基于中深圳中航集团的案例分析_深圳中航集团管控案例
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运用平衡计分卡提升内部执行力
——中国石油化工股份有限公司北京燕山分公司
摘要：平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。关键词：平衡计分卡绩效考核执行力
一、引言：1990年，在Robert S.Kaplan和David P.Norton 带领下的研究小组对12个公司进行了一年的研究，研究课题为“衡量未来组织的业绩”。该小组开展这项研究源自这样一个想法：依靠财务方法进行业绩衡量已经过时。在研究初期，小组收集了一些富于创新精神的业绩衡量方法，其中包括模拟装置公司编制的“公司计分卡”。“公司计分卡”除了进行传统的财务角度的衡量以外，还对交货时间、新产品开发的效率等因素进行衡量。很快，研究小组就将重点放在这种多方面衡量业绩的计分卡上。在随后的研究工作中，小组充实了该计分卡，使之成为现在我们所说的“平衡计分卡”。它由财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面组成。之所以称之为平衡计分卡，是因为它兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务的衡量、外部与内部的衡量等各个方面。能够多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。平衡计分卡一般由四个方面组成：即财务、客户、内部经营过程、学习与成长，如图4-
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二、案例介绍
本案例选自深圳中航，该公司由于经营管理不善，曾经一度使公司出现盈利难度加大甚至亏损的困境。从2003年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了根本原因所在。深圳中航是一家以投资实业为主体的战略控股公司，依托航空工业雄厚的技术实力和人才优势，逐步发展成为集高科技制造、地产开发、物业管理、酒店经营、零售、高档消费品、贸易、资源等核心业务为一体的多元化企业，拥有深中航、中航地产、深天马、飞亚达等四家境内外上市公司及天虹、深南电路、中航物业、中航商贸、格兰云天大酒店、上海宾馆等一批具有影响力的知名企业。作为战略控股企业集团，面对国际环境、国家宏观政策和外部竞争环境的改变，如何保证投资企业在其业务领域持续领先，形成不同业务间的协同效应，实现集团利益的最大化，是深圳中航战略控股公司面临的重大的挑战。为应对多元化业务管理带来的挑战，2006年，深圳中航战略控股公司开始深入实施平衡计分卡战略管理体系，加强集团和各投资企业的战略管理一体化，实现成功对接，形成企业合力。
由于公司业务多元化带来的管理困难，使得深圳中航在激烈的竞争中面临重大的挑战，要想“成为有较强国际竞争力的投资公司”，公司迫切需要提高不同业务间的协同效应，全面提升综合竞争力。
三、现状分析
深圳中航集团在1992年以前属于创业起步阶段，和大多数具有央企背景的实业集团一样，深圳中航在改革开放之初充分利用特区政策和窗口优势，涉足的产业非常广泛，在短缺经济时代的特殊背景下，这一大集团发展模式契合了当时市场的需求，集团规模迅速扩大。但随着市场竞争的深入，粗放型的发展模式难以延续，1998年之后，集团各下属企业业绩均出现了不同程度的下滑。到了2002年，受产品价格下降、上市公司计提拨备等影响，深圳中航集团出现了20年来的首次巨亏。
面对严峻的局面，中航人开始反思，特定历史背景下形成的多元化经营局面究竟该如何革新才能保持其生命力？2002年底，集团确立了“以变革求发展”的经营思路，明确了以高科技制造业务、地产业务、零售业务为集团的支柱产业，既不机械地一刀切搞所谓专业化，也不任由散乱的多元混杂持续下去，而是结合实际，选择具有优势的产业，实施“有限度的多元化战略”，并在投资企业实现专业化经营。深圳中航集团把总部定位为战略控股公司，加强对各业务单元的战略管理，建立起以年度经营计划、财务预算为核心的业务管理体系。此后仅3年时间，深圳中航集团主营业务收入便从2003年的35亿元增长到2005年的近80亿元，年增长率达37%，利润总额年增长率更达到51%。今年上半年，深圳中航集团实现主营业务收入已经达到46亿元，同比增长39%；利润总额2.8亿元，同比增长193%；预计全年营业收入将突破100亿元。而集团下属的上市公司更是出现了业绩齐飞的现象，三家内地上市公司飞亚达、深南光、深天马的中期利润分别同比增长160.97%、185.17%和36.23%。
