苏宁物流与其自建第三方物流_苏宁的自建物流之路

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苏宁物流与其自建第三方物流

【摘要】苏宁物流是围绕营销展开供应链的，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微博的利润空间。

本文首先了解苏宁物流配送的模式，分析了苏宁的自建物流体系，然后针对苏宁配送的问题找出关键影响因素。提出改进苏宁物流配送的措施。物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”。近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环！

然而，连锁商业经营和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要。配送中心几乎参与了每个环节，且起关键作用！只有配送中心高效运作，才能将统一采购、商品集中管理和连锁加盟店的又差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成规模经营，使连锁的优势充分发挥出来。在连锁规模经济效益的形成中，完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。苏宁公司的成功发展离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而物流配送的好坏又决定了苏宁电器的连锁经营能否发挥不同于其他家电行业的优势，建立高度专业化、社会化的物流配送中心是苏宁实现统一采购、统一配货、统一价格、发挥规模效应的基础。因此，物流配送在苏宁等家电连锁企业中居核心地位，甚至可以说是所有连锁企业经营的生命线。

【关键词】第三方物流；降低物流成本；苏宁物流；配送模式

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引言

苏宁长期以来一直以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务和物流解决方案。

目前，苏宁在全国拥有15个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地面积80万平米，仓储总量达到400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套。物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助SAP管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2BB2C 门店补货、城市快递，一切只为消费者。但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。

一、苏宁物流配送模式分析(一)苏宁物流配送模式概述

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 1 平方米一天的租金可以达到 3 元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一 代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客 开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中 起来为好几个顾客送，以此降低成本。但这种分散式的、人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年 2 月 5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技

2005 年，当苏宁完成了全国一、二级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，重点做好配送，做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。至于苏宁 的自建物流体系同时也可以进一步改进，在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方 的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

二、苏宁自建物流体系分析(一)苏宁自建物流体系现状

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有 5000 辆配送车的“快速反应部队”。苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有 5000 辆配送车的“快速反应 部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了 GPS 全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。拥有遍布全国的 100个“军事基地”。“快速反应部队”的 5000辆配送车行驶在中国很多城市的大 街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的 100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。目前，苏宁在全国拥有15个物流基地，93个配送中心，196个

配

送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地 总仓储面积已经达到了 80万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年 3 月份，苏宁启动了 5315 服务工程，要在全国建设 500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了 ISO9000 质量体系 认证，确保苏宁 70000 多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的 服务标准树立了新的规范。2009 年作业规模突破 500 万台，并每年以 30%以上的速度快 速增长，现 3000 多家售后服务网点服务范围可辐射到全国 90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系

(2)拓展第三方物流业务的尝试 利用已建立起来的物流网络和巨大的品牌效应，积极开展第三方物流业务的探索与尝试，积累运作经验。

(3)成立物流子公司，并发展成为第三方物流服务商在积累了一定的第三方物流运作经验的基础上，将物流部门剥离出来，组建独立核算的经营实体。物流子公司在为本企业的物流业务服务的同时，积极 对外拓展业务，成为新的利润增长点。

三、苏宁物流配送模式决策分析

综合上文分析，苏宁电器应该采用的物流模式是自建加外包的模式，即 建立自己网络化的配送中心，将各区域的配送中心组建一个虚拟的物流配送中心，并借助第三方物流的优势，将运输配送环节外包或部分外包的方式，最大程度地提高物流运作的效率，降低物流运作的成本。

将配送中心纳入企业的物流系统是现代化大型家电连锁企业物流规划的重要内容。配送中心是通 过集货、备货、分拣、配装和送货等环节来实现货物配送活动的核心组织。对于家电连锁企业，使用配送中心的好处有以下几点:（1）支持市场营销体系。配送中心以集中的库存形式取代以往各个门店的库存结构方式，减少了库存 总量，增加了供销的调控能力，有力地支持了市场营销体系的运作。（2）实现了物流系统化和规模经济地有机结合。通过先进的电子订货系统，把多家门店的要货集中汇总，由供应商集中送货到配送中心。这在一定程度上获得了规模效应，可以获得更有力的价格优势。

（3）完善了经营体系，提高统一配送率。采用配送中心有利于统一采购，统一配送，控制了商品质量，同时加速商品周转、减少商品损耗。有利于“门店管理模式”逐步向“销售管理模式”方向发展。

（4）配送中心可以集中处理各种票据等业务，有助于提高工作效率。

结论

中国现有的家电零售网络中，家电连锁店在数量上已经成为了家电营销网点的绝对主体。家电渠道主体由百货商场、大市场、专卖店演变为以家电连锁为主体，向专业规模、专业综合、专业连锁发展。物流配送是家电连锁企业正常运行的保证，在家电连锁企业飞速发展的今天，研究家电连锁企业的物流配送模式对家电连锁企业在更深层次和更广范围内、实现突破性的发展具有重要意义。经过分析研究，本文得出以下结论:(l)了解目前对于物流配送的研究情况，清楚了家电连锁物流配送的发展方向，及尚未开拓的领域。(2)依据大型家电连锁企业的配送特点，对我国大型家电连锁企业采取自