的指标有工作效率、总体服务质量、人力资源配置、计划和目标、内部信息沟通、文件控制、培训发展等基本指标。流程层面的绩效强调的是工作过程，其要素包括博物馆各项工作是否建立了工作流程，是否对流程的绩效进行了管理，各项资源是否充分的分配到各个流程中，各项工作之间流程是否畅通，具体指标包括工作流程、过程控制、监督检查、执行反馈。员工层面的绩效强调是的执行人员的绩效，其要素包括工作职责与标准、绩效沟通与反馈、绩效评估与运用，员工绩效评估包括德、能、勤、绩、廉这五个基本指标，同时也包括员工的团队精神、执行力、发展潜力、沟通协调等方面的指标。

指标可以定量，也可以定性，关键是科学合理。对于某一件事的指标一般包括考核项目、目标值、项目分值、计分标准等内容，这些内容所体现的考核指标分为定性指标和定量指标。定量指标一般以完成任务的多少来计分，主要特点是全面、量化、可比；定性指标考核分为优秀、良好、合格、不合格四个指标。在员工测评方式上，一般采用360度综合绩效测评，针对中层干部和员工在德、能、勤、绩、廉各个要素进行优秀、称职、基本称职、不称职四个指标的测评。

再次，加强制度建设。标准是绩效考核的唯一依据。目标前国家在博物馆评估、文物、博物馆工作者职业道德、文物藏品、文物安全等方面均有相关标准可以作为指导，同时，可以结合ISO9001质量管理国际标准体系，针对不同的岗位和服务对象制定不同的标准和制度，制定工作流程。要加强台帐的记录的管理，所有的岗位应有相关的工作台帐，以备检查提供各项证据。同时，为确保目标的完成，要建立问责制度，将任务落实好、执行好。其二是建立激励机制，注重奖励与鞭策并重。对实行得好的方法、经验要推广，对业绩突出的部门和个人要表彰。要实行绩效考核与奖金挂钩的方法，按照完成的工作业绩和部门的日常考核来确定部门和员工的奖金，拉开档次进行分配。同时，要将评估结果与员工岗位调整、职务升迁、奖励薪酬结合起来，做到褒有章，贬有据，形成能者上，平者让、庸者下的良性机制。

3、规范程序，改善方法，彰显绩效管理的科学性。谈绩效必谈考核，有的人认为做好了考核工作就是做好绩效管理。其实二者有不同的区别。绩效考核是绩效管理的重要内容之一，绩效管理要通过绩效考核来反映。绩效管理是对部门和员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以博物馆的战略发展为依据，通过定期的绩效考核，对部门的工作和员工的表现做出评估，其包括了员工的考核、培训、沟通、激励等方面的内容。一般包括如下五个基本步骤：一是制定绩效计划。博物馆依据工作目标和工作职责制定绩效计划。二是绩效沟通。馆长、中层干部和员工之间就绩效计划进行沟通，包括前期的交流和过程跟踪。三是绩效评价。在绩效周期结束后，对预先制定好的绩效计划进行评价。四是绩效反馈。通过面谈、文件等形式对绩效成绩进行反馈，提出希望和要求。五是绩效结果的运用。其结果可以客观公正的反映某部门、员工的工作绩效成绩，可用于指导员工改善绩效和提高技能，可以作为奖惩的重要依据。

方法上，要坚持“两个转变，五个结合”的方法。坚持以考核结果为重点向过程考核转变，数量考核向质量考核的转变，坚持定量与定性相结合、日常工作督查与中心工作督查相结合、督查通报与整改提高相结合，制定标准与现场指导相结合、批评教育与奖优罚劣相结合，采用民意测验、个别谈话、工作测评等方式来检验工作效果或员工绩效。在考评主体上，在坚持组织认可和群众公认相结合的基础上，要设置多元考核评价主体，特别是要将观众、学校、志愿者，同行单位，以及上级文物、宣传部门，下级二级部门纳入考核评价主体，建立上级、同级、下级、群众四位一体的考核评价主体。在纪律上，坚持公开、公平、公正的原则，必要时采取回避原则。特别是具体负责绩效管理的执行管理部门，更要高度认识到考核管理的严肃性和重要性，必须公开、公平、公正的评价被考核者，不得徇私舞弊，不得利用职权进行打击报复或谋取私利，要事实清楚，证据确凿。被考核者也要以正确的态度对待考核，对考核工作进行配合。对考绩结果不服者，被考核部门和考核者个人可以提出申诉。

4、持续改进，注重绩效管理的动态性。绩效管理是过程与结果的综合，不是一年一次填表的工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。绩效考核的过程中，管理者往往以考核的结果作为部室或个人的评估结果，忽视对服务过程的控制和对事件的持续改进。如何改进组织绩效？博物馆免费不等于免责，观众零投诉不等于观众的满意率是百分之百。只有坚持不断完善改进的理念，绩效管理才能充满生机，才不会让管理者缺乏信心，让员工感到害怕，让观众感到麻烦。因此博物馆要通过各种途径收集各方面的意见和建议，以利于持续改进。首先是观众满意度的调查。观众对博物馆提供的产品是否满意，影响到观众的忠诚度。博物馆应就博物馆所提供的服务、陈列、商品等博物馆产品，经常进行观众满意度的调查。既要在每个参观点设有观众留言簿，观众意见箱及时收集观众的意见，同时也要经常进行问卷调查，还可以进行网络意见征集。

在员工的绩效提升上，管理者要经常与员工进行绩效面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进提高的计划。同时，管理者政策的制定往往是从上而下，着重以开会研究解决问题，而对员工在想什么、员工在内部管理、个人成长等方面需要什么缺乏思考，馆长们要经常深入一线与工作人员进行沟通，这样才能了解到员工的真实想法。同时，员工长期工作在一线，与观众交往最多，最能了解观众的心理，知道观众的需求，所以管理者要通过工作例会、意见箱、电子邮件、座谈会等形式掌握员工的心理动态。绩效管理的目的不是如何奖惩员工，而更多的应考虑到，如果员工在某一阶段绩效不佳，则应通过制定培训计划、改善测评指标，来鼓励员工不断积极地去提升自身的技能。管理者要及时把个人绩效考评成绩反馈给个人，通过对德、能、勤、绩、廉等要素的评估，被评估者不仅可以从自己、上级、部属、同事甚至观众等方面获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

绩效管理是一项探索与实践，循序渐进的工作。新时期，机遇与挑战乱并存，唯有以科学的发展观为指导，合理配置资源，完善配套机制，创新管理机制和运营机制，才能最大限度的发挥博物馆的社会效益，为弘扬民族精神和时代精神服务，为强加社会义核心价值体系建设服务。

作者：肖冠雄，刘少奇同志纪念馆办公室主任，***

地址：长沙市宁乡县花明楼镇刘少奇同志纪念馆，410611 [1] 贺小钢，《绩效管理》，上海财经大学出版社，2008年8月第1版，第3页。