从图2可以看出，深圳中航集团涵盖深圳中航集团股份、深天马、深南光、飞亚达、中航物业、中航酒店、中航资源、江南信托、江南证券、江南期货等多行业企业集群，是多元化运营的一个经典案例。作为一家横跨多个产业的适度多元化企业集团，深圳中航集团历经25年实现了从零到100个亿的跨越，实现了互补相生的生态商业集群。在解决众多历史遗留问题的同时，多元化的业务也给深圳中航带来了新的管理问题：“集而不团”，整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性。此外，对于一家规模过百亿，产业横跨实体与金融的企业而言，多元化如何才是适度？其边界应该多大？如何才能更有效持续发展？一系列问题困扰着逐步做大的企业集团们。日前，世界知名营销大师米尔顿·科特勒和深圳中航集团总裁吴光权就此问题做了精彩对话，他们提出的“适度多元”、“新国企”、“资源式思考”等概念引发各方关注。
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2四、解决方案： 建立深圳中行的平衡计分卡 公司在2006年初试图通过建立平衡计分卡，尝试摆脱公司目前的困境。经总经理的批示，成立了以财务部经理为小组负责人的平衡计分卡小组。小组成员包括各个部门经理在内共7人。小组分几个步骤，建立平衡计分卡。他们的工作程序如下：
4.1 准备工作：明确企业战略
小组向其成员印发了平衡计分卡的介绍资料，说明了平衡计分卡的原理、财务衡量的缺陷、国外运用的情况、本公司目前所年的状况等。着重指明平衡记分卡是要大家结合自己所处的岗位明确目标，寻找能使企业成功的关键因素，并建立相应的指标。
平衡计分卡是围绕企业的战略来确定内容、目标、指标的，而公司的战略是什么呢？这个问题是不少人的疑问。战略是一个企业面对急剧变化的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划，它的构成要素包括经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等四个方面。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，资源配置是指企业资源和技能配置的水平和模式，又称为企业的特殊能力，竞争优势是通过资源配置与经营范围的决策在市场上形成的竞争地位；协同作用是企业所能寻求到的各种共同努力的结果，分力之和大于力简单相加。
集团企业从其发展沿革过程看，一般会经历专业化、相关多元化、非相关多元化、归核化这几个阶段。深圳中航集团在多元化扩张过程中，特别是在近年的战略调整中，确立了“有度多元”的发展战略，选择多个具有优势的业务领域分别实现专业化经营。
4.2确定平衡计分卡的框架
在7个经理经过讨论总结之后，一致认为以公司的现状而言，能扭亏为盈便是成功的第一步，所以目前阶段成功的关键因素应是能导致扭亏为盈的因素。虽然在确定成功的关键因素方面没有完全统一，但是存在一条明显的因果链条
学习与成长顾客满意协同效应提高业绩
从长远看，为提高本企业的业绩应该做好哪些方面的工作？
（1）增加收入，降低成本，提高投资报酬率；
（2）保持现有的客户，并吸引新的客户；
（3）整合不同部门和子公司之间的资源，实现范围经济；
（4）持续的款式创新；
（5）加强售后服务；
（6）提高领导能力，完善奖惩制度；
（7）要使雇员满意，激发他们的积极性；
（8）对雇员进行必要的培训。
以上8项工作可以汇总成财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面，其中第（1）项归入财务方面，第（2）项归入客户方面，第（3）～（5）项归入内部经营方面，第（6）～（8）项归入学习与成长方面。这就构成了公司的平衡计分卡框架。
4.3确立财务、客户、内部经营、学习与成长四个方面的目标
4.3.1 财务方面的目标
1)提高投资报酬率，实现扭亏为盈。投资报酬率反映了公司运用资产创造财富的能力，我们要
把资产用于回报率高的活动，增加每单位投资的回报；
2)降低成本。为了扭亏为盈，我们将通过提高生产能力利用程度降低单位生产成本，通过严格
费用审批制度等措施，减少不产生收入的费用；
3)增加收入。为了扭亏为盈，我们必须增加销售收入，为此有必要重心确定业务重点。我们应
在保持原有客户销售收入水平基础上，扩大对新客户的销售收入，达到增加收入的目的。
4.3.2 客户方面的目标
让客户满意：确立公司的目标客户群，了解其需要，通过前后一致连贯的快速、有效的服务实现我们对客户的承诺，消除客户服务中的错误。
4.3.3 内部经营方面的目标
1)提高创新能力。确定市场目标客户群的需要，进一步理解如何赢得这些客户；
2)通过共享技能、共享有形资源、协调的战略、垂直整合、与供应商的谈判和联合力量等方式
实现资源整合和协同效应。
4.3.4 学习成长方面的目标
1)提高信息处理能力：获取和使用的信息的能力是竞争中获胜的一个重要方面。要及时搜索获
取有用的信息，要及时发布产平的现有信息；
2)完善奖惩制度：通过奖励和惩罚相联系的手段对员工进行激励。要把平衡计分卡与奖惩措施
结合起来，进行业绩管理，促进长远目标的实现；
3)提高雇员的满意程度：通过广泛的信息沟通、培训、创造公平内部环境等来提高雇员的满意
程度；
4)提高领导能力：通过培训、雇员批评监督等手段来提高领导能力。
4.6用平衡计分卡进行业绩评价
明确集团与投资企业的定位，实现战略协同：集团总部专注于提高在战略定位、战略取舍、战略配称和战略转型方面对投资企业的战略管理能力，以集团为核心的业务平台打造、资金筹措、人才吸纳、品牌建设等方面的资源融聚能力，以及在投资企业高管团队配置、母子公司管控架构调整、战略实施推进、信息集散方面的组织配置能力；各投资企业的战略与某战略控股公司的战略实现无缝对接，深中航对部分目标提出了统一要求，既保证了深中航的战略落至实处，同时又充分体现了行业特点和企业的差异化战略。
投资企业间相互协同，形成多维度、网络状的业务结构：商业地产业务与零售业务之间，地产、酒店、物业、零售联动，形成投资、开发、运营一体化的商业地产发展模式；工业地产、商业地产与高科技制造业务的紧密结合，形成了区域整体规划及产业配套的城市新兴区域发展模式等，最终可以形成相互借力与提升的城市零售渠道发展模式和高端消费品销售模式；贸易与工业制造、零售业务协同，提供完整的供应链管理；金融与各产业协同，为各产业提供专业的产业研究和战略咨询服务。
五、应用效果
通过平衡计分卡与精益六西格玛的完美结合，实现“1+1>2”的放大效应：借助于平衡计分卡，清晰企业的愿景和战略，确定业务的重点以及改进方向，识别核心指标和核心流程；在一些核心流程中，识别关键改进点，由此建立精益六西格玛优化项目簇，从而使精益六西格玛和战略管理工具有机地结合起来。
引入平衡计分卡以来，深圳中航战略控股公司的战略目标更加清晰，战略执行更加有效，取得了突破性的业绩：深中航的营业收入从05年的19.7亿元人民币升至07年33.6亿元人民币，股东应占溢利（净利润）从1700万元人民币跃升至1.99亿元人民币，复合增长率高达242%，股价从05年的0.98港元升至07年底6.84港元，06、07年分别派息每股0.06元人民币。
由于平衡计分卡的引入和实施得到了高层领导的认可和大力推动，项目进展得十分顺利, 并取得了的成功。作为行之有效的战略管理和绩效管理工具，平衡计分卡帮助公司强化了战略意识，明确了公司愿景、战略目标以及5年的经营目标，并建立了彼此之间的因果关系，为公司的发展指明了方向。同时，借助衡量指标目标值和行动方案的管理，有力地推进了绩效体系的建立。深圳中航集团总裁吴光权评价： “我们引进平衡计分卡项目的目的是要建立起一套思维逻辑和规范的流程来管理战略，进而制定、执行、衡量公司的战略，把公司的战略切实转化为员工的行动，从而实现预期所要达到的效果，建立优于别人的竞争模式和竞争优势”
